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NPRO Vorlesung 1

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Flashcards 490
Language Deutsch
Category Micro-Economics
Level University
Created / Updated 05.06.2025 / 02.07.2025
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https://card2brain.ch/box/20250605_npro_vorlesung
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Study

Ein Start-up entwickelt neben seiner bestehenden Brillenkollektion eine eigene Pflegemittelserie. Zielgruppe bleiben dieselben Kund:innen. Welche Strategie nach Ansoff liegt vor?

Begründung: Neues Produkt für denselben Markt – Ziel ist Cross-Selling.

Ein Unternehmen bietet seinen bestehenden Kund:innen neu ein Brillenabo statt einmaligem Kauf an. Welche Strategie nach Ansoff ist das?

Begründung: Es wird ein neues Produkt-/Vertriebsformat im bestehenden Markt geschaffen.

Ein Unternehmen möchte seine Marktanteile steigern, indem es intensiver auf Kundenbindung, Rabattaktionen und Verkaufsförderung setzt. Welche Strategie nach Ansoff?

Begründung: Ziel ist es, mit bestehenden Produkten mehr Umsatz im selben Markt zu erzielen.

Ein Modelabel kauft einen Tech-Start-up auf und bringt nun digitale Accessoires auf den Markt. Zielgruppe ist neu. Welche Ansoff-Strategie trifft zu?

Begründung: Neues Produkt für neuen Markt, ggf. über Akquisition → hohes Risiko, aber auch potenziell hoher Innovationsnutzen.

Warum ist die (Ansoff) Strategie der „Produktentwicklung“ besonders gut geeignet für Unternehmen mit starker Marke und Kundenbindung?

Weil bestehende Kund:innen eher bereit sind, neue Produkte auszuprobieren, wenn sie der Marke vertrauen. → Geringere Markteintrittsbarrieren

Ein Unternehmen entscheidet sich für eine Diversifikation, obwohl es noch Wachstumspotenzial im bestehenden Markt gibt. Welche Risiken birgt diese Entscheidung?

4 Nennungen

  1. Ressourcenverteilung auf zu viele Fronten
  2. Know-how fehlt für neuen markt
  3. Kernkompetenzen werden verwässert
  4. Falscher Fokus -> gefährdet Stammgeschäft

Was beschreibt die "S-Kurve der Produktleistung"?

Den typischen Lebenszyklus eines produkts oder einer Technologie:

  1. Anfangsphase (langsames Wachstum)
  2. Hauptwachstumsphase (steiler Anstieg)
  3. Sättigungsphase (Abflachung)
    1. -> Danach sinken Innovationskraft, Differenzierung & Margen -> neue Kurve nötig!

Warum ist Portfolio-Auffrischung (S-Kurve) für nachhaltiges Unternehmenswachstum entscheidend?

Weil bestehende Produkte mit der Zeit an Wirkung und Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Ohne rechtzeitige Erneuerung entsteht eine „Strategie- oder Umsatzlücke“.

Was ist das Ziel der kontinuierlichen Einführung neuer S-Kurven?

Eine stetige Gewinnentwicklung über Zeit zu sichern – durch neue Innovationen, Technologien oder Produkte, bevor die alte Kurve ausläuft.

Unternehmen können sich langfristig auf eine starke Produktlinie verlassen (S-Kurve).

Selbst erfolgreiche Produkte erreichen ein Plateau. Ohne Weiterentwicklung droht Ertragsrückgang → Portfolio-Management notwendig.

Die grafische Darstellung der S-Kurve zeigt, dass Produktinnovationen lückenlos aneinander anschließen müssen.

Um Ertragseinbußen zu vermeiden, muss die nächste S-Kurve vor dem Verfall der aktuellen vorbereitet und gestartet werden.

Wie kann ein Unternehmen frühzeitig erkennen, dass sich seine aktuelle S-Kurve der Sättigungsphase nähert?

4 Nennungen

  1. Umsatzwachstum flacht ab
  2. Marktanteil stagniert trotz Investition
  3. Kundenfeedback zeigt sinkende Begeisterung
  4. Konkurrenz bringt disruptivere Lösungen

Welche typischen strategischen Massnahmen lösen eine neue S-Kurve aus?

5 Nennungen

  1. Neue Produktgeneration
  2. Technologische Innovation
  3. Neue Geschäftsmodelle
  4. Akquisitionen / Partnerschaften
  5. Eintritt in neue Segmente

Warum ist es gefährlich, Portfolio-Auffrischung nur reaktiv zu betreiben (S-Kurve)?

Weil dann zwischen Sättigung der alten und Markterfolg der neuen Lösung eine strategische Lücke (Strategic Gap) entsteht → Umsatzrückgang, Kundenverlust, Wettbewerbsdruck

LARS Brillen bemerkt, dass der Umsatz mit einem bestimmten Designklassiker nach 2 Jahren stagniert. Was könnte dies strategisch anzeigen? (S-Kurve)

  1. Das Produkt befindet sich in der Stättigungsphase der S-Kurve.
  2. Reaktion: Zeitpunkt zur Portfolio-Auffrischung.

Welche Maßnahme könnte LARS ergreifen, um eine neue S-Kurve zu starten?

→ Einführung einer neuen Produktlinie mit Augmented-Reality-Funktion oder einer modularen Brille mit Wechselrahmen
→ Ziel: neue Zielgruppe & Differenzierung, Innovation ohne die Basis zu verlieren

Wie könnte LARS seine Portfolio-Auffrischung strategisch absichern?

  • Parallele Produktentwicklung zu laufendem Portfolio

  • Innovationszyklen planen (z. B. alle 12–18 Monate neue Edition)

  • Kundendaten nutzen, um Trends früh zu erkennen (z. B. Bestseller, Retouren, Feedback)

Was passiert, wenn LARS zu spät in der S-Kurve mit der Entwicklung der nächsten Produktgeneration beginnt?

Es entsteht eine strategische Lücke durch sinkende Umsätze und schwächere Marktwahrnehmung. Die Kunden wandern ab. Dieses Innovationsvakuum könnten die Wettbewerber nutzen.

Wie könnte LARS Brillen seine Portfolio S-Kurven auch ohne technologische Sprünge auffrischen?

5 Nennungen 

  1. Farb- & Materialvarianten
  2. Limited Editions (Saison, Kooperationen)
  3. Nachhaltigkeits-Innovationen (z.B. zirkuläre Produktion)
  4. Personalisierung durch Gravur, Baukastensysteme
  5. Service-Innovationen

Was beschreibt 3-Horizonte-Modell nach McKinsey?

Nenne die drei Horizonte und ihre "Aufgaben".

Es ist ein Framework zur Strukturierung von Unternehmenswachstum und Innovation in drei zeitlich und strategisch unterschiedlichen Ebenen (Horizonten):

  1. Horizont 1 - Kerngeschäft ausbauen und verteidigen
  2. Horizont 2 - Aufstrebende Geschäfte aufabuen
  3. Horizont 3 - nachhaltige Optionen schaffen

Welche Erfolgsmetriken sind typisch für die drei Horizonte?

  1. Horizont 1: Return on Invested Capital (ROIC)
  2. Horizont 2: Net Present Value (NPV)
  3. Horizont 3: Option Value (z.B. strategisches Potenzial)

Die drei Horizonte (des Denkens) bauen aufeinander auf und sind sequenziell abzuarbeiten.

Die Horizonte laufen parallel – erfolgreiche Unternehmen investieren gleichzeitig in alle drei.

Der Fokus im dritten Horizont liegt auf finanzieller Kurzfristorientierung.

H3 ist risikoreich und langfristig ausgerichtet – Ziel ist strategisches Zukunftspotenzial, nicht kurzfristige Gewinne.

Was wäre ein typisches Projekt von LARS Brillen im Horizont 1?

3 Nennungen:

  1. Optimierung der bestehenden Brillenkollektion
  2. Verbesserung der Lieferkette
  3. Ausweitung des Direktvertriebs

Ziel: Performance im Kerngeschäft steigern

Was könnte ein Horizont-2-Projekt (3-Horizonte-Denken) für LARS Brillen sein?

3 Nennungen:

  1. Neue Zielgruppe (z.B. Brillen für Kinder)
  2. Brillen-Abo-Modell
  3. Internationalisierung

Ziel: Wachstumsoptionen erschliessen

Wie könnte Horizont 3 für LARS Brillen aussehen?

3 Nennungen:

  1. Entwicklung einer AR-Brille
  2. Integration biometrischer Sensorik (Gesichtsausdruck, Stimmung)
  3. Plattform für "Wearable Vision Analytics"

Ziel: radikale Neudefinition des Produkts & neue Geschäftsfelder

Warum ist es riskant, nur in Horizont 1 zu investieren?

Weil das Unternehmen kurzfristig profitabel bleibt, aber mittelfristig den Anschluss an Innovationen und neue Märkte verliert → Zukunftsblindheit

Wie kannst du die drei Horizonte in die strategische Steuerung integrieren?

4 Nennungen:

  1. Investitionsbudget aufteilen (z.B. 70/20/10-Regel)
  2. KPI-Logiken je Horizont anpassen
  3. Innovationspipeline strukturieren
  4. Verantwortlichkeiten differenzieren (Operative Leitung vs. Innovationsteam)

Was sind die drei Elemente der "3-Box-Solution"

  1. Box 1 - Present: Manage die Gegenwart und optimiere das laufende Geschäft.
  2. Box 2 - Past: Vergiss die Vergangenheit und lasse die Werte und Praktiken los, die das aktuelle Geschäft antreiben, aber das neue scheitern lassen.
  3. Box 3 - Future: Gestalte die Zukunft und erfinde ein neues Geschäftsmodell.

Was bedeutet in Box 2 der Drei-Boxen-Lösung "Vergiss die Vergangenheit" konkret?

Das bewusste Ablösen von überkommenen Routinen, Denkweisen, Strukturen oder Geschäftsmodellen, die zwar in der Vergangenheit erfolgreich waren, aber zukünftige Innovationen blockieren.

Wie ergänzt die 3-Boxen-Lösung das Modell der drei Wachstumshorizonte?

Die 3-Boxen-Lösung deckt zusätzlich den blinden Fleck der Vergangenheit ab. Sie macht klar, dass strategisches Wachstum nicht nur Neues schaffen, sondern auch Altes loslassen bedeutet (Horizont 1).

Die Gegenwart muss vollständig verlassen werden, um Innovation zu ermöglichen. (3-Box-Lösung)

Gegenwart (Box 1) bleibt wichtig – sie finanziert Zukunftsoptionen. Es geht um Balance, nicht um Abbruch.

Die Box (3-Boxen-Lösung) „Vergangenheit“ hat keine strategische Relevanz mehr.

Sie hat sehr wohl Relevanz – denn ungeprüfte Fortführung alter Logiken kann Wachstum verhindern. Die Aufgabe ist „selektives Vergessen“.

Wie würde „Box 1 – Present“ bei LARS Brillen konkret aussehen?

4 Nennungen:

  • Bestehende Kollektion optimieren
  • Online-Shop verbessern
  • Kundensupport skalieren
  • Lieferkette effizienter gestalten

Was könnte „Box 2 – Past“ bei LARS bedeuten?

3 Nennungen:

  1. Alte Zielgruppen aufgeben, die nicht mehr rentabel sind
  2. Verzicht auf analoge Vertriebslogik
  3. Designkonventionen überdenken

Wie könnte LARS die „Box 3 – Future“ gestalten?

3 Nennungen:

  1. Entwicklung einer smarten Brille mit AR-Funktion
  2. Abo-Modell mit individualisierter Brille je Jahreszeit
  3. Plattformmodell für Brillenpersonalisierung

Was passiert, wenn ein Unternehmen nur in Box 1 (3-Boxen-Lösung) bleibt?

4 Nennungen:

  1. Kurzfristig profitabel
  2. Mittelfristig Gefahr der strategischen Erschöpfung
  3. Innovationsrückstand, sinkende Relevanz
  4. Risiko: Disruption durch neue Wettbewerber

Was ist mit "benachbarten Erweiterungen" (adjacent moves) über den Kern hinaus gemeint?

Wachstumsstrategien, die nahe am bestehenden Kerngeschäft ansetzen. Z.B. neue Produkte für bestehende Kunden, neue Märkte mit bekannten produkten oder die Erweiterung vorhandener Kompetenzen.

Was sagt die Forschung über den Erfolg benachbarter Erweiterungen aus?

Je näher die Expansion am Core, desto höher die Erfolgswahrscheinlichkeit, weil bestehende Stärken genutzt und Risiken reduziert werden.

Benachbarte Expansionen sind genauso riskant wie vollständige Diversifikation.

Adjacencies basieren auf bestehenden Stärken → geringeres Risiko und bessere Skalierung.

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