-
Kartei Details
| Karten | 490 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 05.06.2025 / 02.07.2025 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20250605_npro_vorlesung
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/20250605_npro_vorlesung/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Wenn ein Projekt hoch strategisch ist, sollte es tendenziell eingekauft werden.
Hohe strategische Bedeutung → eher Make, da Kontrolle & Kompetenzaufbau notwendig.
Bei hoher Unsicherheit und großer Marktveränderung ist Buy sinnvoll.
Buy ermöglicht schnellen Zugang zu Know-how ohne langfristige Bindung – vorteilhaft in dynamischen Kontexten.
LARS möchte eine AR-Brille entwickeln. Die Technologie ist neu, aber strategisch sehr relevant. Welche MPB-Option ist naheliegend?
→ Partner oder langfristig Make
Begründung: Hohe strategische Bedeutung + fehlendes Know-how → zuerst Partnerschaft (z. B. mit einem Tech-Start-up), ggf. später eigene Entwicklung
LARS plant ein neues CRM-System. Es ist nicht strategisch entscheidend, der Markt ist dynamisch. Was tun?
→ Buy
Begründung: Standardlösungen verfügbar, keine Differenzierung nötig, schnelle Implementierung wünschenswert
Welche Vor- und Nachteile bietet die Option „Partner“?
Nenne je 3 Punkte
Vorteile:
- Zugang zu Know-how
- Teilung von Risiko und Kosten
- Flexibilität
Nachteile:
- Koordinationsaufwand
- Abhängigkeit
- Risiko von Zielkonflikten
Was spricht gegen „Make“ bei einem Vorhaben mit hoher Umweltveränderung und wenig Ressourcen?
→ Internes „Make“ wäre zu langsam, riskant und teuer
→ Empfehlung: Buy (wenn Standard) oder Partner (wenn differenzierend)
Wenn ein Projekt hoch strategisch ist, sollte das Unternehmen die Leistung intern entwickeln.
Strategisch kritische Aktivitäten sollten unter direkter Kontrolle bleiben, um Know-how aufzubauen und Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Bei mittlerer strategischer Bedeutung ist eine Partnerschaft häufig sinnvoll.
Begründung: Zusammenarbeit erlaubt es, Ressourcen zu teilen, Know-how zu nutzen und flexibel zu bleiben – ohne komplette Kontrolle aufzugeben.
Wenn eine Leistung strategisch unwichtig ist, kann sie auch zugekauft werden.
Begründung: Externe Anbieter können die Leistung oft günstiger und schneller bereitstellen – interne Entwicklung lohnt sich nicht.
Ein Projekt mit geringem Risiko sollte immer zugekauft werden.
Begründung: Geringes Risiko senkt die Hürde für internes „Make“, vor allem wenn andere Faktoren (z. B. strategisch) dafürsprechen.
Bei moderatem Risiko kann eine Partnerschaft sinnvoll sein, um Risiken zu teilen.
Begründung: Ein „Partner“ reduziert Unsicherheit, ohne gleich eine teure Inhouse-Entwicklung zu erfordern.
Externe Anbieter sollten bei riskanten Projekten vermieden werden.
Begründung: Gerade bei hoher Unsicherheit kann ein Zukauf helfen, flexibel zu bleiben und nicht zu viel Kapital zu binden.
Wenn es eilt, sollte das Unternehmen selbst entwickeln.
Begründung: Make ist oft langsam – bei Zeitdruck besser Buy oder Partner wählen.
Eine Partnerschaft ist eine geeignete Option bei mittlerem Zeitdruck.
Begründung: Partner bringen Geschwindigkeit durch Arbeitsteilung, ohne völlige Abhängigkeit zu erzeugen.
Wenn der Markt schnell reagiert, sollte eine Lösung gekauft werden.
Begründung: Buy ist die schnellste Variante – Time-to-Market kann entscheidend sein.
Eigene Ressourcen zu haben, ist ein starkes Argument für internes „Make“.
Begründung: Wenn Kompetenz und Kapazität vorhanden sind, kann intern effizient entwickelt werden.
Wenn Ressourcen vorhanden, aber nicht vollständig, ist Partner eine gute Lösung.
Begründung: Kombination aus internem Wissen und externem Zugang = Synergie
Wenn keine Ressourcen vorhanden sind, ist Zukauf oft alternativlos.
Begründung: Buy vermeidet Überlastung und Kapazitätsengpässe.
Wenn die neue Aufgabe dem Kerngeschäft stark ähnelt, ist intern entwickeln sinnvoll.
Begründung: Hohe Ähnlichkeit = geringere Lernkurve, Integration möglich
Bei teilweiser Übereinstimmung der Aktivitäten kann eine Partnerschaft Sinn ergeben.
Begründung: Partner ergänzt vorhandenes Know-how → Ressourcenkomplementarität
Je größer die Differenz zum Kerngeschäft, desto wahrscheinlicher ist „Make“.
Begründung: Bei geringer Ähnlichkeit ist Zukauf effizienter → Lernaufwand vermeiden
Bei stabiler Umwelt kann man langfristig planen – und selbst entwickeln.
Begründung: Wenig Veränderung = geringes Risiko → Make ist tragfähig
Mittlere Dynamik im Umfeld erfordert flexible Strukturen → Partner ist ideal.
Begründung: Partnerschaften erlauben dynamische Anpassung
In stark dynamischen Märkten lohnt sich internes Entwickeln besonders.
Begründung: Unsicheres Umfeld → Zukauf erlaubt schnellere Reaktion & geringeres Risiko
Bei hoher strategischer Bedeutung, fehlendem Know-how und dynamischem Umfeld ist „Partner“ die optimale Brücke zwischen Kontrolle und Agilität.
Welche Vorteile hat die MBP (Make vs. Buy. vs. Partner) Matrix?
Max. 5 Nennungen
- Es unterstützt eine schnelle Entscheidungsfindung
- Es wendet eine gewisse Objektivität auf den Prozess an
- Sie kann durch Änderung der Kriterien und der Gewichtung an die besonderen Bedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden
- Kann leicht von einem sachkundigen Team angewendet werden
- Es ist ein gutes Kommunikationsmittel
Welche Nachteile hat die MBP (Make vs. Buy. vs. Partner) Matrix?
Max. 6 Nennungen
- Das Ergebnis hat ein «Verfallsdatum»
- Entscheidungen sollten auf der Grundlage grösserer interner und externer Veränderungen neu kalibriert werden
- Das Modell hat eine gewisse Komplexität, aber es ist immer noch ein Modell
- Die Beurteilungskriterien haben in einer Organisation nie das gleiche Gewicht
- Wenn die Gewichtung nicht explizit gemacht wird, können die Ergebnisse eine Verzerrung aufweisen, die nicht jedem bewusst ist
- Selbst wenn die Empfehlung lautet, eine Partnerschaft einzugehen oder sie auszulagern, bedeutet das nicht, dass Sie die richtigen Partner finden werde
Was ist das Ziel einer SWOT-Strategie-Matrix?
Nicht nur interne und externe Faktoren zu analysieren (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), sondern daraus konkrete strategische Optionen abzuleiten – in Form von vier Strategieachsen.
Was ist eine S/O-Strategie (SWOT-Strategie-Matrix)?
→ Stärken nutzen, um Chancen zu realisieren
Beispiel: Bestehende Markenstärke einsetzen, um neue Marktchancen zu erobern.
Was ist eine W/O-Strategie? (SWOT-Strategie-Matrix)
→ Chancen nutzen, um Schwächen zu überwinden
Beispiel: Kooperation mit einem Technologieführer, um eigenes Know-how-Defizit auszugleichen.
Was ist eine S/T-Strategie? (SWOT-Strategie-Matrix)
→ Stärken einsetzen, um Bedrohungen abzuwehren
Beispiel: Starke Lieferkette nutzen, um Rohstoffknappheit besser zu bewältigen.
Was ist eine W/T-Strategie? (SWOT-Strategie-Matrix)
→ Schwächen abbauen, um Risiken besser zu meistern
Beispiel: Vertriebsstruktur ausbauen, um auf Marktrückgänge reagieren zu können.
Eine S/O-Strategie ist immer eine defensive Strategie. (SWOT-Strategie-Matrix)
Begründung: S/O ist die aggressivste Wachstumsstrategie, weil sie bestehende Stärken aktiv nutzt.
W/T-Strategien sollten bevorzugt werden, wenn ein Unternehmen in einer Krisensituation ist. (SWOT-Strategie-Matrix)
Begründung: W/T ist der defensivste Ansatz – Fokus liegt auf Schadensbegrenzung und Stabilisierung.
Welche Strategieachse liegt vor? (SWOT-Strategie-Matrix)
LARS Brillen nutzt seine starke Marke, um in einem neuen Markt (z. B. Frankreich) Fuß zu fassen.
Stärken Nutzen, um Chancen zu nutzen = Expansion
Welche Strategieachse liegt vor? (SWOT-Strategie-Matrix)
LARS hat keine eigene IT-Kompetenz, arbeitet aber mit einem Start-up, um ein AR-Brillenprojekt umzusetzen.
Schwäche wird durch Chance kompensiert
Welche Strategieachse liegt vor? (SWOT-Strategie-Matrix)
LARS nutzt sein gutes Netzwerk im Einzelhandel, um steigenden Konkurrenzdruck abzuwehren.
Stärke nutzen, um Bedrohungen zu vermeiden/beeinflussen/eliminieren
Welche Strategieachse liegt vor? (SWOT-Strategie-Matrix)
LARS reduziert sein Produktportfolio, um fokussierter auf regulatorische Marktveränderungen reagieren zu können.
Schwachstellen minimieren und Bedrohungen umgehen / vermeiden
Welche Strategieachse (SWOT-Strategie-Matrix) liegt vor?
LARS hat eine hochgradig nachhaltige Produktionskette. Diese nutzt das Unternehmen aktiv, um neue umweltbewusste Zielgruppen zu erschließen.
Stärken Nutzen, um Chancen zu nutzen
Welche Strategieachse (SWOT-Strategie-Matrix) liegt vor?
LARS verfügt über ein eingespieltes Online-Marketing-Team und nutzt diese Stärke, um schnell auf den TikTok-Trend jüngerer Zielgruppen zu reagieren.
Stärken Nutzen, um Chancen zu nutzen
