PQK

Die didaktische Parallelität besagt, dass die Ausbildungsrahmenpläne, die Teil der jeweiligen Ausbildungsordnung sind, mit den Rahmenlehrplänen der Berufsschule im Hinblick auf die Ausbildungsinhalte und den Zeitpunkt der Vermittlung in Betrieb und Schule abgestimmt werden.
Hierdurch soll eine optimale Verknüpfung, die sogenannte "didaktische Parallelität" erreicht werden.
Z.B. Kann in der Schule das Zustandekommen eines Vertrages gelernt werden, in der Praxis geht damit die Tätigkeit in einer Antragsabteilung einher.

- Die Azubiis können für die Vermittlung der Inhalte in einer anderen Betriebsstätte eingesetzt werden.

- Es wäre möglich, mit anderen Unternehmen vor Ort eine Ausbildungskooperation einzugehen.

- Könnte durch eine überbetriebliche Ausbildungsstätte z.B. BWV vermittelt werden.

§ 14ff. BBiG:

- Sie müssen selbst ausbilden oder einen Ausbilder ausdrücklich damit beauftragen.

- Sie haben dafür zu sorgen, dass Azubis charakterlich gefördert sowie sittlich und körperlich nicht gefährdet werden.

- Nach § 15 BBiG haben Ausbildende die Azubis für den BEsuch der Berufsschule und zur Teilnahme an Prüfungen freizustellen.

- Gemäß §16 BBiG haben Ausbildende nach Ausbildunsgbeendigung ein schriftliches Zeugnis auszustellen.

- Ausbildende haben nach §17 BBiG den Azubis eine angemessene Vergütung zu gewähren.

- Beginn und Dauer der Ausbildung 

- Dauer der Probezeit 

- Zahlung und Höhe der Vergütung 

- Dauer des Urlaubs

- Kündigungsvoraussetzungen 

- Hiinweis auf weitere rellevante Regelungen z.B. Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen

Die Gleichgewichtstheorie nach Adams basiert auf dem Grundgedanke von Gleichheit und Gerechtigkeit, nach dem alle Menschen streben. Der Grundgedanke ist ein Tauschgeschäft.

Man unterscheidet zwischen einem direkt und einem indirekten Tausch.

Direkter Tausch: MA vergleicht seine Leistung mit den ihm entgegen gebrachten Gegenleistungen. Empfindet er dieses Verhältnis gerecht z.B. seine Leistung und sein Gehalt so ist er in einem inneren Gleichggewicht und ist zufrieden. Empfindet er sich ungerecht behandelt, wird er voraussichtlich seine Leistung zurückfahren und es entsteht Unzufriedenheit.

Indirekter Tausch: MA vergleicht seine Leistung und die dafür erhaltene Gegenleistung mit der Leistung und Gegenleistung seiner KKollegen (z.B. auch Agenturinhaber bzgl. Vollmachten, Prüfungsvorbereitung für Azubis) Fühlt er sich hier ungerecht behandelt, wird er vermutlich auch hier seine Leistung anpassen. Motivation sinkt und Unzufriedenheit steigt bei ungleicher Behandlung.

Beispiel Workshop: In Workshop qualifizierte MA fühlen sich ggf. Besser und erwarten dafür eine Belohung. MA die nicht teilgenommen haben, könnten sich benachteiligt fühlen, da sie nun keine Möglichkeiten erhalten, neue Aufgaben wahrzunehmen.

- Indem der Azubi verschiedene Rolen einnimmt, lernt er wie andere Personen denken und fühlen.

- Es können Vorurteile über Personen und ihr Verhalten abgebaut werden.

- MA lernt, sensibel mit anderen Personen umzugehen.

- Er erhält Rückmeldung, wie er auf andere Personen wirkt und welche Reaktion durch sein Verhalten ausgelöst wurde.

- Neben der Förderung der Sozialkomppetenz im Gespräch mit dem Rollenspielpartner lernt der MA auch, Gespräche strukturiert zu führen und verhandlungssicher zu reagieren (Methodenkompetenz)

Das Joharifenster ist in 4 Felder aufgeteilt:
Feld A, Öffentliher Bereich: Verhalten, das sowohl der Person selbst als auch anderen bekannt ist.
Feld B, privater Bereich: Verhalten welches nur der Person selbst bekannt ist, anderen gegenüber jedoch verborgen ist.
Feld C, blinder Fleck: Verhalten das der Person selbst nicht bekannt ist, dafür aber anderen Personen. Der blinde Fleck ist das Verhalten worauf sich hauptsächlich Feedback bezieht, Bsp: Unterbewusstes Kugelschreiberklicken.
Feld D, unbekannter Bereich: Verhalten, das z.B. in einer Psychoanalyse zugänglich gemacht werden kann.

Funktionen:  
Selbst und Fremdbilddifferenz feststellen
Den blinden Fleck verkleinern durch Feedback anderer
Sich anderen gegenüber öffnen (Bereich A vergrößern), weil das Vertrauen und Kooperation fördert.

Jede Nachhricht enthält 4 Seiten:

- Sachinhalt: Worüber wird gesprochen? Was ist das Thema?
- Selbstoffenbarung: Was will der Sender von sich sagen? Wie will er gesehen werden?
- Beziehung: Was sagt der Sender über seine Beziehung zum Empfänder aus? Wie stehen Sie zueinander?
- Appel: Aufforderung --> Zu was will er den Empfänger veranlassen? Was soll dieser tun?

-> Der Sender kann alle 4 Seiten unterschiedlich betonen und die Inhaltsaufnahme dadurch beeinflussen.
-> Jeder Empfänger hört auf den entsprechenden 4 Ohren verschieden, daher kann jede Aussage unterschiedlich verstanden werden.
-> Je nachdem, welches Ohr am stärksten ausgeprägt ist, hört der Empfänger eine Botschaft anders, als der Sender sie adressieren wollte. Dadurch kommt es zu unterschiedlichen Reaktionen.
-> Sender sollte möglichst klare Botschaften senden. Auch Rückfragen helfen zur Klärung.

Das Eisbergmodell verdeutlicht, das Menschen immer auf zwei Ebeenen miteinander kommunizieren:
1/7 Sachebene (rational): Bewusst, der sichtbare Bereich oberhalb der "Wasserlinie".
6/7 Beziehungsebene (emotional): Unbewusst, der unsichtbare Bereich unterhalb der "Wasserlinie".

+ Kommunikation gelingt, wenn auf beiden Ebenen bei beiden Kommunikationspartnern Einigkeit über den Inhalts und Beziehungsaspekt herrscht. 
- Sie misslingt, wenn ein Kommunikationspartner unterschiedliche/gegensätzliche Botschaften sendet, oder wennn der andere Kommunikationspartner einen der beiden Aspekte anders interpretiert.

- Der Inhaltsaspekt stellt das Was einer Mitteilung dar, der Beziehungsaspekt sagt etwas darüber aus, wie der Sender diesee Mitteilung vom Empfänger verstanden haben möchte.

- Die Beziehungsebene wirkt stärker als die Sachebene. Sie ist für das gegenseitige Verständnis von grundlegender Bedeutung. Ist diese Ebene gestört, hat es negative Auswirkung auf die Sachebene. 

- Blickkontakt halten
- freundlicher Gesichtsausdruck
- Kopfnicken als Zeichen des Zuhörens
- Bestätigunglaute wie "mhm" oder "aha"
- Offene Körperhaltung 
- Fragen stellen
- Namensnennung 

→ sind umgekehrt die gesprächsbehindernden Verhaltensweisen.

Intrinsiche Motivation: Antrieb kommt von innen heraus. Der Mensch erhält dadurch eine innere Befriedigung, z.B.  Kompetenzerweiterung, Interesse an der Arbeit -> wiegt stärker.

Extrinsiche Motivation: Antrieb kommt von außen, z.B. durch eine materielle Belohnung wie Boni, oderr Lob.

Begriffserklärung Motivation: Motivation bedeutet, denn menschen zu Handlungen zu veranlassen, die er grundsätzlich will und die auf Dauer angelegt sind. Der Begriff Motivation leitet sich vom lateinischen Begriff "movere"  (bewegen) ab.

- Senderfehler 
- Empfängerfehler
- Diskrepanz zwischen dem Was und Wie 
- Mangelnde Kommunikation
- Unterschiedliche Sprache/Übersetzungsfehler 
- Mehrdeutigkeit der Begriffe
- Kullturelle Unterschiede
- Mangelnde Aufmerksamkeit

Die Transaktionsanalyse unterscheidet in 3 Ich-Zustände:
Eltern-Ich: Verhalten, Denken und Fühlen, das von den Eltern oder anderen Autoritäten übernommen wurde. Ausprägungen: fürsorglich und kritisch
Erwachsenen- Ich: Das eine direkte Reaktion auf das Hier und Jetzt ist. Ausprägung: Rational
Kindheits-Ich: Das aus der Kindheit stammt und jetzt wieder abläuft. Ausprägung: angepasst, rebellisch, frei.

2 typische Transaktionsmuster sind:
Parallele Transaktion: Die Beteiligten kommunizieren aus dem gleichen Ich-Zustand, Bsp: "Wie spät ist es ?" "Es ist 10 Uhr" --> Erwachsenen Ich, rational.

Gekreuzte Transaktion: Die Beteiligten kommunizieren aus unterschiedlichen Ich Zuständen. Dies kann zu einer Gesprächssstörung führen, wenn über einen längeren Zeitraum gekreuzt gesprochen wird, ohne das es einem gelingt seinen Ich-Zustand anzupassen --> Konflikpotenzial.
Bsp: Wie sieht denn Ihr Schreibtisch aus? (Eltern Ich) "Das geht Sie nichts an, Hauptsache ich mach meine Arbeit" (rebellisches Kind-Ich).

Prinzip der Fasslichkeit: Die jeweilige Ausbildungseinheit muss die Vorkenntnisse des MA berücksichtigen. Schwierigkeitsgrad muss auf die aktuelle Leistungsfähigkeit abgestimmt sein.

Prinzip der Anschaulichkeit: Stoff sollte konkret und sehr bildhaft präsentiert werden, möglichst mit Bezug zur Arbeitsalltagswelt des MA. Umso besser versteht und behält er es.

Prinzip der Aktivität: MA sollte möglichst viel selbst tun. Selbst Erarbeitetes bleibt länger im Gedächtnis. Eigene Motivation steigt.

Prinzip der Praxisnähe: Lernstoff sollte immer Bezug zur Berufspraxis haben und nicht zu allgemein sein. Beispiele möglichst aus dem Unternehmensalltag.

- Es sollte ein klares Ziel verfolgt werde. Lösungsweg ist aber offen.
- Es geht darum etwas "Neues" zu entwickeln oder etwas "Vorhandenes" zu verbessern.
- Es ist wichtig, dass die Ergebnisse in der Praxis verwertbar sind.
- Das zur Methode gehörende Projekt sollte zeitlich begrenzt sein.
- In der Regel wird ein Projekt als Teamarbeit durchgeführt

Dadurch werden alle Kompetenzbereiche gefördert:
Kreativität → persönliche Kompetenz 
Teamfähigkeit → Sozialkompetenz
Organisationsfähigkeit → Methodenkompetenz 
Fachwisssensteigerung → Fachkompetenz 

In der Zusammenarbeit mit Gruppen bringt das Modell der TZI die Gruppenprozesse in eine übersichtliche Form. Es besagt, dass es um ein Zusammenspiel geht von "Ich" d.h. Jedem einzelnen Individuum, "Wir" d.h. Der Interaktion von Menschen untereinander und "Es" enntsprechend Arbeitsauftrag Sache bzw. Thema. 
Dieses Dreieck der Interaktion ist in einem Kreis  (Glon eingebettet, der für die ganzen äußeren Umstände steht. 
Idealerweise gelingt Teamarbeit dann am besten, wenn dieses Dreieck im Gleichgewicht ist.

"Sei dein eigener Chairman": Damit ist gemeint, das jede Person auch auf die eigene Befindlichkeit achten soll. Wenn eine Person durch eine Befindlichkeitsstörung so abgelenkt ist, dass sie dem Thema nicht mehr folgen kann, sollte diies um eine Pause bitten.
Es sollte ein gesundes Maß gefunden werden, in dem jede Person die eigennen Bedürfnisse anmelden kann, ohne dass das Team u oft aus der Arbeitsphase herausgerissen wird.

"Störungen haben Vorrang": Wichtig ist es wahrzunemen, wenn eine Gruppe abgelenkt ist. An solchen Stellen am Thema weiterzuarbeiten bedeutet, Unmut in der Gruppe zu untersdrücken, der sich dann oft an anderer Stelle "Luft" verschafft. Wichtig ist auch hier, das gesunde Maß zu finden, wann die Arbeitsatmosphäre so gestört ist , dass erst diese Störung "bearbeitet werden muss".

Konventionell: Der Lehrende leitet die MA/Azubis an. Der Ausbilder bestimmt die Lernschritte und führt die MA durch den Lernprozess . Z.B. Fragen Lehrgespräch.

Handlungsorientiert: Die MA sollen in die Lage versetzt werden, sich Fertigkeiten, Kenntnisse und Fähigkeiten selbstständig und eigenverantwortlich anzueignen oder diese zu vertiefen.
Hierbei werden viel Aktivität und eigene Handlungen von MA verlangt. Der Ausbilder initiert Lernprozesse und übernimmt die Rolle des Lernbegleiters. Z.B. Fallstudie

-Fallstudien stellen Ausschnitte beruflicher Praxis dar.
-Bei der Fallstudie handelt es sich um einen komplexen, bereits abgeschlossenem Fall.
-Die MA/Azubis sollen lernen die Problemsituation zu erfassen und selbstständig zu bearbeiten.
-Die erforderlichen Informationen werden durch den Ausbilder immer erst auf Anforderung bereitgestellt.

z.B. Die Bearbeitung von komplexen Schadenfällen. Da hier die Bearbeitung in der Praxis häufig sehr lange dauert, kann das durch die Fallstudie in kurzer Zeit nachgebildet werden zur Übung der Bearbeitung.

Gefördert werden bei Fallstudien vor allem die Fach- und Methodenkompetenz.

-Ist eine schriftliche Anleitung zum selbstständigen Lernen.
-Der MA/Azubi erhält eine Art Bedienungsanleitung (Leittext) mit einer Checkliste.
-Dannach gestaltet er eigenverantwortlichh seinen Lernvorgang.

Mithilfe des Leittextes, der auch Leitfragen enthält, erarbeitet der MA den Sachverhalt und kann dannach einen Fall, wie z.B.einen Schadenfall lösen.

Am Ende der Methode steht dann immer eine Handlung, wie z.B. ein Antwortschreiben an einen Kunden bezüglich  der Schadenregulierung.

+ Durch die Antworten der Auszubildenden erkennt der Ausbilder unmittelbar, ob der Azubi den Stoff verstanden hat.
+ Dadurch kann der Stoff immer weiter vertieft werden.
+ Gleicheitig merkt der Ausbilder, ob er zusätzlich Lernschleifen einbauen muss.
+ Das Gespräch trainiert die kommunikativen Fähigkeiten des Azubis.

Trainer steuert durch ständige Impulse und möglichst offene Fragen das Gespräch. Dadurch wird gemeinsam ein Sachverhalt erarbeitet.

In der didaktischen Analyse müssen unter anderem einzelne Faktoren, die auf die Lernprozesse einwirken können, analysiert werden. Diese Analyse ist notwendig, um die Lernprozesse unter didaktischen und methodischen Aspekten anleiten zu können.

Die Lernausgangslage des MA gibt einen Überblick über die zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen z.B. -Vorbildung (Schul ung Berufsausbildung) -Fähigkeiten und Fertigkeiten -Stärken/Schwächen je nach Ausprägung.

-Die Inhalte sind entsprechend dem Ziel zu bestimmen. Lernziele sind z.B. aus dem Ausbildungsrahmenplan zu entnehmen. Welche Fähigkeiten, Kenntnisse und konkrete Fachthemen sollen erlernt werden?
-Hilfsmittel werden entsprechend der gewählten Methode, des Inhaltes und Lerntyps bestimmt. Welche Hilfsmittel können bei der Vermittlung eingesetzt werden?
-Die Ausbildungsmethode zeigt auf, wie ein Inhalt vermittelt wird, z.B. Rollenspiel

1. Information -> Trainer übergibt die Aufgabe, evtl. Rückfragen
2. Planung -> Trainer hält sich hier zurück, denn es erfolgt eine Einarbeitung in die Aufgabenstellung und Planung der Vorgehensweisen durch den MA.
3.Entscheidung -> MA stellt Planung vor. Trainer greift situativ ein und gibt ggf. Hilfestellung.
4.Durchfühung -> MA erarbeitet selbstständig den Auftrag. Trainer beobachtet MA und gibt Rückmeldung
5.Kontrolle -> MA kontrolliert selbst sein Ergebnis. Keine Einflussnahme des Trainers.
6.Auswertung/Analyse -> MA und Trainer analysieren gemeinsam das Ergebnis und die Kompetenzbereiche

IPEDKA (Information, Planung, Endscheidung, Durchführung, Kontrolle, Auswertung)

Inhaltstheorien: Es wird zu erklären versucht, was mit welchem Inhalt bei einem Individuum für ein Verhalten ausgelöst wird. Z.B. Bedürfnispyramide und Zwei Faktoren Theorie.

Prozesstheorien: Es geht darum, in welcher Weise das Motivationsgeschehen abläuft und welche gedanklichen Vorgänge damit verbunden sind. Z.B. Gleichgewichtstheorie.

TSPD (Telling, Selling, Participating, Delegation)

Phase 1: Telling-unterweisen: Geringe Reife bei den Azubis/MA. Es fehlt an Wissen,, Motivation und Fähigkeiten. Ausbilder führt stark aufgabenbezogen und legt fest, wer wann was zu tun hat.

Phase 2: Selling-verkaufen: Geringe bis mäßige Reife bei den Azubis. Motivation ist vorhanden, in Teilen fehlt es an Fähigkeiten. Ausbilder agiert ausgewogen aufgaben- und mitarbeiterbezogen. Er versucht durch sachliche Argumente zu überzeugen und bei den Azubis Akzeptanz zu erreichen.

Phase 3:Paricipating-partizipieren: Mäßige bis hohe Reife. Fähigkeiten sind vorhanden. Motivation muss gefördert werden. Ausbilder und MA entscheiden "gemeinsam". Es wwird vorwiegend mitarbeiterbezogen geführt.

Phase 4: Delegation-delegieren: Hohe Reife. Motivation, Wissen und Fähigkeiten sind vorhanden. Ausbilder delegiert und kontrolliert nur stichprobenartig. Der Führungsstil ist wenig aufgaben- und mitarbeiterorientiert.

-> Die 4 Phasen beziehen sich immer auf einen Ausbildungsabschnitt (in der Regel 3- 6 Monate). Es kann abber auch der gesamte Verlauf der Ausbildung angenommen werden.

Der Ansatz von Blake und Mouten zeigt 1. eine aufgabenorientierte Dimension und eine Beziehungsorientierte Dimension des Führungsverhaltens. Beide wurden in 9 Stufen in einem Gitter (GRID) dargestellt. Da immer beide miteinander kombiniert werden müssen, ergeben sich 81 (9x9) Kombinationsmöglichkeiten bzw. Führungsstile.
Es werden 5 markante Führungsstile beschrieben:
1.1 Führungskraft geht weder auf die Bedürfnisse der MA ein, noch interessiert sie die Aufgabenerfüllung. Häufig wird dies mit dem Führungsstil Laissez-faire verbunden.

1.9 Hier besteht eine hohe Beziehungsorientierung, während die Aufgabenorientierung niedrig ist. Dieser Stil ist ineffizient, erreicht aber eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit.

9.1 Leistung des MA steht im Vordergrund. Empfindungen der MA sind nicht von Bedeutung. Motto der Führungskraft: Jeder MA ist austauschbar. Leistungsorientierter Führungsstil mit geringer MA Zufriedenheit.

5.5 Führungskraft weendet sich ausreichend dem MA zu und kümmert sich auch um die übertragenen Aufgaben. Resulstat ist mittelmäßig, da Kompomisslösung.

9.9 Optimmaler Führungsstil. MA erfahren hohe Aufmerksamkeit, Wertschätzung und Motivation. Durch die hohe Aufgabenorientierung wird die Arbeitsleistung der MA honoriert. Aufgaben sind anspruchsvoll und machen "Spaß".

Wird zum Beispiel anhand des 3D Models erklärt.

Bei den dreidimensionalen Führungsstilen werden die beiden Dimensionen um eine weiter ergänzt.

-Reddin bezieht die Effektivität als 3. Dimension mit ein.
-Damit geht er auf das Umfeld der Führungskraft ein.
-Der Erfolg einer Führungskraft wird daran gemessen, wie effektiv sie ist.
-Situative Elemente wie z.B. Betriebsklima, Arbeitsweise von MA und die Aufgabenanforderungen beeinflussen dieses Umfeld.
-Die Interaktion der Führungskraft nach oben und unten und die organisatorischen Rahmenbedingungen bestimmen dessen Erfolg.

Reddin definiert 4 Grundstile: Beziehungs-, Verfahrens-, Integrations- und Aufgabenstil.
Diese werden im Grid Modell beim Punkt 5.5 anzusiedeln.
Er zeigt bei ihnen anhand der Achse der Effektivität eine positive und eine negative Variante auf -> Es gibt auch ineffektive und effektive Stile neben den Grundstilen.
Hierbei ist in den drei Blöcken jeweils die Beziehungs- und die Aufgabenorientierung aufgeführt.

- Plant die betriebliche Ausbildung inhaltlich und zeitlich 
- kontrolliert die Einhaltung der Planung 
- Überprüft den Lernfortschritt der Azubis und gibt ihnen Rückmeldungen dazu.
- Passt ggf. Die Ausbildungsschritte an den Lernfortschritt an.
- Unterweist die Azubis
- Erteilt den Azubis Anweisungen
- Erstellt Beurteilungen für jeden Azubi

Führungstil: Beschreibt das Verhalten einer Führungskraft gegenüber MA.
Dabei handelt es sich um zeitlich überdauernde Verhaltensmuster, die unabhängig von der Führungssituation immer wieder auftreten. Der individuelle Führungsstil kann von einer Führungskraft bewusst gewählt werden.

Führungstechniken: Beziehen sich auf das Führungssysstem eines Unternehmens. Führungstechniken beschreiben grundsätzlich Verhaltens- und Verfahrensweisen, die in einem Unternehmen zur Bewältigung von Führungsaufgaben angewendet werden. Führungstechniken werden auch Führungsprinzipien oder Managementechniken genannt = MBO (Management by Objectives) MBD (Management by Delegation) MBE (Management by Exception)

Bei dem eindimensionalen Führungsstil (nach Tannenbaum, Schmitt) wird nur ein Kriterium beachtet: Entscheidungsspielraum. Bekante Formen sind der autoritäre und der kooperative(demokratische) Führungsstil. Diese Formen bilden Eckpunkte, die sich weiter differenzieren. Der Entscheidungsspielraum des MA nimmt vo autoritär nach kooperativ zu.

Autoritär:
- Mangelnde Motivation
- Eigenentwicklung wird gehemmt.
- Geringe Identifikation mit dem Job/ den Aufgaben
- Wenig Raum für neue Ideen und Innoovation
- MA/Azubis werden nicht zur Selbständigkeit entwickelt.

Kooperativ:
- Steigerung der Motiivation, höhere Zufriedenheit
- Stärkung Eigenentwickung
- Hohe Identifikation mit Job und Aufgaben
- Raum für neue Ideen und Innovationen
- Entwicklung zur Selbstständigkeit 
- Nachwuchsförderung wird unterstützt 

Wird anhand des "Grid Modells" erklärt:
Der Ansatz von Blake und Mouten zeigt 1. eine aufgabenorientierte Dimension und eine Beziehungsorientierte Dimension des Führungsverhaltens. Beide wurden in 9 Stufen in einem Gitter (GRID) dargestellt. Da immer beide miteinander kombiniert werden müssen, ergeben sich 81 (9x9) Kombinationsmöglichkeiten bzw. Führungsstile.

-Zielsetzung und Planung, Wer hat die Verantwortung? Bis wann muss die Arbeit erledigt sein?
-Motivation der MA, Anerkennung geben
- Auswahl der MA, Einarbeitung der MA
- MA Beurteilung: Lob, Anerkennung, konstruktive Kritik.
- Kontrolle, Sicherstellung von Qualität und Quantität, Grundlage für spätere MA Beurteilung.
- Problemlösung initieren: Alternativen entwickeln, Entscheidungen herbeiführen.

- Der Vorgesetzte überträgt Aufgabenbereiche mit voller Verantwortung
- Die MA entscheiden in ihren Verantwortungsrahmen selbstständig.
- Partizipatzion der MA bei Erfolg und Misserfolg
- Voraussetzung ist ein vertrauensvolles Miteinander
- Der Vorgesetzte kontrolliert in regelmäßigen Abständen die Ergebnisse
- Ausschluss von Zurück und Weiterdelegation

- Vorgesetzter und MA vereinbaren Ziele gemeinsam
- Die Maßnahmen zur Zielvereinbarung bestimmt der MA weitesgehend selbst.
- Vorgesetzter unterstützt den MA bei dder Zielerreichung in Form von Fördergesprächen
- Ziele sollten nach der SMART Formel beschrieben sein.
- Konkurrierende Ziele sind zu vermeiden
- Hohe Eigensteuerung durch den MA