PQK

- Potenzialeinschätzung: Aktueller Leistungsstand wird in Form von Personalbeurteilungen festgestellt. Aus den Stärken/Schwächen wird eine Prognose über das MA-Potenzial abgeleitet.

- Interviews: Mit den betroffenen MA werden Personalentwicklungsgepräche gefführt, oder Wissensstand wird erfragt.

- Eignungstests: Messverfahren, die unter standardisierten Bedingungen Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen von Personen erheben. Alternativ können Tests bzw. Aufgaben entsprechend entwickelt werden.

- Assesment-Center: MA absolvieren verschiedene simulierte Übungen.

- Einschätzung der Führungskräfte zu den MA

Projektmethode: Es soll etwas Neues entwickelt oder etwas Vorhandenes verbessert werden. Die Methode wird idealerweise in Teamarbeit durchgeführt. Sie Ist geeignet, weil  Azubis in einem begrenzten Umfeld selbstständig planen und handeln müssen und dazu mit anderen zusammenarbeiten müssen.

Fallstudie: Es wird ein bereits abgeschlossener, in der Vergangenheit liegender komplexer Fall bearbeitet. Werden z.B. von mehreren Azubis gemeinsam mit Fach-MA bearbeitet werden, damit Wissenstransfer aus der Praxis stattfinden kann.

Rollenspiel: Um alltägliche Arbeitssituationen gemeinsam mit anderen einzuüben, weil auch hier die Kommunikation mit anderen im Vordergrund steht.

Erkundung: Azubis verlassen ihren Arbeitsplatz (ggf. sogar Betrieb), um sich über einen Sachverhalt oder z.B. organisatorische Gegebenheiten zu informieren (erkundingen). Methode ist geeignet, weil Azubi sich selbstständig informieren und über Abteilung hinaus kommunizieren muss.

- Beendingung durch Zeitablauf: Das Berufsausbildungsverhältnis endet gemäß §21 Abs. 1 BBiG mit dem Ablauf der Ausbildungszeit. Dabei ist der im Ausbildungsvertrag konkret vereinbarte Termin zugrunde zu legen. Zulässige Abkürzungen und Verlängerungen sind zu berücksichtigen.

- Bestehen Azubis vor Ablauf der Ausbildungszeit die Abschlussprüfung so endet gemäß §21 Abs. 2 BBiG das Berufsausbildungsverhältnis mit der Bekanntgabe des Ergebnisses durch den Prüfungsausschuss.

- Kündigunng durch den Betrieb

- Kündigung durch den Azubi

- Einvernehmliche Auflösung durch Aufhebungsvertrag (ist in Schriftform abzufassen)

-Strategisches Bildungscontrolling: Befasst sich mit Zielen, Planung und Kontrolle der Bildungsarbeit im Sinne der strategischen Unternehmensziele. Hierbei steht der Ausbau und Erhalt der strategischer Wettbewerbsvorteile durch qualifizierte Human Ressources im Vordergrund, deren Qualität langfristig zu sichern ist.

-Operatives Bildungscontrolling: Befasst sich mit der kurzfristigen Steuerung der betrieblichen Bildung innerhalb eines Kalenderjahres. Ausgangspunkt ist die Planung, beginnend mit einer Bildungsbedarfsermittlung, gefolgt von der entsprechenden Maßnahmenplanung und -umsetzung. Am Ende steht die Erfolgskontrolle.

Quantitatives Bildungscontrolling: Befasst sich mit der Erfassung, Planung, Steuerung und Kontrolle der aufgewendeten Mitteln und stellt Sachverhalte dar, die zahlenmäßig eindeutig erfassbar sind.

Quantitatives Bildungscontrolling: Befasst sich mit den Inhalten der Bildungsmaßnahmen. Controllingobjekte sind z.B. die Überprüfung der dargestellten Inhalte, Trainerkompetenzen und didaktische Vorgehensweisen sowie Beurteilungsbögen und Transferkontrolle.

1. Legitimationsfunktion: Nachweis, ob die angestrebten Ziele durch die Maßnahme tatsächlich erreicht werden.

2. Verbesserungsfunktion: Hinweis, wie die durchgeführten Maßnahmen verbessert werden können.

3. Effizienzfunktion: Nachweis, dass der Nutzen der Maßnahme die entstandenen Kosten übersteigt.

Das Feedbackgespräch ist grundsätzlich dazu gedacht, einer anderen Person die Möglichkeit zu geben, sich mit dem eigenen Verhalten kritisch auseinanderzusetzen. Hierbei wird zwischen Feedbackregeln für den Sender und Empfänger unterschieden:

Regeln für den Feedback-Geber: Das Feedback soll: beschreibend, nicht bewertend sein, sich auf konkretes Verhalten beziehen und nicht auf Eigenschaften, sich auf Beobachtungen beziehen, eigene Empfindungen und Reaktionen benennen, sobald wie möglich erfolgen.

Regeln für den Feedback- Empfänger: Der Feedbackempfänger sollte: zuhören, ggf. nachfragen, sich nicht rechtfertigen, verteidigen, argumentieren, darüber nachdenken, dem Feedback--Geber deutlich machen, dass das Feedack angekommen ist.

In Anlehnung an die Bedürfnispyramide nach Maslow entwickelte Alderfer die ERG-Theorie.

1. Er reduzierte die 5 Bedürfnisstufen auf 3 und gibt die hierachische Ordnung auf. Die Stufen sind:
-Existenzbedürfnisse, - Beziehungsbedürfnisse, Wachstumsbedürfnisse.

2. In seiner Theorie berücksichtigt er die Tatsache, dass Menschen sehr unterschiedlich auf die Bedürfnisbefriedigung reagieren können. Z.B. löst ein Mangel im Bereich sozialer Bedürfnisse beim einen Frustration aus mit dem Wunsch nach einer Ersatzbefriedigung, beim anderen wird der Wunsch nach sozialer Bedürfnisbefriedigung noch weiter verstärkt.

3. Von daher geht es beei der ERG Theorie um Motivationserklärungen, bei denen Mangelsituationen durch Kompensation ausgeglichen werden.

Ich bin OK- Du bist OK: a) Wertschätzung der eigenen Person gegenüber, zeige Selbstvertrauen, kann Stärken und Schwächen realistisch einschätzen, bin kompetenz. 
B) Wertschätzung dem anderen gegenüber, auch bei Meinungsverschiedenheiten, Respekt und Achtung vor dem Anderen --> Kommunikation auf Augenhöhe: Wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Gespräche.

Ich bin OK- Du bist nicht OK a) Sie oben: Wertschätzung. B) Keine Wertschätzung, halte ihn für inkompetentt, sehe nur Schwächen, wenig Respekt. --> Kommunikation von oben herab: Wirkt überheblich, erzeugt negative Gefühle.

Ich bin nicht OK- du bist OK: a) Selbstzweifel, unselbstbewusstes Auftreten, geringer Selbstwert, fühle mich inkompetent. B) den anderen schätzt man als kompetent und stark ein, Respekt und Achtung vor seiner Stellung und seinen Fähigkeiten --> Kommunnikation läuft Gefahr, unterwürfig und devot und ich zum JA Sager zu werden.

Ich bin nicht OK- du bist nicht OK: A) siehe oben: Selbstzweifel. B) Siehe Oben: Keine Wertschätzung --> Kommunikation höchst problematisch und nicht konstruktiv. Gespräch beenden und erst wieder aufnehmen, wenn die Einstellung sich geändert hat.

- Mein Interesse am Gespräch klären
- Wesentliche Argumente sammeln
- Fehlende Informationen einholen
- Ziel des Gesprächs bestimmen
- ggf. Unterlagen zusammenstellen/verteilen
- Störungen einkalkulieren und Gegenmaßnahmen vorrbereiten

Zur Förderung von MA werden im Rahmen von Training on the Job folgende Instrumente eingesetzt:
Bei der Einarbeitung am Arbeitsplatz werden neue MA von erfahrenen MA mithilfe von Unterweisungen im neuen Aufgabengebiet eingearbeitet.
Jobenlargement (Aufgabenerweiterung): Aufgabenfeld wird z.B. durch Sonderaufgaben auf der gleichen Hierachieebene erweitert. Arbeit wird abwechslungsreicher und MA flexibler einsetzbar.
Jobenrichment (Aufgabenbereicherung): Erweiterte Verantwortung durch neue Aufgaben mit einem höheren Anforderungsniveau.
Jobrotation (Arbeitsplatzwechsel): In Intervallen findet ein Arbeitsplatzwechsel statt. Dient zur Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen. Die MA übernehmen in den neuen Aufgabengebieten die Verantwortung für ihre Tätigkeit. Fördert zudem das Verständnis unter den Abteilungen.

- Beim Mentoring handelt es sich um eine Maßnahme, bei der einer Führungsnachwuchskraft eine ältere,, erfahrene Führungskraft zur Seite gestellt wird. Die Führungskraft hilft dem Mentee, seine Fähigkeiten zu entwickeln.

-Beim Coaching wird ein externer Berater hinzugezogen. Kann in verschiedenen Formen (Gruppen- oder Tean oder Einzelcoaching) stattfinden. Anlass kann z.B. die Übernahme von neuen Führungsaufgaben sein. -->Wird überwiegend im oberen Führungskreis eingesetzt.

Maßnahmen, die nicht unmittelbar am Arbeitsplatz durchgeführt werden, z.B. Seminare, Webinare, Virtual Classroom.

Beurteilungsgespräche dienen dem MA zur Orientierung, wo er seine eigene Leistun ansiedeln kann. Es ist wichtig, dass die MA die Beurteilung verstehen, akzeptieren und nachvollziehen können. Sie dienen z.B. dazu: 
- Aufgaben, Ziele und Arbeitsergebnisse durchzusprechen und gemeinsame Schlüsse daraus zu ziehen.
- Leistungssteigerungen und Verhaltensänderungen zu bewirken.

- Sind häufig Bestandteile von Management by Objectives 
- Ziele sind Grundlage jeder Planung und dienen der Orientierung
- Wichtig für das Führen solcher Gespräche ist, dass die FK die Ziele des Unternehmens und deren Sinn und Zweck verstanden hat und auch hinter ihnen steht.

Der Ablauf: -Zielerreichung der letzten Periode besprechen
- Unternehmensziele für den Zielvereinbarungszeitraum erläutern
- Den MA nach seinen Zielen fragen
- Dem MA erklären, welche Ziele die Führungskraft gerne mit ihm vereinbaren würde.

- Es geht darum, MA für weitere Aufgaben/Positionen zu qualifzieren und ihnen Perspektiven für ihren weiteren beruflichen Werdegang aufzuzeigen.
-Die Führungskraft sollte vor dem Gespräch mit dem Unternnehmen abklären, welchhe Entwicklungsmöglichkeiten es überhaupt für den MA gibt.
-Dient der Förderung der fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenz des MA.
-Ausgangspunkt ist häufig eine Stärken-Schwächen Analyse des MA.
-Nach Austausch der Gesprächsteilnehmer über ihre Vorstellungen sollte ein Maßnahmeplan vereinbart werden.

-Es geht umm Verhaltensweisen des MA, mit denen er gegen eine festgelegte Vereinbarung verstoßen hat. Es ist von Bedeutung, zwischen SAch- und Beziehungsebene zu trennen.
Ziele des Vorgesetzten können z.B. sein:
-Konkrete Misstände ansprechen
-Einsicht für fehlerhafte/mangelnde Leistung odeer Fehlverhalten bei dem MA erzeugen.
-Motivation zur Verbesserung des aktuellen Zustandes erreichen.
-Die Beziehung zu verbessern
-Aussprache über unterschiedliche Vorstellungen und Klärung ermöglichen

Der Moderator: -Steuert den Prozess 
-Ist Methodenspezialist und muss nicht inhaltlicher Experte sein.
-trägt die Verantwortung für den Gruppenarbeitsprozess, aber nicht für dessen inhaltliche Qualität.
-muss an der richtigen Stelle die richtigen Fragen stellen,
-organisiert ein Gruppengespräch

Der Präsentator: -Ist inhaltlicher/fachlicher Experte und steht im Vordergrund
-Ist verantwortlich für die präsentierten Inhalte
-will überzeugen und die Teilnehmer für seine Sache gewinnen.
-soll motiviert sein und mit Störungen umgehen können.
-Eine annsprechende Visualisierung derr Inhalte ist wichtig für den Erfolg.

-Einstieg: Es geht um die Schaffung einees positiven Arbeitsklimas, die Hinführung zum Thema und um das gegenseitige Kennenlernen. Spielregeln werden vereinbart.
-Themensamlung: Alle Ideen der Teilnehmenden zur Fragestellung werden mithilfe einer Kartenabfrage gesammelt.
-Clusternm: Die Ideen werden durch die Gruppe sinnvoll zu Themenblöcken zusammengefasst. Zu jedem Cluster wird durch die Gruppe eine Überschrift formuliert und diese werden dann in einen Themenspeicher übertragen.
-Priorisieren: Die Themen im Speicher werden durch die Gruppe nach Wichtigkeit priorisiert. Z.B. durch eine Mehrpunktefrage wird eine Reihenfolge mit Schwerpunkt gebildet.
-Maßnahmenplanung: Es wird festgelegt, wer was bis zu welchem Termin mit wem erarbeitet.
-Bearbeitung: von Themen in Kleingruppen. Erarbeitung von Lösungen.
-Abschluss: Reflexion des Ergebisses bezüglich Inhalt und Kooperation während der Moderation.

--> ETCPMBA (Einstieg, Themensammlung, Clustern, Priorisieren, Maßnahmenplanung, Bearbeitung, Abschluss)

Visualisierungsregeln für die Moderation:
- Gut lesbare Druckschrift
- Nur das Wesentliche visualisieren
- Texte und Bilder in ausgewogenem Verhältnis
- Farben sparsam und zusammenfassend einsetzen

-Zwei Schriftgrößen verwenden
-Gliederungszeichen verwenden
-Farben dezent und gezielt einsetzen 
-Wichtiges hervorheben

1. Stoff sammeln für den Inhalt der Präsentation
2. Inhalte selektieren, die visualisiert werden sollen
3. Komprimieren: Inhalte auf das Wesentliche reduzieren
4. Visualisierung: Inhalte in der Präsentation darstellen

- Offene Körperhaltung, dem Publikum zugewandt 
- Ruhige Bewegungen 
- Blickkontakt mit den Teilnehmern
- Freundliche/fröhliche Mimik, lächeln
- Zuhörer zielgruppenorientiert ansprechen, um Aufmerksamkeit zu gewinnen