Supply Chain Management

• treibt eine falsche Planungsart die Logistikkosten in die Höhe und
• gleichzeitig drückt sie die Logistikleistung in die Tiefe.

• Planungsart (z.B. Anzahl oder Art der eingesetzten Informatiksysteme)
• Steuerungsart (z.B. Anzahl oder Art der eingesetzten Informatikstandards)
• Kapazitätsangebot und -bedarf der STULB-Mittel (z.B. Ablademittel im Wareneingang)
• Menge oder Volumen in den STULB-Prozessen (z.B. Ablademenge im Wareneingang)
• Anzahl Sammel-, Redistributions- oder Behandlungsaufträge
• Anzahl Transport- oder Förderaufträge
• Anzahl oder Art Transportmittel oder Gebinde
• Automatisierungsgrad (manuell, mechanisch, automatisch)
• Anzahl interne oder externe Umschlagsaufträge (Handlingsaufträge)
• Zentralisierungsgrad (Anzahl Lager oder Lagerstandorte)
• Anzahl Ein- oder Auslagerungspositionen
• Anzahl oder Art Lagermittel
• m3/m2 des Lagerraums / der Lagerfläche
• Anzahl Kommissionieraufträge oder -positionen
• Lagerumschlag pro Lagereinheit
• Lagerumschlag pro Lagersystem
• Anzahl Personal
• Anzahl Kunden

Aufgrund der so ermittelten Kostentreiber und Leistungsdrücker weiss man nun genau, wo das Verbesserungspotenzial liegt.

Somit hat man im SCM beim weiteren Vorgehen zur Bewertung und Realisierung von Logistikleistung berücksichtigt. 

Verbesserungen die ganzheitliche Optimierung der Logistikkosten und qualitätsgerechten

Liegt in den Informatiksystemen der Sendungsverfolgung, dem Tracking und Tracing

• Tracking (dt. folgen) bezeichnet die eigentliche Sendungsverfolgung, also die Ermittlung des aktuellen Status einer Sendung, eines Packstücks usw. während der operativen
  Sendungsabwicklung

• Tracing (dt. verfolgen) bezeichnet die nachträgliche Rückverfolgung der operativen
  Sendungsabwicklung, also die rekonstruierbare Sendungshistorie

•Strichcode (auch Barcode genannt) auf Datenträger wie Etiketten, Anhänger usw.

• RFID-Tag (Radio Frequency Identifikation)-(Tag = kleiner Chip, auch Transponder
  genannt)
• Lochstreifen
• Klarschrift
• Magnetstreifen
• Festplatten

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• Infrastrukturkosten (Kosten Kapazitätsangebot der Systeme und Anlagen)
• Planungs- und Steuerungskosten (Kernprozesskosten der Planung und Steuerung)
• Sammlungskosten (Kernprozesskosten der Sammellogistik und Redistribution)
• Transportkosten (Kernprozesskosten der Transportlogistik)
• Umschlagskosten (Handlingskosten), (Kernprozesskosten der Umschlagslogistik)
• Lagerkosten (Kernprozesskosten der Lagerlogistik)
• Behandlungskosten (Kernprozesskosten der Entsorgungslogistik)

• Anlagekosten des Beschaffungslagers
• Informatikkosten des Lagerverwaltungssystems
• Rückführungskosten des Leerguts an Lieferanten
• Transportkosten der Anlieferung
• Abladekosten im Wareneingang

• Lieferzeit
• Lieferzuverlässigkeit (Unterkategorien 
• Termintreue und Lieferbereitschaft)
• Lieferungsbeschaffenheit (UnterkategorienLiefergenauigkeit und Zustand)
• Lieferflexibilität

• Durchlaufzeit im Wareneingang
• Termingerechte Anlieferungen durch Lieferanten
• Richtige Anliefermenge und Qualitätskontrolle im Wareneingang
• Reaktionsvermögen bei Bestelländerungen

Identifizierung in drei Schritten:

1. Zuerst sind die LogistiKkosten und die Logistikleistung pro Prozess in ihre jeweiligen
   Kategorien zu zerlegen.
2. Anschliessend sind die Kosten- und Leistungskategorien pro Logistiksegment weiter in ihre
   Elemente zu zerlegen.
3. Zum Schluss werden pro Logistiksegment und Prozess die Kostentreiber und Leistungsdrücker der vorgängig ermittelten Elemente bestimmt.

Damit meint man die ganzheitliche Optimierung von: Logistikkosten, Logistikleistung und Logistikqualität, konkret:

• Die Auswirkungen der Verbesserungen von Kosten, Leistung und Qualität müssen gegenseitig geprüft und ganzheitlich optimiert werden
• Die Auswirkungen der Verbesserungen müssen auf die Zielerreichung der Effizienz (Kosten und Leistung) und Effektivität (Qualität) geprüft und ganzheitlich optimiert werden

Die logistische Hauptleistung des SCM aus Sicht des Kunden.

Leistungskategorien (keine Unterkategorien gefragt!) sind:

• Lieferzeit
• Lieferzuverlässigkeit
• Lieferungsbeschaffenheit
• Lieferflexibilität

Auf die Distributionslogistik bezogene Kostentreiber sind beispielsweise:

• Verlademittel im Warenausgang
• Informatikstandard des Lagerverwaltungssystems
• Menge Leergebinde im Warenausgang
• Anzahl Transportaufträge an Kunden• Verlademenge im Warenausgang

In den Informatiksystemen der Sendungsverfolgung, dem Tracking & Tracing.

EDI = Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch)

EAN = European Article Numbering (europäische Artikelnummerierung)

GS1 = Global System One (ein globales System)

EAN-8 und EAN-13 sowie GS1-128 und GS1-SSCC.

Frage 1: Warenwirtschaftssystem am POS (Point of Sales)

Frage 2: Codierungsstandard EAN, Erfassungsstandard OCR, Übertragungsstandard EDI

Frage 3:

• Antwort: Strichcodetechnologie nach Informatikstandard EAN-8 oder EAN-13
• Begründung: Die Weinflasche ist eine Verbrauchseinheit, dafür wird fast immer die Strichcodetechnologie sowie kein GS1-Code, sondern ein EAN-8 oder EAN-13 eingesetzt.

Frage 4:

• In beiden Fällen mit der Strichcodetechnologie (Begründung: Karton ist Handelseinheit und Container ist Logistikeinheit, dafür wird fast immer die Strichcodetechnologie eingesetzt)
• Karton nach EAN-8, EAN-13 oder GS1-128 (Begründung: Karton ist Handelseinheit, dafür werden meistens diese Informatikstandards eingesetzt)
• Container nach GS1-SSCC (Begründung: Für die Logistikeinheit Container wird immer
  dieser Informatikstandard verwendet)

Frage 5:

• WAN = Wide Area Network (Rechnerfernnetzwerk)
• LAN = Local Area Network (lokales Rechnernetz)

Strategische Logistikziele betreffen das gesamte Unternehmen und werden von der Unternehmensleitung im strategischen Planungsprozess festgelegt. Sie haben langfristige Auswirkungen auf alle internen Prozesse.

Operative Logistikziele sind spezifischer und beziehen sich auf einzelne Bereiche der Logistik. Sie werden im operativen Planungsprozess von den jeweiligen Bereichsleitern festgelegt und dienen der kurzfristigen Umsetzung im Tagesgeschäft.

• Ganzheitliche Optimierung der Effizienz und Effektivität der Logistikprozesse
• Effiziente Senkung der Logistikkosten
• Effiziente Erhöhung der Logistikleistung
• Effektive Erfüllung der Logistikqualität

• Rohstoffe, Zwischen-/Fertigprodukte und Logistikdienstleistungen nach der 6-R-Regel
• An interne und externe Kunden verfügbar machen

Nachfrage- und Angebotskapazitäten im operativen Planungsprozess in Einklang bringen und verbessern

• Erstellen Logistikkonzepte zur Planung, Steuerung, Kontrolle und Verbesserung aller Logistikprozesse (STULB) sowie der Material- und zugehörigen Informationsflüsse vomLieferanten bis zum Kunden

1. Ermittlungsphase: Aufgabe Planung des Prozessverbesserungspotenzials
2. Vorbereitungsphase: Aufgabe Planung und Steuerung von Prozessverbesserungen
3. Realisierungsphase: Aufgabe Durchführung und Kontrolle von Prozessverbesserungen

Die Aufgaben gehören zum normalen Aufgabenumfang des operativen Planungsprozesses.

Nur bei aufwendigen oder unternehmensübergreifenden Verbesserungsprojekten werden sie durch eine separate Projektorganisation wahrgenommen.

• Unternehmensextern einsetzbare Analysemethoden, z.B. Umweltanalyse

• Unternehmensintern in allen Grundfunktionen und allen Logistikprozessen einsetzbare Analysemethoden, z.B. Potenzialanalyse

• Primär in Logistikprozessen einsetzbare Analysemethoden, z.B. ABC-Analyse

Planungsmethoden in der Vorbereitungsphase

• Qualitative Planungsmethoden zur Suche und Bewertung von Alternativen aufgrund von Erfahrungen, Kenntnissen und Überlegungen, z.B. Entscheidungsbaumverfahren

• Quantitative Planungsmethoden zur Festlegung von Terminen, Bewertungskriterien und Prognosen aufgrund mathematisch-statistischer Berechnungen, z.B. Zeitreihenanalysen

    •    Zwischen den Eigeninteressen der Beteiligten, da jeder andere Prioritäten setzen könnte.

    •    Zwischen den verschiedenen KEFs, wenn sie sich gegenseitig widersprechen.

    •    Im „magischen Zieldreieck“ (Kosten, Leistung, Qualität), da eine unausgewogene Priorisierung negative Folgen haben kann.

Daher ist die klare Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel der wichtigste KEF.

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• Beschaffungsstrategie: neue Beschaffungsmärkte öffnen und langfristig entwickeln
• Beschaffungskonzept Abnehmer-/Lieferantenkooperation: Delegation von Funktionen und Verantwortungen an den Lieferanten

• Produktionsstrategie: Produktionsverfahren nach dem optimalen Fertigungsablaufprinzip
• Produktionskonzept: Werkstattfertigung

• Distributionsstrategie: optimales Distributionsnetz
• Distributionskonzept ECR: Liefer- und Durchlaufzeiten durch EDV-Einsatz verkürzen

Risiken können die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie gefährden. Besonders externe Risiken in den nationalen und internationalen Beschaffungs- und Absatzmärkten können schwer kalkulierbar sein und eine Umsetzung unmöglich machen. Deshalb werden Risiken in drei Kategorien eingeteilt:

    1.    Kalkulierbare Risiken mit vollständiger Absicherung, z. B. durch Vorauszahlung beim Zahlungsrisiko.
    2.    Kalkulierbare Risiken ohne Absicherung, aber mit hohem Nutzen, z. B. leicht steigende Transportkosten für eine deutlich bessere Lieferperformance.
    3.    Nicht oder schwer kalkulierbare Risiken, wie politische Unsicherheiten in bestimmten Ländern, die eine Umsetzung verhindern können.

Durch diese Einteilung können Unternehmen besser abwägen, ob und wie sie eine Strategie realisieren.

Ziel 1: alle Prozesse der Beschaffung (auch Logistikprozesse der Beschaffungslogistik)

Ziel 2: alle Prozesse der Distribution (auch Logistikprozesse der Distributionslogistik)

Ziel 3: Logistikprozesse der Entsorgungslogistik

Aufgabe 1: Logistikprozesse der Produktionslogistik

Aufgabe 2: Logistikprozesse der Entsorgungslogistik

Aufgabe 3: Planung: operative Planungsprozesse der Distribution

Durchführung: Logistikprozesse der Lagerlogistik

1. Ermittlungsphase
2. Vorbereitungsphase
3. Realisierungsphase

Aufgabe: Planung des Prozessverbesserungspotenzials

Aufgaben: Planung und Steuerung von Prozessverbesserungen

Aufgaben: Durchführung und Kontrolle von Prozessverbesserungen