Personal und Organisation

• Instrument zur Strukturierung und Steuerung des Informationsflusses im Verantwortungsbereich einer FP
• 4 Analysebereiche
  • Sender / Empfänger der Info (wer?)
  • Inhalte des Informationsflusses (welche?)
  • Informationszeitpunkt (wann?)
  • Informationsstrukturierung / -sicherung (wie?)
• IST-Zustand der Kommunikation dokumentieren und Ansatzpunkte zur Optimierung der Informationsflüsse identifizieren
• kann für alle „Kommunikationsarten“ im Verantwortungsbereich einmalig aufgestellt werden

• strukturierte und regelmäßige Gesprächsrunden zw. der FP und den gef. MA im Verantwortungsbereich einer FP
• 4-Phasen-Schema   
  • Themenrunde
  • Tagesordnung erstellen (zusätzl. zur urspr. Version)
  • Bearbeitung
  • Rückmeldung (Festlegung zentraler Maßnahmen, Zuständigkeiten und Fristen)

- müssen gut organisiert und strukturiert werden, um effizient zu sein       

• Regelmäßige, persönliche RM der FP an die gef. MA über deren Verhaltensweisen bzw. Leistungen in konkreten Situationen
• informeller Charakter
• Aufzeigen von Stärken und Schwächen der Mitarbeiter
• 4 Handlungsfelder zur Mitarbeiterentwicklung
  • Kraftbereich
    • nicht veränderbare Stärken  --> bewusst machen
    • leistungsförderliche Eigenschaften oder erreichte berufliche Fortschritte
  • Potenzialbereich
    • veränderbare Stärken           --> ausbauen
    • z.B. Fachwissen, Effizienz
  • Verbesserungsbereich
    • veränderbare Schwächen    --> beheben
    • z.B. mangelndes Fachwissen, schlechtes Zeitmanagement
  • Akzeptanzbereich
    • nicht veränderbare Schwächen     -->akzeptieren
    • z.B. berufliche Misserfolge, leistungsmindernde Merkmale

FALSCH

- Kritik wird immer nur durch den direkten Vorgesetzten unmittelbar nach dem durch diesen beobachteten Fehlverhalten persönlich und unter vier Augen geäußert

Antwort:

Anerkennung

• anerkennende Person ist die unmittelbare bzw. Führungskraft einer höheren Ebene, die einen Überblick über die Aufgaben des geführten Mitarbeiters hat

• Inhalt: beobachtetes Verhalten und damit verbundene Leistung oder Verhalten des geführten MA gegenüber anderen Personen im Unternehmen

• unter vier Augen, in Gegenwart anderer Mitarbeiter nur dann, wenn ein Vorbild gesetzt werden soll

• Form: persönlich oder telefonisch 

• Zeitpunkt: unmittelbar nach dem beobachteten positiven Verhalten mit einer klaren Zuordnung der Anerkennung zu konkretem Verhalten

Kritik

• ausschließlich durch unmittelbare FP

• Inhalt: beobachtetes Verhalten in Bezug auf Leistungen bzw. zwischenmenschliche Interaktion

• Vermeiden von persönlichen Angriffen

• ausschließlich unter vier Augen

• Form: persönliches Gespräch

• Klares Darlegen des eigenen Informationsstandes und klares, sachliches und eindeutiges Formulieren der Aussagen

• Zeitpunkt: unmittelbar nach dem zu kritisierenden Ereignis

RICHTIG

Man unterscheidet zwischen Kommunikations- (z.B. Mitarbeiterbesprechung, Feedback) und Koordinationsinstrumenten (z.B.Führen durch Delegation oder Partizipation).

Kommunikationsinstrumente

• Anerkennung und Kritik

• Feedbackgespräche

• Mitarbeiterbesprechung

• Kommunikationsmatrix

• Stroytelling

Koordinationsinstrumente

• Führen durch Ziele

• Führen durch Delegation

• Führen durch Partizipation

• Führen durch Gamification

FALSCH. Aus dem Konzept sind zwar keine Handlungsempfehlungen ableitbar, aber es geht davon aus, dass Gefühle neben unbewusster "Ansteckung" auch bewusst gesteuert werden können, wenn der Empfänger unsicher ist, welche Empfindlichkeit angebracht ist und dann nach Signalen des Senders sucht, um die eigene Befindlichkeit an die des Senders anzupassen. 

Prozess, bei dem Emotionen von einer Person auf eine andere übertragen werden; kann unbewusst (primitiv) oder bewusst erfolgen

• primitive emotionale Ansteckung
  • kurzfristig
  • Sender signalisiert Befindlichkeit; Empfänger ahmt Signale unbewusst nach und passt Befindlichkeit unbewusst an Sender an
• bewusste emotionale Ansteckung
  • langanhaltend
  • Empfänger ist unsicher, welche Empfindlichkeit angebracht ist, sucht nach Signalen des Senders, vergleicht eigene Gefühlslage mit der des Senders und passt seine Befindlichkeit bewusst an die des Senders an

- FP beeinflusst mithilfe von Symbolen MA im Sinne der Unternehmensziele; Instrument der entpersonalisierten Führung

• symbolisierte Führung: Führung durch Symbole, nicht aktiv durch Führungsperson
  • Verbale Symbole                  (Geschichten, Mythen, Grundsätze …)
  • interaktionale Symbole         (Riten, Gewohnheiten, Feste ...)
  • artifizielle Symbole                (Gebäude, Logos, Kleidung ...)
• symbolisierende Führung: richtige Sinngebung vorhandener Symbole und Schaffung neuer Symbole

1. Einführen von Selbstführung der MA (Erreichen von Selbstmotivation und -steuerung); z.B. Vermitteln von strategischen Denkmustern
2. Vorleben der Selbstführung gegenüber MA (Verstärken der Selbstführungsfähigkeiten); z.B. Praktizieren und Vorleben strategischer Denkmuster
3. Setzen eigener Ziele durch MA (zielgerichtetes Ausrichten der Verhaltensweisen der MA); Anregen zu eigenständigem Identifzieren und Priorisieren von Zielen durch die Mitarbeiter
4. Kreieren pos. Gedankenwelten (Etablieren positiver und konstruktiver Denkweisen); Aufzeigen von Fortschritten
5. Belohnen von Selbstführung der MA (Verstärken der Selbstführungsaktivitäten); z.B. konstruktiver Umgang mit Fehlern in der Selbstführung

6. Unterstützen von Selbstführungen durch Teams (Fördern der Kommunikation&Koordination der Aktivitäten); Verbessern der Abstimmung der Ziele einzelner Mitarbeiter

7. Etablieren einer Kultur, die Selbstführung unterstützt (Schaffen eines Orientierungsrahmens für im Verantwortungsbereich der FP gelebte Verhaltensweisen); z.B. Formulieren von Verhaltensnormen zum konstruktiven Umgang mit der Selbstführungsverantwortung

- Führungsansatz, der darauf abzielt, Mitarbeiter zu befähigen, sich selbst zu führen

- wirksame Führung nicht primär durch die FP selbst, sondern von MA aus

- Befähigung der MA, die eigenen arbeitsbezogenen Aktivitäten eigenständig und zielgerichtet zu gestalten sowie sich selbst zu motivieren

-- > Gegensatz zu klassischen Führungsmodellen

• Verhaltensbeeinflussung (Fremdsteuerung) vs. zielorientierte Selbststeuerung
• Fernsteuerung durch FP vs. Selbstführung durch MA
• Anweisung, Belohnung ... vs. Förderung Self-Leadership Kultur

--> entstammt der Leader-Member-Exchange-Theory (LMX)

- geht davon aus, dass FP und MA in Beziehung zueinander stehen

- 3 MA-Typen

• In-Group-MA: Beziehung hoher Qualität
• Out-Group-MA: Beziehung mittlerer Qualität
• Middle-Group-MA: Beziehung mittlerer Qualität

- Theorie gibt kaum Handlungsempfehlungen!

--> FP-MA-Beziehung entwickelt sich in 3 Phasen:

• Phase des Fremdseins (Rollenfindung, unmittelbare Reziprozität, Ausmaß des Austauschs gering, Qualität der Beziehung gering

• Phase der Bekanntschaft (Rollengestaltung, Reziprozität mit Verzögerung, Ausmaß des Austauschs mittel, Qualität der Beziehung mittel)

• Phase der Reife (Rollenimplementierung, unbegrenzte Reziprozität, Ausmaß des Austauschs hoch, Qualität der Beziehung hoch)

• setzt bei Perspektive der Mitarbeiter an
• wahrgenommene Führung (= IST) vs. Vergleichsstandard (=SOLL)

• Vergleich:
  • A) IST = SOLL --> hohe Akzeptanz der Führungsperson
  • B) IST < SOLL --> niedrige Akzeptanz der Führungsperson

• Vergleichsstandard ergibt sich aus Idealen, Erwartungen und Erfahrungen
• wahrgenommene Führung hinsichtlich
  • Fähigkeiten (z.B. fachliche Kenntnisse und Erfahrungen)
  • Verhaltensweisen
  • Ergebnisse der Führung (z.B. Gehaltserhöhung vs. Misserfolg)

• Aufgabenrelevanter Reifegrad der MA entscheidend
  • psychologische Reife (PR) = Motivation, eine Leistung zu erbringen
  • funktionale Reife (FR) = Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen der MA
  • 4 Reifegrade (RG)
    • M 1 = geringer RG                (geringe FR, geringe PR)  können und wollen nicht  -->unterweisend
    • M 2 = geringer-mittlerer RG  (geringe FR, hohe PR)      wollen, aber können nicht -->verkaufend
    • M 3 = mittlerer-hoher RG      (hohe FR, geringe PR)      können, aber wollen nicht --> partizipierend
    • M 4 = hoher RG                    (hohe FR, hohe PR)          können und wollen --> delegierend

• bei verschiedenen Aufgaben verschiedene Reifegrade möglich
• situative Anpassung des Führungsverhaltens --> FP muss alle 4 Führungsstile beherrschen
• Mitarbeiter- und Leistungsorientierung einer FP führt zu vier Führungsstilen:

  • unterweisend  

    • = autoritär, LO+, MO-

    • geeignet für M-1 MA (geringe FR, geringe PR)

    • Eindeutige Vorgaben durch FP

  • verkaufend
    • LO+, MO +/-
    • geeignet für M-2 MA (geringe FR, hohe PR)
    • Autonome Entscheidungen der FP, aber Beeinflussung durch pos. zw.nmenschliche Beziehungen
  • partizipierend
    • LO-, MO+
    • Eigenverantwortung der MA ohne Kontrolle durch FP
    • MA an Entscheidungsfindung beteiligt
    • geeignet für M-3 MA (hohe FR, geringe PR)
  • delegierend
    • LO-, MO-
    • Geeignet für M-4 MA (hohe FR, hohe PR)

a) fehlendes arbeitsbezogenes Selbstvertrauen der Mitarbeiter:

• unterstützende Führung (kulturunabhängig)

• Rücksichtnahme, Schaffen angenehmer Atmosphäre

b) geringe Eindeutigkeit der Aufgabe:

• direktive Führung (kulturabhängig)

• planen, koordinieren, organisieren + kontrollieren; Einhalten v. Regeln & Standards

c) geringer Grad an Herausforderung durch die Aufgabe:

• ergebnisorientierte Führung (kulturunabhängig)

• hohe LO, Setzen anspruchsvoller Ziele

d) ungerechte Belohnungen:

• partizipative Führung (kulturabhängig)

• Beratung vor Entscheidungen mit Mitarbeitern

A unabhängige Variablen

• Führungsverhalten
  • unterstützend (Rücksichtnahme, Schaffen angenehmer Atmosphäre)
  • direktiv (planen, koordinieren, organisieren + kontrollieren; Einhalten v. Regeln & Standards)
  • partizipativ (Beratung vor Entscheidungen mit Mitarbeitern)
  • ergebnisorientiert (hohe LO, Setzen anspruchsvoller Ziele)

B mediierende Variablen (vermitteln zw. abhängigen und unabhängigen Variablen)

• Erwartungen und Valenzen der Geführten

C abhängige Variablen

• Führungserfolg = Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter = Zielgröße

D situative Variablen

• Merkmale der Geführten
• Merkmale der Aufgabe
  • geringe Eindeutigkeit von Aufgaben
  • niedriger Herausforderungscharakter der Aufgabe Gedanken
• Merkmale der Umwelt
  • ungerechte Belohnungen

--> Führungsverhalten muss situationsadäquat angewendet werden!

Die Kontingenztheorie nach Fiedler unterscheidet die drei Variablen:

• Führungsstil

• Führungserfolg

• Führungssituation

- grundlegende Annahme: Führungserfolg = Zusammenspiel Führungsverhalten und Führungssituation

• Führungsstil
  • Erfassung mittels Least Preferred Co- worker – Wert; hoch = mitarbeiterorientiert, gering = leistungsorientiert)
• Führungserfolg
  • Erfassung von Leistung und Zufriedenheit der geführten Mitarbeiter
• Führungssituation
  • situative Rahmenbedingungen abhängig von
    • 1.  Führungsperson-Mitarbeiter-Beziehung
      • wichtigste situative Variable
      • je mehr Wertschätzung, desto besser ist das Verhältnis, desto eher gelingt Beeinflussung der Mitarbeiter neue Gedanken
    • 2. Positionsmacht
      • je größer die Macht, desto mehr Möglichkeiten zur Beeinflussung
    • 3. Strukturierungsgrad der Aufgabe
      • Anzahl wiederkehrender Elemente, Planbarkeit der Leistungserstellung und Überprüfbarkeit der Leistungsergebnisse
      • je höher der Strukturierungsgrad, desto höher die Beeinflussungs-möglichkeit

- Führungsstil und -situation müssen abgestimmt werden; geht davon aus, dass in bestimmten Situationen bestimmte Führungsstile erforderlich sind

- Kritik: keine empirische Belegung der Ergebnisse im realen Umfeld; selektive Auswahl der Situationsvariablen

- Chance: Grundstein für situative Ansätze der Führungsforschung; Führungsverhalten muss auch Situation berücksichtigen!

- Bedeutung der konkreten Situation oft außer Acht gelassen

- persönliche Eigenschaften der Führungskraft werden zu wenig berücksichtigt

- Theorien nur vereinfachte Darstellung einer komplexen Realität

- Wirkungsechanismus und Wirkungskette sind identisch:

• Verhalten der FP beeinflusst Verhalten und Leistung des MA
• zwei Dimensionen: Mitarbeiter- und Leistungsorientierung

- zentraler Unterschied in den unterschiedlichen Führungsstilen

• Ohio: 4 Führungsstile
• GRID: Erweiterung auf 5 Führungsstile

- unterscheidet 5 Führungsstile, die auf den zwei Dimensionen "sach-rationale Orientierung" und "sozio-emotionale Orientierung" basieren.

• 1.1: geringe SRO, geringe SEO

  • minimale Beeinflussung der MA; unrealistisch

• 1.9: geringe SRO, hohe SEO

  • Zielerreichung wird vernachlässigt, FK legt großen Wert auf Harmonie und Wohlergehen der MA; unrealistisc

• 5.5: mittlere SRO, mittlere SEO

  • Kompromiss zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

  • durchschnittliches Ergebnis, mäßiger Erfolg, da beide Orientierungen ausbaufähig

• 9.1: hohe SRO, geringe SEO

  • kurzfirstig hohe Leistung, langfristig Gefahr der Demotivation

• 9.9: hohe SRO, hohe SEO

  • am erfolgsförderlichsten

  • hohe Leistung und Motivation, Kooperation und Eigenverantwortung

Erweiterung Ohio-State-Leadership-Quadrant um Dimension Kundenorientierung (Ausrichten der Mitarbeiterziele auf Kundenorientierung und das Anerkennen kundenorientierter Verhaltensweisen der Mitarbeiter)

5 Profile des Führungsverhaltens

• autoritärer Kundenorientierter (LO+, KO+, MO-)

• Softie (LO-, KO+, MO+)

• interner Optimierer (LO+, KO-, MO+)

• Treter (LO+, KO-, MO-)

• Manager mit ausgewogenem Führungsverhalten (LO+, KO+, MO+)

Unterscheidung in Leistungs- und Mitarbeiterorientierung

1. autoritär (LO +, MO-; Zielsetzungen durch FP, ohne Einbindung der MA)

2. kooperativ (LO+, MO+; klare Zielsetzungen, gemeinsam mit MA vereinbart)

3. beziehungsorientiert (LO-, MO+; Erreichung der Leistungsziele wird Wahrung pos. Klimas tendenziell untergeordnet)

4. bürokratisch (LO-, MO-; wenig Raum für zwischenmenschliche Beziehungen, Kommunikation meist in Schriftform)

Leistungsorientierung

• sachliche Ebene der Führung

• vier Verhaltensweisen

  • Setzen und Kommunizieren von klaren Zielen

  • regelmäßiges Bewerten des Grades der Zielerreichung der Mitarbeiter

  • Konzentrieren auf die wichtigsten Aufgaben

  • sinnvolles und konsequentes Delegieren von Aufgaben an die Mitarbeiter

Mitarbeiterorientierung

• Betonung zwischenmenschlicher Aspekte

• drei Verhaltensweisen

  • persönlicher Respekt und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern

  • Rücksichtnahme auf die Belange der Mitarbeiter

  • Pflege guter zwischenmenschlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern

--> beide Dimensionen voneinander unabhängig, schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern sind kombinierbar

Antwort:

1. Starrheit bei Persönlichkeitsmerkmalen

• Persönlichkeitsmerkmale unveränderlich; problematisch, wenn Führungskräfte flexibel auf Veränderungen reagieren müssen

2. Vernachlässigung der Situation

• Einfluss der jeweiligen Arbeitssituation wird häufig nicht berücksichtigt

3. Überbewertung einzelner Eigenschaften

• bestimmte Persönlichkeitsmerkmale werden zu stark betont

FALSCH

- die vier Merkmale lauten Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit.

- basiert auf vier Persönlichkeitsmerkmalen: Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit

- betrachtet Zusammenspiel von zwei Faktoren:

• Wahrnehmung des sozialen Umfelds (angenehm oder anstrengend)
• Reaktion auf das Umfeld (bestimmt oder zurückhaltend)

Merkmale im Überblick:

1. Dominanz:

   • Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Zielstrebigkeit.
   • Überwindung von Hindernissen, jedoch Gefahr, zurückhaltende Meinungen zu übergehen.
   • Umfeld anstrengend, Reaktion bestimmt

2. Initiative:

   • Positive Umfeldwahrnehmung und Begeisterungsfähigkeit.
   • Zwischenmenschliche Ansprache, jedoch oft unstrukturierter Arbeitsstil und geringe strategische Orientierung.
   • Umfeld angenehm, Reaktion bestimmt

3. Stetigkeit:

   • Kooperationsbereitschaft und Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse.
   • Festhalten an bewährten Methoden, mit Zurückhaltung gegenüber Neuerungen.
   • Umfeld angenehm, Reaktion zurückhaltend

4. Gewissenhaftigkeit:

   • Strukturierte Arbeitsweise und Orientierung an Prinzipien.
   • Logik und Regelorientierung dominieren, jedoch begrenzte Improvisationsfähigkeit und Offenheit.
   • Umfeld anstrengend, Reaktion zurückhaltend

Führung kann auf den beiden Ebenen FP und MA beleuchtet werden; bei der Ebene der FP zielt alles auf die FP selbst ab, bei der Ebene der MA geht es darum, wie solche MA zu führen sind.

- transaktional

• basiert auf Maximierung des individuellen Nutzens (durch FP und MA)
• umfasst zwei Hauptaspekte:
  • Bedingte Verstärkung, (Belohnungen für gewünschte Leistungen) 
  • Management-by-Exception, (Delegation von Routineaufgaben)
• extrinsische (harte) Anreize
• kurzfristige Zielerreichung
• materielle Ziele
• FP = Instrukteur

- transformational

• Beeinflussung grundlegender Überzeugungen und Werte der MA
• beinhaltet
  • charismatisches Verhalten (die Führungskraft als Vorbild)
  • Inspiration (Begeisterung und Sinnhaftigkeit)
  • intellektuelle Stimulierung (Förderung von Kreativität und Problemlösung)
  • individuelle Wertschätzung (gezielte Unterstützung persönlicher Bedürfnisse)
• intrinsische (weiche) Anreize
• mittel- bis langfristige Ziele
• ideelle Zielinhalte
• FP = Coach

Antwort:

• Ausgangspunkt der charismatischen Führung sind eine klare Zielartikulation sowie das Vorleben der verfolgten Vision seitens der Führungskraft.

• Daraus ergibt sich eine positive Wahrnehmung der Führungskraft durch die Geführten.

• Die Akzeptanz wird verstärkt durch das Vorleben von Werten, das Aktivieren von Handlungsmotiven und das Kommunizieren hoher Leistungserwartungen und Vertrauen.

• Diese Faktoren führen zusammengenommen zu hohem Engagement und hoher Effektivität der geführten Mitarbeiter.

Antwort:

Annahme, dass das Verhalten der geführten MA in hohem Maße durch Ausstrahlung der FP beeinflusst wird; Eigenschaften und Kompetenezn der FP führen zum Erfolg. Zentrale Konsequenzen: außerordentliche Motivation und überdurchschnittliche Leistungen

Merkmale einer charismatischen Führungskraft:

• Hohes Selbstvertrauen

• Überzeugungskraft

• Ausgeprägte Machtorientierung

• Hohes Vertrauen in die geführten Mitarbeiter

• Kommunikationsfähigkeit

Antwort:

• eigenschaftsorientierte Perspektive

  • Persönlichkeitsmerkmale der FP = zentrale Einflussgröße des Führungserfolgs

  • Persönlichkeitseigenschaften weitgehend stabil, d. h. situationsinvariant angesehen

  • nur schwer veränderbar; kaum lernbar

• verhaltensorientierte Perspektive

  • der Erfolg hängt vom Verhalten der FP gegenüber MA ab

  • Verhaltensweisen sind in gewissen Umfang durch die FK erlernbar

• situative Perspektive der Mitarbeiterführung

  • Erfolg hängt in hohem Maße von situativen Einflüssen ab

  • Führung muss auf Situation angepasst werden

FALSCH

- zurückzuführen auf den steigenden Partizipationswunsch der MA

a) extern

• zunehmende Globalisierung (große räumliche Distanz und kulturelle Heterogenität)
• steigende Marktdynamik (geringe Planbarkeit und Steigern der Kundenorientierung)
• wachsende technologische Dynamik (virtuelles Führen und mediengestützte Kommunikation)

b) intern

• Abflachen von Hierarchien (Eigenverantwortung und Kommunikation fördern)
• häufige Unternehmensveränderungen (Veränderungsfähigkeit und Motivation fördern und Eingehen auf Unsicherheit)
• steigender Partizipationswunsch

Antwort:

• mindestens zwei Personen: FP und mind. ein geführter MA

• soziale Interaktion --> Verhalten der FP und des MA bedingen sich gegenseitig

• asymmetrische Interaktionsbeziehung, da Befugnisse ungleich verteilt

• zielorientierte Einflussnahme der FP: soll Einstellungen und Verhaltensweisen der geführten MA im Sinne der Unternehmensziele beeinflussen

• dynamische Interaktion, permanente Veränderungen im Unternehmen