Personalführung

- Instrumente der Personalentwicklung- Personalbeurteilungen/ formalisierte Mitarbeitergespräche- betriebliche Anreizsysteme

• Sender • Empfänger • Nachricht • Rückmeldung bzw. Feedback

(1) auf der Sachebene(2) auf der Appellebene(3) auf der Selbstoffenbarungsebene(4) und auf der Beziehungsebene.

Die Sachebene beinhaltet die Sachinformation nach Kenntnis und Wahrnehmung des SachebeneSenders (Worüber wird informiert und was ist die objektive Botschaft?).

Die Appellebene impliziert den Versuch, den Empfänger in einer bestimmten Art und AppellebeneWeise zum Denken, Handeln oder Unterlassen zu beeinflussen (Wozu wird veranlasst?).

Auf der Selbstoffenbarungsebene präsentiert der Sender Informationen über sich selbst, seine Fähigkeiten und Gefühle, wobei ein Sender in den meisten Fällen versuchen wird, möglichst kompetent und integer zu erscheinen (Was wird über den Sender selbst preisgegeben?).

Die Beziehungsebene beinhaltet Informationen darüber, was der Sender vom Empfänger hält und wie die Beziehung zwischen Sender und Empfänger zu bewerten ist (Was denke ich vom Gegenüber und wie stehen wir zueinander?)

(1) aktives Zuhören,(2) Schweigen, (3) Paraphrasieren, (4) Ich-Botschaften,(5) Fragen, (6) Überzeugen durch Argumente, (7) Feedback (Rückmeldung).

Zuhören sowohl kognitive als auch motivationale Aktivitäten sowie ein hohes Maß an Konzentration voraussetzt; Aktives Zuhören geht also weit über einfaches Hören oder Zuhören hinaus und heißt vielmehr, sich in den Partner hineinzuversetzen, ihm volle Aufmerksamkeit zu schenken und dabei nicht nur auf den Inhalt, sondern auch auf Zwischentöne zu achten. Man kann es als ein „einfühlendes Verstehen-Wollen“ (Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann 2004, S. 70) bezeichnen.

Schweigen öffnet den Raum zur Reflexion über das Gesagte (vgl. Feinbier 2015, S. 140ff.). Der Schweigende kann durch die Sprechpause in sich hineinspüren und seine Körpergefühle wahrnehmen. So wird die Voraussetzung für ein authentisches Verhalten und reichhaltige Gespräche gelegt. Ein zu langes Schweigen kann allerdings auch verunsichernd wirken.

Das gehörte mit eigenen Worten wiedergeben. Ähnlich wie das Zuhören signalisiert Paraphrasieren Aufmerksamkeit und Wertschätzung und dient der Vermeidung von Missverständnissen. Kernaussagen lassen sich am Gesprächsende zusammenfassen und Unklarheiten beseitigen. Nachteilig sind der Zeitaufwand und die Tatsache, dass sich der Sender schnell langweilt und bei übertriebenem Einsatz nicht ernst genommen fühlt.

Ich-Botschaften sind Äußerungen, die die eigene Meinung und die eigenen Gefühle mitteilen. Eine IchBotschaft hingegen besteht aus einem Gefühls- und einem Tatsachenanteil: Die eigenen Gefühle werden in der Ichform zum Ausdruck gebracht. Die Ich-Botschaft vermeidet eine unfruchtbare Konfrontationssituation und trägt der Tatsache Rechnung, dass zuerst der Sprecher ein Problem hat, nicht der Angesprochene (z.B. „Dies ist für mich unstimmig“ vs. „Da haben Sie unrecht“).

erner stellt die gezielte Gesprächssteuerung durch Fragen eine sinnvolle Kommunikationstechnik dar. Fragen können Gespräche gezielt steuern und dazu beitragen, das Gespräch in der Hand zu behalten. Zudem können Fragen den Empfänger motivieren, sein Commitment und Engagement zu erhöhen. Wichtig ist, dass sich der Fragensteller vorab über Zweck und Auswirkungen seiner Fragen im Klaren ist (vgl. Kanitz/Scharlau 2022, S. 43ff.). Empfohlen wird, Fragen kurz und offen zu stellen. Suggestiv- oder Alternativfragen sind zu vermeiden und die Anzahl von schließenden Fragen sollte auf ein Minimum reduziert werden

Das Überzeugen durch Argumente ist die klassische rhetorische Figur einer Kommunikationstechnik. Sie ermöglicht, den Sinn des Gesagten zu erschließen. Instrumentell gesehen bedarf es der Überzeugung, wenn die Führungskraft auf das Expertenwissen der Geführten angewiesen ist. Das Überzeugen sollte auf das Gegenüber zugeschnitten sein und respektvoll, sachlich, mit der nötigen Zeit, aber nicht zwingend allein rational erfolgen. Argumente dürfen eindringlich, aber niemals aufdringlich sein. Zwischen Fakten und Interpretationen ist klar zu trennen (vgl. Steiger 2008, S. 85ff.).

Feedback (Rückmeldung) geben sowie fordern sind für erfolgreiche Kommunikationsbeziehungen unerlässlich. Konstruktives Feedback ist motivierend und hilft, aus Fehlern zu lernen. Es soll zeitnah, einfühlsam, wertschätzend sowie situationsbezogen sein und nicht zu selten erfolgen. Im Gegensatz zu Tadel wird Lob als Rückmeldung häufig gar nicht oder inflationär genutzt (vgl. Kanitz/Scharlau 2022, S. 177ff.). Dabei ist es ein sehr banales Instrument, um Wertschätzung zu zeigen und Motivation zu erhöhen. Auch ermöglicht Feedback eine zielgerichtete Verhaltensänderung durch Reflexion. Eine sehr zentrale Regel ist, dass mehr positives als negatives Feedback gegeben werden sollte.

Zum einen kann ein Konflikt zwischen einem Führenden und einem oder mehreren Geführten bestehen. Hier ist also direkt die Führungsbeziehung betroffen. Neben diesem direkten Konflikt kann es auch zu einem Konflikt zwischen den hierarchisch gleichgestellten Organisationsmitgliedern innerhalb einer Gruppe (abteilungsinterner Konflikt) oder auch zwischen verschiedenen Abteilungen (abteilungsübergreifender Konflikt) kommen. Diese Konflikte werden auch als „laterale Kooperationskonflikte“ (Wunderer 2011, S. 481) bezeichnet. Hier ist nicht direkt die Führungsbeziehung betroffen, sondern die Konflikte beeinträchtigen die Arbeitssituation der Geführten.

latente und manifeste Konflikte

1. Beurteilungskonflikte2. Beziehungskonflikte3. Handlungskonflikte4. Rollenkonflikte5. Sachkonflikte6. Verteilungskonflikte7. Wertkonflikte

aufgaben- und beziehungsorientierte Konflikte

innerhalb der Organisation durch den Einsatz von Moderation oder interner Mediation lösen

externen Experten vielversprechender als Versuche einer internen Konfliktlösung

Grenzen der Mediation: Machteingriff notwendig

Menschen und Probleme getrennt voneinander behandelnDadurch werden Vorstellungen, Emotionen und Kommunikation in der Verhandlung zentrale Bausteine.Fokussierung auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre jeweiligen Positionen Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil. Das Ergebnis soll auf neutralen Beurteilungskriterien aufbauen:

- Ebene der Substanz bzw. des Sachverhaltes- Ebene des Prozesses

VermeindenDurchsetzenAnpassenKompromissfindungZusammenarbeit

Durchsetzen = hartAnpassen = weichVermeiden = MischformKompromissfindung = Mischform

Ist der Konflikt bereits sehr stark eskaliert, so ist sicherlich die Einbeziehung einer dritten Partei die empfehlenswerteste Strategie.Befindet sich der Konflikt hingegen noch auf einer niedrigen Eskalationsstufe, so gewinnen erneut kommunikative Kompetenzen zur Konfliktklärung an Bedeutung. Der Einsatz des Harvard-Konzeptes ist jedoch begrenzt, wegen der Macht- und Verantwortungsasymmetrie zwischen Führungskraft und Geführten.

1) Beobachtung, 2) Gefühl, 3) Bedürfnis 4) Bitte

In diesem Schritt geht es darum, die störende Handlung einer anderen Person so konkret wie möglich zu benennen, ohne sie zu bewerten. Hilfreich kann es sein sich vorzustellen, man sei eine Kamera, die einfach das aufnimmt, was sie sieht und hört (beispielsweise: „Mich stört, dass mein Artikel über das Projekt nicht auf der Homepage platziert wurde“).

In diesem Schritt geht es darum, über die eigenen Gefühle bezüglich der störenden Handlung der anderen Person zu reflektieren und dieses Gefühl auch zu benennen (beispielsweise: „Ich fühle Ärger, da ich in den Text sehr viel Arbeit investiert habe“)

Schritt 3 ist auf das eigene Bedürfnis ausgerichtet. Dieses gilt es sich bewusst zu machen und dem Konfliktpartner zu kommunizieren (beispielsweise: „Ich würde mich gern mit Ihnen über den Sachverhalt austauschen“).

Die Bitte ist der abschließende Schritt, mit dem Ausblick auf das, was sich der Sprechende wünscht (beispielsweise „Ich bitte Sie, den Sachverhalt nochmal zu überdenken, da mir das Projekt sehr am Herzen liegt“)

OrientierungMotivation

InformationsfunktionLernfunktionSoziale Funktion