Personal und Organisation

Antwort:

Koordinationsinstrumente

• Etablieren von Teamnormen

• Führen durch Teamziele

• Zeitmanagement

• Konfliktmanagement

Anreizinstrumente

• Teambeurteilung

• Teamvergütung

• Durchführen von Teamevents

Antwort:

1. Partizipation der Teammitglieder an der Zielformulierung

• Nutzen von Ideen und Anregungen der Teammitglieder

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

1. Konformität mit Unternehmenszielen

• Fördern der Zielerreichung auf Unternehmensebene

• Vermeiden von Zielkonflikten der Mitarbeiter in Bezug auf übergeordnete Ziele des Unternehmens

1. Übertragbarkeit auf individuelle Ziele

• Vermeiden von Zielkonflikten zwischen den Teammitgliedern

• Erhöhen der Klarheit der Anforderungen für die Teammitglieder

1. Relevanz für alle Teammitglieder

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

• Steigern der Motivation der Teammitglieder zur Zielerreichung

1. Beeinflussbarkeit der Zielerreichung durch das Team

• Bewusst machen der Bedeutung der eigenen Leistung für das Team

• Schaffen einer Basis für die Überprüfbarkeit der Beiträge einzelner Teammitglieder

1. Transparenz für das Team

• Erhöhen der Motivationswirkung von Teamzielen

• Steigern der Identifikation der Teammitglieder mit den Teamzielen

1. Überprüfbarkeit der Zielerreichung durch das Team

• Steigern der Transparenz des Fortschrittes der Teamarbeit für die einzelnen Teammitglieder

• Steigern der Eigenverantwortlichkeit der Teammitglieder im Umgang mit den Teamzielen

• Steigern der Leistungsmotivation des Teams

Antwort:

Unter Zeitmanagement in Teams versteht man die zeitliche Koordination und Priorisierung angestrebter Aufgaben eines Teams.

Facetten

• Setzen von Zielen (Das Setzen von Zielen bezieht sich darauf, inwieweit die gewünschten Ergebnisse klar formuliert und hinsichtlich ihrer Bedeutung in eine Rangfolge gebracht werden.)

• Verwenden von Zeitmanagement-Techniken (Beim Verwenden (spezifischer) Zeitmanagementtechniken werden konkrete Maßnahmen eingesetzt, um den persönlichen Umgang der Mitarbeiter mit der Zeit zu optimieren. Beispielhaft für solche Zeitmanagementtechniken ist die Festlegung des zeitlichen Ablaufs von Besprechungen anhand von Tagesordnungspunkten zu nennen.)

• Affinität zum Organisieren

• Zeitgefühl

Antwort:

a. eine langfristig orientierte Priorisierung von Aufgaben zu erreichen?

• Einteilen von Projekten/Aufgaben nach deren Wichtigkeit und Dringlichkeit gemeinsam mit dem Team

• Sicherstellen der langfristig ausgerichteten Bearbeitung wichtiger Aufgaben durch das Team (z. B. durch Zeitpläne)

• Reservieren von Freiräumen für das Bearbeiten wichtiger Aufgaben

• Schaffen von Zeitblöcken für das Bearbeiten konzeptioneller und operativer Aufgaben

• Schaffen von Zeitpuffern im Team für unvorhergesehene wichtige und gleichzeitig dringende Aufgaben

b. eine adäquate zeitliche Einschätzung von Aufgaben sicherzustellen?

• Einfordern klarer Aussagen der Teammitglieder, wie viel Zeit sie für eine Tätigkeit brauchen

• Einschätzen der Zeitdauer zur Bearbeitung von Teilaufgaben weiterer beteiligter Personen

• Treffen klarer Vereinbarungen, wann eine Aufgabe durch das Team erfüllt werden soll

• Ansprachen von Erfahrungen der Teammitglieder mit gleichen bzw. ähnlichen Aufgaben

• Nutzen systematischer Methoden zur Zeitplanung

Antwort:

1. Der chaotisch-kreative Zeittyp

• Regelmäßiges Feedback an den Mitarbeiter

• Einführen von Projekt- und Zeitplänen

• Arbeiten mit „To-Do“-Listen

1. Der ordnungsliebende Perfektionist

• Einbinden in die Erstellung von Projektplänen

• Betrauen mit zeitkritischen bzw. inhaltlich anspruchsvollen Themen

• Sicherstellen, dass der Perfektionismus nicht die Kreativität einschränkt

• Sensibilität für die Komplexität vorgelagerter Prozesse schaffen

1. Der tatkräftig-fleißige Zeittyp

• Arbeiten mit Zeitplänen (insbesondere Zeitvorgaben für bestimmte Aufgaben)

• Setzen von Prioritäten gemeinsam mit dem Mitarbeiter

• Bewusstmachen von Teamnormen (z. B. Pünktlichkeit)

• Installation eines „Zeitwächters“

1. Der intellektuelle Überflieger

• Arbeiten mit Projekt- und Zeitplänen

• Strukturieren der Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit

1. Der bescheiden-rücksichtsvolle Zeittyp

• Arbeiten mit Projektplänen

• Verdeutlichen des Nutzens von Delegation

• Gemeinsames Identifizieren von Aufgaben, die delegiert werden können

1. Der Zeitlose

• Vereinbaren klarer Termine mit dem Teammitglied

• Hinweisen auf Bedeutung und Nutzen eines funktionierenden Zeitmanagements für das Team

Antwort:

Persönliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen Teammitgliedern auf der zwischenmenschlichen Ebene, welche sich in Spannungen, Animositäten und Ärger zwischen den Teammitgliedern niederschlagen.

• führen grundsätzlich zu einer Beeinträchtigung der Leistung von Teams

• je mehr persönliche Konflikte in einem Team herrschen, desto geringer ist der Teamerfolg

• persönliche Konflikte sollten also immer vermieden werden

Fachliche Konflikte

Unstimmigkeiten zwischen den Teammitgliedern in Bezug auf Aufgabeninhalte, aufgabenbezogene Ansichten, Ideen und Meinungen.

• können sowohl mit Chancen als auch mit Risiken für den Erfolg eines Teams verbunden sein

• die Chancen fachlicher Konflikte liegen in einer differenzierten Herangehensweise an die Aufgabenstellungen durch das Team

• die Risiken fachlicher Konflikte treten insbesondere dann zu Tage, wenn sich diese häufen oder sie eskalieren

• sowohl das völlige Unterbinden als auch eine sehr hohe Ausprägung fachlicher Konflikte beeinträchtigen den Teamerfolg

• deshalb ist eine mittlere Ausprägung sachbezogener Konflikte erforderlich, um deren Chancen zu nutzen und den Teamerfolg zu maximieren

Antwort:

1. Situation analysieren

• Herausfinden, welche Streitpunkte die Parteien gegeneinander vorbringen

• Feststellen, welchen Eskalationsgrad der Konflikt bisher hat

1. Aussprache herbeiführen

• Anhören der Streitpunkte jeder Partei

• Verdeutlichen der Lage der jeweils anderen Partei

• Schaffen eines konstruktiven Problemlösungsklimas (u. a. durch Unterbinden von Unsachlichkeiten)

1. Regelungen treffen

• Vereinbaren einer konkreten Lösung

• Verpflichten der Streitparteien zu vereinbarten Verhaltensweisen

• Abstimmen der vereinbarten Regelung mit den organisatorischen und persönlichen Gegebenheiten

1. Lerneffekt verdeutlichen

• Aufzeigen möglicher Konsequenzen, die im Falle des Befolgens bzw. des Nichtbefolgens eintreten

• Besprechen von Verhaltensweisen/Maßnahmen, um derartige Konflikte zukünftig zu vermeiden

Antwort:

Beziehungsebene

• Verdeutlichen des Nutzens von Teamarbeit für die Mitglieder persönlich sowie für das Unternehmen

• Fördern gemeinsamer Aktivitäten der Teammitglieder außerhalb des Arbeitsgeschehens (z. B. Teamevents)

• Fördern des Teamzusammenhalts im Arbeitsumfeld (Mittagessen, Betriebsfeiern usw.)

• Unterbinden persönlicher (nicht die Sache betreffender) Konflikte

• Fördern eines offenen und konstruktiven Meinungsaustauschs innerhalb des Teams

Sachebene

• Regelmäßiges Festlegen von Teamzielen und entsprechenden Prioritäten gemeinsam mit dem Team

• Schaffen von Basisstrukturen (im Hinblick auf Prozesse, Schnittstellen usw.) im Team

• Etablieren von Projekt- und Zeitplänen im Team

• Klares Regeln von Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Zuständigkeiten im Team

• Festlegen grundlegender Normen im Team

• Kombinieren individueller und teambezogener Leistungsbewertungen

• Zulassen fachlicher (auch kontroverser) Diskussionen

Antwort:

Chancen

• Verbesserung der Kooperation zwischen Mitarbeitern im Unternehmen

• Steigerung der Innovativität des Unternehmens durch Bündelung von Kompetenzen

• Steigerung der Effizienz der Prozesse

• Förderung der Leistungsorientierung des Teams

• Steigerung des Teamzusammenhalts

• Steigerung des Verantwortungsbewusstseins der Teammitglieder für das gesamte Team

• Erhöhte Sensibilität für die Leistungen anderer Teammitglieder

• Erhöhte Zufriedenheit aufgrund eines verbesserten Teamzusammenhalts

• Erhöhte Unterstützung durch andere Teammitglieder

Risiken

• Reduktion der Arbeitszufriedenheit aufgrund von Gerechtigkeitsdiskussionen

• Verunsicherung von Führungskräften und Mitarbeitern bei Implementierungsproblemen der Teamvergütung

• Mangelnde Unterstützung bei der Umsetzung der Teamvergütung durch angrenzende Einheiten im Unternehmen (z. B. Linienfunktionen)

• Leistungsrückgang aufgrund von Trittbrettfahrereffekten

• Motivationsverlust einzelner Teammitglieder aufgrund geringer Akzeptanz des Vergütungssystems

• Demotivation und Verunsicherung durch reduzierte Beeinflussbarkeit der Vergütung

• Erhöhte Fluktuation im Team aufgrund erhöhter vergütungsbezogener Unsicherheit

• Mögliche wahrgenommene Überforderung durch die im Team vereinbarten Ziele

Antwort:

• Darlegen der Chancen der Teamvergütung für das Unternehmen, das Team und den einzelnen Mitarbeiter

• Frühzeitiges Einbinden betroffener Führungskräfte in den Prozess der Vergütungsentwicklung

• Darlegen erfolgreicher Referenzbeispiele für gleiche oder ähnliche Teamvergütungsmodelle in anderen Unternehmen

• Darlegen individueller Beeinflussungsmöglichkeiten der Teamvergütung

• Einsatz eines Teamvergütungssystems, das sowohl individuelle als auch teambezogene Vergütungskomponenten enthält

• Transparent machen der eingesetzten Bemessungsgrundlagen für die Teamvergütung

• Darlegen des Prozesses der Teambeurteilung und -vergütung

• Darlegen eines klar definierten Prozesses für die Einführung teambasierter Vergütungskomponenten

• Darlegen von Übergangsregelungen im Zeitraum der Vergütungsumstellung

Antwort:

1. Basisvergütung (fixer Vergütungsanteil)

• Anteil der Vergütung, den jedes Teammitglied unabhängig von der individuellen bzw. der teambezogenen Leistung erhält

• Grundlage sind Qualifikation bzw. hierarchisches Niveau der Teammitglieder

• Ermittlung auf Basis der Einordnung in eine bestimmte Lohn- bzw. Gehaltsgruppe

1. Individueller variabler Vergütungsanteil

• Anteil der Vergütung, der abhängig von der individuellen Leistung der Teammitglieder ausgezahlt wird

• Ermittlung auf Basis der individuellen Leistungsbeurteilung

1. Teambezogener variabler Vergütungsanteil

• Anteil der Vergütung, der abhängig von der Leistung eines Teams als Ganzes ausgezahlt wird

• Ermittlung auf Basis des Zielerreichungsgrades des Teams

Antwort:

1. Absolut gleiche Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• alle Teammitglieder erhalten unabhängig von ihrer Basisvergütung und ihrem Beitrag zum Teamerfolg den gleichen Anteil an der variablen teambezogenen Vergütung

1. Relativ gleiche Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• jedes Teammitglied erhöält den gleichen Prozentsatz seiner Basisvergütung als Teil der teambezogenen variablen Vergütung

1. Individuell leistungsbezogene Verteilung der variablen teambezogenen Vergütungskomponente

• die individuelle Leistung bzw. das individuelle Verhalten dient als Bezugsgröße

• Grundlage für deren Bewertung stellt die individuelle Personalbeurteilung dar

Antwort:

1. Umwelt des Gastlandes

• Landeskultur

• Arbeitsmarktsituation

• Bildungsniveau

• Marktdynamik

1. Unternehmen des Gastlandes

• Personalmanagementsysteme

• Organisationssystem

• Unternehmenskultur

1. Mitarbeiter des Gastlandes

• Einstellung zur Arbeitstätigkeit

• Einstellung gegenüber Führungskräften

• Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung

• Bedürfnis nach Partizipation

1. Führungsperson

• Interkulturelle Führungsfähigkeiten

• Interkulturelle Führungsbereitschaft

• Interkulturelle Unsicherheit

1. Monokultureller Manager

• Niedrige Führungsfähigkeit und niedrige Führungsbereitschaft.

• Diese Führungsperson ist weder gewillt noch in der Lage, interkulturelle Führungsverantwortung zu übernehmen. Für internationale Führungsaufgaben ungeeignet.

1. Interkultureller Verweigerer

• Hohe Führungsfähigkeit, aber niedrige Führungsbereitschaft.

• Diese Person besitzt die Kompetenzen, weist jedoch wenig Offenheit und Toleranz gegenüber anderen Kulturen auf. Ziel der Entwicklung sollte die Förderung von Toleranz und Offenheit sein.

1. Interkulturell Ungeschliffener Manager

• Hohe Führungsbereitschaft, aber niedrige Führungsfähigkeit.

• Diese Person zeigt Interesse an interkulturellen Themen, verfügt jedoch nicht über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen. Schulungen und gezielte Entwicklungsmaßnahmen sind hier wichtig.

1. Interkulturell Aufgeschlossener Manager

• Hohe Führungsfähigkeit und hohe Führungsbereitschaft.

• Diese Führungskraft ist sowohl offen als auch kompetent im Umgang mit kulturellen Unterschieden und eignet sich ideal für internationale Führungsaufgabe

Antwort:

1. Standardisierungsstrategie

• Beschreibung: Führungspraktiken werden einheitlich über Ländergrenzen hinweg angewendet. Sie basiert auf der Universalitätsthese, die annimmt, dass bestimmte Führungspraktiken in unterschiedlichen Kulturen gleichermaßen erfolgreich sind.

• Rahmenbedingungen: Empfohlen in kulturell homogenen Kontexten oder bei standardisierten Unternehmensstrukturen, in denen einheitliche Prozesse entscheidend sind.

1. Differenzierungsstrategie

• Beschreibung: Führungspraktiken werden an die jeweilige Kultur angepasst. Die Kulturabhängigkeitsthese besagt, dass Führung nur dann effektiv ist, wenn sie die kulturellen Besonderheiten berücksichtigt.

• Rahmenbedingungen: Geeignet in heterogenen kulturellen Umfeldern, in denen lokale Anpassung notwendig ist, z. B. bei länderspezifischen Teams oder stark diversifizierten Märkten.

1. Hybride Strategie

• Beschreibung: Eine Mischung aus Standardisierung und Differenzierung. Während einige Führungspraktiken universell angewendet werden können, müssen andere an spezifische kulturelle Kontexte angepasst werden.

• Rahmenbedingungen: Empfehlenswert in gemischten Umfeldern, wo sowohl universelle Standards als auch kulturelle Sensibilität erforderlich sind

Antwort:

Internationale Strategieteams

Sind mit der Entwicklung bzw. der Änderung unternehmensweiter Strategien betraut. Die Integration von Teammitgliedern unterschiedlicher Länderkulturen erfolgt mit der Zielsetzung, den spezifischen Besonderheiten der Länder, in denen ein Unternehmen tätig ist, möglichst umfassend im Rahmen langfristiger Planungen gerecht zu werden.

Internationaler Koordinationsteams

Die zentrale Aufgabe internationaler Koordinationsteams besteht in der Abstimmung der länderübergreifenden Aktivitäten eines Unternehmens, um Effizienzverluste der internationalen Geschäftstätigkeit zu vermeiden. Derartige Teams werden beispielsweise im Unternehmen Airbus eingesetzt, um die internationale Auslieferung von Flugzeugen zu koordinieren.

Internationale Change Management Teams

Internationale Change Management Teams sind mit der Koordination und der Umsetzung unternehmensweiter Veränderungen über die Ländergrenzen hinweg betraut. Die einzelnen Teammitglieder sind auf verschiedene Länder verteilt und vor Ort für die Koordination von Veränderungen in der jeweiligen Länderniederlassung verantwortlich. Beispielhaft für solche Teams sind weltweit verteilte Projektteams zur SAP R/3 Einführung durch das Unternehmen IBM zu nennen.

Antwort:

Fachliche Fähigkeiten

• Technologische Kommunikationskompetenz

• Projektmanagement

• Netzwerkbildung

• Selbstmanagement

• Schnittstellenmanagement

Persönliche Fähigkeiten

• Global Mindset (Sensibilität für andere Kulturen)

• Interpersonale Aufmerksamkeit (Sensibilität für verschiedene Kommunikationsstile im Team und Bewusstsein über ihren Einfluss auf die Mitglieder des Teams)

Antwort:

1. Kosmopolit

• die Stärken dieser Teammitglieder liegen primär in ihrer internationalen Vernetzung sowie in ihrer Fähigkeit, sich schnell in andere Kulturen einzufinden

• Teams, in denen die Überbrückung interkultureller Heterogenität besonders wichtig ist

• Teams mit Mitgliedern aus Kulturen, mit denen das Unternehmen bislang wenig Erfahrungen aufweist

1. Globaler Teamplayer

• Starkes Interesse an anderen Kulturen in Verbindung mit einer hohen Affinität zu neuen Kommunikationsmedien

• erfüllen am ehesten die Voraussetzungen, um erfolgreich in internationalen Teams zu arbeiten

• aufgrund ihrer hohen technologiebezogenen Kompetenz können sie auch in technologieaffinen Projekten eingesetzt werden und dort die kulturelle Vernetzung zwischen den Teammitgliedern fördern

1. Traditioneller

• diese Personen sind für den Einsatz in internationalen Teams wenig geeignet

1. Technologie Junkie

• Die Stärken dieser Teammitglieder liegen in deren Fähigkeiten, relativ vielfältig über elektronische Medien zu kommunizieren.

• Potenzielle Schwächen ergeben sich daraus, dass diese Teammitglieder eher ungern die Distanz aufgeben, die ihnen die elektronische Kommunikation bietet.

• Technologie-Junkies versuchen, persönliche Interaktion nach Möglichkeit zu vermeiden.

Antwort:

1. Regionale Barrieren

• Durchführen regelmäßiger persönlicher Meetings

• Abstimmen von Zeitplänen für regelmäßige (virtuelle) Meetings

• Definieren von Zeitfenstern für die telefonische Erreichbarkeit der einzelnen Teammitglieder

• Festlegen durchschnittlicher Bearbeitungszeiten für (kleinere) Anfragen von Teammitgliedern

• Erarbeiten von Projektplänen

• Festlegen von zeitlichen Meilensteinen für Zwischenergebnisse

1. Strukturelle Barrieren

• Klare organisatorische Einbettung des Teams als Linienfunktion im Unternehmen

• Ausstattung des Teams mit hinreichenden Ressourcen (materiell, personell)

• Übertragen von Verantwortungskompetenzen für die Umsetzung von Entscheidungen auf das Team

• Festlegen eines Ansprechpartners auf nächst höherer Ebene des Teams, der das Team bei der Umsetzung von Entscheidungen unterstützt

1. Teambezogene Barrieren

• Regelung standardisierter Kommunikationsflüsse im Team mithilfe einer

• Kommunikationsmatrix

• Durchführen von Teamevents als Incentive für außerordentliche

• Leistungen des Teams

1. Individuelle Barrieren

• Klare Definition von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten im Team im Rahmen eines persönlichen Kick-off-Meetings

• Festlegen von Teamzielen und Beiträgen der einzelnen Teammitglieder

• Vermeiden (soweit möglich) von Widersprüchen zwischen den

• Teamzielen und den Zielen der jeweiligen Unternehmen, aus denen die verschiedenen Teammitglieder kommen

1. Aufgabenbezogene Barrieren

• Leisten von Hilfestellungen zur Strukturierung von Aufgaben des Teams durch die Führungsperson

• Identifizieren und Regeln problematischer Schnittstellen im Team

• Aufteilen komplexer Aufgaben in Teilprojekte