Prozessmanagement Test

• Umfrage unter Mitarbeitenden durchführen
• Schnittstellen zwischen Prozessen definieren
• Prozessinformationen (bestehende Beschreibungen) beschaffen

• Sofortmaßnahmen umsetzen (z. B. Ausmisten alter Ware)
• Anpassungen in der Aufbauorganisation prüfen
• Doppelspurigkeiten erkennen und beseitigen
• Schwachstellen identifizieren
• Prozesse auf Vollständigkeit überprüfen

• Keine Störung des Ablaufs
• Keine Beteiligung der Betroffenen erforderlich
• Kostengünstig

• Mitwirkung der Betroffenen
• Klärung von Missverständnissen
• Schwachstellen können entdeckt werden
• Dient als Stimmungsbarometer

• Mitwirkung der Betroffenen
• Kostengünstig
• Viele Mitwirkende möglich

• Mitwirkung der Betroffenen
• Arbeitsablauf wird sichtbar
• Vorhandene Rapporte (z. B. Stunden- oder Tagesberichte) können genutzt werden

• Durchlaufzeit – Zeigt, wie schnell ein Prozess abgeschlossen wird, und hilft, Effizienzprobleme zu erkennen.
• Fehlerquote – Misst die Qualität und zeigt, wo Verbesserungen nötig sind.
• Kosten pro Prozess – Hilft, kostentreibende Schritte zu identifizieren und Einsparungen zu erzielen.
• Kundenzufriedenheit – Zeigt, ob der Prozess die Kundenanforderungen erfüllt.
• Prozessqualität – Bewertet, ob Standards eingehalten werden und Ergebnisse zuverlässig sind.

• Prozessziele besprechen – Alle Beteiligten müssen dieselben Ziele haben.
• Zielerreichung kontrollieren – Sicherstellen, dass Zeit, Kosten und Qualität stimmen.
• Abweichungen melden – Probleme frühzeitig kommunizieren, um schnell Lösungen zu finden.
• Verbesserungen umsetzen – Probleme lösen und den Prozess ständig verbessern

• Leitbild – Definiert die Strategie und ist für die Öffentlichkeit wichtig.
• Führungshandbuch – Regelt Aufgaben, Kompetenzen und Rollen der Schulleitung.
• Qualitätskonzept – Dient als Kontrollinstrument für die Schulkommission.

• Offene Information und Kommunikation –

  • Reduziert Unsicherheiten und baut Widerstand ab.
  • Hilft, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken.

• Aktive Beteiligung –

  • Fördert Vertrauen durch Einbindung aller Betroffenen.
  • Nimmt Ängste ernst und gewinnt kritische Stimmen als Unterstützer.

• Andere Modelle besichtigen –

  • Vergrößert das Wissen und ermöglicht Erfahrungsaustausch.
  • Fördert gemeinsames Lernen und vermeidet wiederholte Fehler.

• Input-Veranstaltungen mit Mitspracherechten –

  • Weckt Interesse und Begeisterung für die Veränderung.
  • Entwickelt gemeinsame Visionen und stärkt das Wir-Gefühl.

Die eigene Leistung mit anderen zu vergleichen, um zu sehen, wie man sich verbessern kann. Man lernt von den besten und versucht, deren Erfolge nachzumachen.

• Begrenzter Erfolg – Man kann nur so gut werden wie der Vergleichspartner und nicht besser.
• Individualität – Es verbreiten sich oft Standardlösungen und keine individuellen Anpassungen an die eigene Situation.

• Mitarbeiter, Lehrende – Lehrende können wertvolle Hinweise zur Verbesserung des Systems geben, da sie direkt mit den Prozessen arbeiten.
• Eltern, Elternvereine, Quartiervereine – Eltern müssen einbezogen werden, da sie direkt betroffene Vertreter ihrer Kinder sind und oft wichtige Perspektiven zu Entscheidungen und Prozessen haben.

• Plan (Planen) – Verbesserungsziele festlegen und Lösungskonzepte entwickeln.
• Do (Tun) – Lösungen ausprobieren und ein Pilotversuch starten.
• Check (Prüfen) – Lösungen überprüfen und die Wirksamkeit kontrollieren.
• Act (Umsetzung) – Lösungen generell einführen und die Einhaltung überprüfen, Ressourcen bereitstellen.

• Prozesszeit – Die Einhaltung der Zeitpläne im Budgetprozess ist wichtig, damit das Budget rechtzeitig von den politischen Behörden und den Stimmbürgern bewilligt werden kann.

• Bilanzkennzahlen – Diese Kennzahlen helfen dabei, die finanzielle Situation der Schule zu überwachen und sicherzustellen, dass das Budget im Einklang mit den finanziellen Vorgaben steht.

• Prozessqualität – Diese Kennzahl misst, wie gut der Budgetprozess durchgeführt wird, und stellt sicher, dass alle Schritte korrekt und effizient umgesetzt werden.

• Kundenzufriedenheit – In diesem Kontext können die politischen Behörden und Stimmbürger als "Kunden" betrachtet werden. Ihre Zufriedenheit hängt davon ab, dass das Budget eingehalten wird und keine unnötigen Kostensteigerungen auftreten.

Pro:

1. Schwachstellen erkennen – Eine Ist-Modellierung hilft, Probleme und Verbesserungspotenziale in den bestehenden Prozessen zu finden.
2. Übersicht über aktuelle Prozesse – Sie gibt einen klaren Überblick, wie die Prozesse derzeit ablaufen.
3. Stärken nutzen – Gute Aspekte der bestehenden Prozesse können in die zukünftige Planung übernommen werden.

Kontra:

1. Kreativität wird eingeschränkt – Die Ist-Modellierung kann die Mitarbeitenden davon abhalten, neue Ideen zu entwickeln.
2. Alte Fehler werden übernommen – Man könnte ineffiziente Prozesse einfach übernehmen, ohne sie zu hinterfragen.
3. Hoher Aufwand – Die Erstellung der Ist-Modelle kann viel Zeit und Aufwand erfordern.

Definition: Erfassung und Dokumentation der aktuellen Prozesse eines Unternehmens. Ziel: Schwachstellen erkennen und Verbesserungen planen.

• Schritte:
  1. Erhebung: Prozesse sammeln (z. B. durch Workshops).
  2. Analyse: Überprüfung der Daten auf Fehler und Verbesserungspotential.

• Prozessschritte auslagern

  • Nutzen: Effizienzsteigerung durch Auslagerung an kompetentere Stellen.

• Prozessschritte parallelisieren

  • Nutzen: Verkürzung der Durchlaufzeit durch gleichzeitige Ausführung.

• Prozessschritte zusammenlegen

  • Nutzen: Reduzierung von Schnittstellen und Wartezeiten.

• Prozessschritte weglassen

  • Nutzen: Eliminierung unnötiger Schritte und Reduzierung von Blindleistungen.

Hilft, die Leistung von Geschäftsprozessen zu messen und zu überwachen. Es sind einfach Zahlen, die zeigen, wie gut etwas funktioniert.

• Ziele klar machen: Mit Kennzahlen kann man genau sehen, was erreicht werden soll, z. B. wie schnell ein Prozess abläuft oder wie viel er kostet.

• Alle auf das gleiche Ziel ausrichten: Kennzahlen sorgen dafür, dass alle im Unternehmen wissen, auf was sie hinarbeiten müssen und in welche Richtung es geht.

• Prozesse besser steuern: Kennzahlen helfen dabei, die Abläufe im Unternehmen zu überwachen, damit alles reibungslos läuft und Probleme schnell erkannt werden.

• Überprüfen, ob man seine Ziele erreicht hat: Kennzahlen sind auch wichtig, um später zu zeigen, ob man die gewünschten Ergebnisse erzielt hat, z. B. ob ein Projekt im Budget geblieben ist.

• Messgrößen zur Überwachung und Bewertung der Leistung und Effizienz von Geschäftsprozessen.
• Helfen, den Erfolg zu messen, Probleme zu erkennen und Verbesserungen umzusetzen.

• Kundenzufriedenheit:

  • Warum wichtig: Zufriedene Kunden sind entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens, da sie wiederkehren und positive Empfehlungen abgeben.

• Zeit (z. B. Durchlaufzeit, Prozesszeit):

  • Warum wichtig: Die Geschwindigkeit eines Prozesses, wie schnell er abgeschlossen wird, hat direkten Einfluss auf die Effizienz und Kosten.

• Kosten:

  • Warum wichtig: Die Kontrolle der Kosten hilft, ineffiziente Bereiche zu identifizieren und den Ressourcenverbrauch zu optimieren.

• Qualität:

  • Warum wichtig: Eine hohe Qualität des Prozesses sorgt dafür, dass Fehler reduziert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden.

• Betroffene beteiligen: Mitarbeitende in den Veränderungsprozess einbeziehen.
• Persönlichen Nutzen bieten: Den Mitarbeitenden Vorteile der Veränderung aufzeigen.
• Interessante neue Erfahrungen ermöglichen: Neue, spannende Herausforderungen bieten.
• Transparente Kommunikation: Offene und ehrliche Informationen über die Veränderungen teilen.

Ablauforganisation:

1. Gestaltung der Arbeitsprozesse (dynamisch)
2. Strukturierung des Ablaufs des betrieblichen Geschehens

Aufbauorganisation:

1. Gestaltung der Organisationsstruktur (statisch)
2. Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung (AKV) definieren

Die AKV-Technik legt fest, wer welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung hat. Sie sorgt für klare Zuständigkeiten und effizientes Arbeiten.

Beispiel: Ein Projektleiter braucht Kompetenzen und Verantwortung, um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen.

• Klarheit schaffen über die Zuständigkeiten und Befugnisse.
• Fehlende oder unklare Zuständigkeiten vermeiden, um Missverständnisse und ineffizientes Arbeiten zu verhindern.
• Verantwortung und Befugnisse in einem ausgewogenen Verhältnis zu den Aufgaben setzen, um sicherzustellen, dass Aufgaben auch wirklich umgesetzt werden können.

Konzeptionelle Ebene (Prozessentwicklung)

• Aktivität: Herausfinden, wie die Prozesse aktuell ablaufen.

Operative Ebene (Prozessführung)

• Aktivität: Die geplanten Prozesse im Alltag umsetzen.

Im GPM geht es auf der konzeptionellen Ebene darum, Prozesse zu planen, und auf der operativen Ebene darum, diese im täglichen Geschäft durchzuführen.

Leistungsorientierung

• Kontinuierliche Steigerung der Effizienz und Produktivität der Geschäftsprozesse zur Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens.

Mitarbeiterorientierung

• Mitarbeitende aktiv einbeziehen und ihre Zufriedenheit fördern, indem sie eigenständig in der Prozessführung und -optimierung beteiligt werden.

Interner Veränderungsimpuls:

• Veränderungen innerhalb des Unternehmens.
  • Beispiel: Wachstum oder neue Strukturen, die Anpassungen erfordern.

Externer Veränderungsimpuls:

• Veränderungen von außen, die das Unternehmen betreffen.
  • Beispiel: Neue Marktbedingungen oder Gesetze, die das Unternehmen anpassen müssen.

• Wertschöpfungsprozess:

  • Kernprozess, direkt wertschöpfend, Kunde bezahlt dafür.
  • Beispiel: Produktion eines Produkts oder Erbringung einer Dienstleistung.

• Unterstützungsprozess:

  • Indirekt wertschöpfend, notwendig für die Kernprozesse.
  • Beispiel: IT-Support, Personalwesen, Buchhaltung.

• Führungsprozess:

  • Strategische Planung, Lenkung, Qualitätsmanagement, Rahmenbedingungen schaffen.
  • Beispiel: Unternehmensführung, Entwicklung von Geschäftsstrategien.