Versicherungswirtschaft

Bei allen Gesellschaften werden die Schäden nach Ihrer Komplexität und Kosten unterteilt.

Somit gibt es Zahlschäden, Normalschäden und Komplexschäden.

Zahl- und Normalschäden werden spartenübergreifend (Sach, Haft etc) bearbeitet, wobei es bei den Zahlschäden nur um die Effektivität geht.Komplexschäden je nach Sparte unterschiedlich.

Die einfachen Schäden sind rund 75% der Anzahl der Fälle und verursachen max. 20 % der Kosten. Die kompkexen Fälle, welche rund 1 % ausmachen, verursachen 50 % des Schadenaufwandes.

Somit hat jede Versicherung das Ziel, die einfachen Schäden mittels KI zu regulieren, um die Verwaltungskosten zu minimieren.

Eine Herausforderung für jede Versicherung wird jedoch sein, wie die künftigen Spezialisten oder Fachleute an die mittleren und  komplexen Fälle herangeführt werden können, wenn die einfachen Fälle automatisiert reguliert werden

Nach welchen Prinzipien erfolgt die Prozessgestaltung im Massenschadenbereich:

• Standardisierung (einheitliche Prozesse, einfache Produkte)
• Konsolidierung (Bündelung ähnlicher Prozesse)
• Integration (Schaffung von IT-Anwendungen für Zusammenspiel verschiedener Einheiten)
• Messen mit Kennzahlen (einheitliche Kennzahlen)
• Sourcing (Auslagerung; Konzentration auf Kernkompetenzen)
• Automatisierung (Dunkelverarbeitung)

Darunter versteht man die Steuerung der Leistung / Performance aller schadenbezogenen Tätigkeiten. Dies erfolgt mittels Kennzahlen sowie qualitativen Informationen, welche Aussagen zu folgenden 3 Punkten liefern:

• Effektivität (Entwicklung der Schadenkosten; z.B. Dauer der Taggeldzahlungen)
• Effizienz (Altersstruktur; z.B. Alter der Fälle, Anzahl offene Fälle)
• Kundenzufriedenheit (Umfragen; z.B. Erreichbarkeit, Durchlaufzeiten)

Kennzahlen (siehe Grafik)

Die Qualität der Führungskräfte und Mitarbeiter ist eine der wichtigsten Ressourcen und entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg. Es wird zudem unterschieden zwischen Personalführung und -management.

Versicherungen erbringen Dienstleistungen. Um diese Tätigkeiten erfolgreich durchführen zu können, benötigt man Mitarbeitenden mit vielfältigen Fähigkeiten und Verhaltenskompetenzen

• Wissen /Fähigkeiten 
• Kompetenzen 
• kritischer Produktionsfaktor

Prozesse des Personalmanagements (siehe Grafik)

Personalplanung

• Quantität (Menge)
• Qualität
• Zeitpunkt

Personalgewinnung 

1. Ermittlung des Personalbedarfs
2. Personalmarketing
3. Personalauswahl
4. Personalanstellung
5. Personaleinführung

Personalbeurteilung

• Standortbestimmung und Ermittlung des Veränderungsbedarfs
• Motivation und Entwicklung der Mitarbeitenden

Personalhonrierung

• Markgerechte Entlöhnung + soziale und persönliche Zusatzleistungen

Personalentwicklung

• weite Begriffsfassung -- Personalentwicklungzu einer strategischen Aufgabe
• eneg Bergriffsfassung -- Massnahmen der betrieblichen Aus- und Weiterbildung

Personalbetreuung 

• ganze Belegschaft -- Kultur + Zufriedenheit fördern 
• einzelne Mitarbeiter -- Unterstützung in schwierigen Situationen 

Personaladministration

Die Schweiz hat immer weniger Rohstoffe, deshalb werden die Forschung und Weiterbildung gefördert. Die Bildungsanstrengungen in der Assekuranz lassen sich zwei Bereichen zuordnen:

überbetriebliche Ebene

• Berufsverband hat ein internationales und anerkanntes Grund- und Fachbildungssystem geschaffen. (z.B. VBV, Bachelor, Master)

innerbetriebliche Ebene

• Unternehmen haben umfassende Aus- und Weiterbildungsmassnah- men. (z.B. WBT’s, AXA Academy, Online-Schulungen)

Entwicklungstendenzen in der innerbetrieblichen Bildung

• Bildungsbedarf ermitteln (Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind zukunftsorientiert?)
• Bildungsangebot planen und realisieren
• Bildungstransfer sichern (Theorie + Praxis)
• Massnahmen des Bildungscontrollings festlegen (Belegung der Erreichung der gesetzten Ziele)

4 Herausforderungen für das Personalmanagement

 Demografische Perspektiven

• Schwierigkeiten bei der Gewinnung jüngerer AN
• Ältere AN fit halten und in die Digitalisierung führen
• Diversitymanagement als Herausforderung

Gesellschaftlicher Wertewandel mit Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologien

• Loslösen von Ort und Zeit
• Neue Arbeitsformen und andere Organisationsstrukturen

Globalisierung

• Internationale Belegschaft, kulturelle Vielfalt
• Wettbewerbsdruck steigt

Strukturwandel in der Assekuranz

• Neue Anforderungen bezüglich Produkten, Kommunikation usw.

Mit dem Diversity-Management versucht das Unternehmen die gesellschaftliche Vielfalt sowie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter vermehrt wertzuschätzen und auf die individuellen Bedürfnisse einzugehen, um die Potenziale der Mitarbeiter besser nutzen zu können.

Der Einsatz der IT wird als Möglichkeit gesehen die Datenverarbeitung zu automatisieren, Geschäftsprozesse zu optimieren und Kosten zu senken.

Mit dem Ziel den Kundenfokus zu erhöhen siehe Grafik

Non-Stop & Everywehre:

• egal wo er ist Versicherungen abschliessen und auf Daten zugreifen kann. 24/7 Service

One-Stop & Everythin:

• Kunde sein Anliegen vom Neuabschluss, Schadenmeldung selbst abwickeln kann.

One-to-One:

• Chat Funktionen, CRM! Sauber Erfassung ist die Voraussetzung. (Durch beliebenden MA eine individualisierte Dienstleistung aus einer Hand angeboten werden)

Anyhow:

• VN selber Offerten zu erstellen und einfache Vertragsmutationen vorzunehmen.

Indetifizierung der vier technologischen Haupttrends

Internet Computing

• Nutzung der Applikation über das Internet – somit keine lokale Speicherung mehr notwendig.

Management-Informations- und Führungssysteme

• Zugang zu managementrelevanten Daten wird vereinfacht. So kann das Management frühzeitig Einflüsse auf das Geschäft erkennen. (allgemeine Datenauswertung)

Mobile Technologien:

• Das iPad zum Beispiel kann für die Lokalisierung und Aufnahme von Schadendaten oder als Zugriff zu Notfalldiensten genutzt werden. (starker Trend)

Digitale Kommunikation

• Soziale Netzwerke werden als Werbeplattform genutzt und Video-Konferenz-Technologien kommen auf.

Künstliche Intelligenz

«Die strategische Unternehmensplanung bildet den Rahmen zur Erarbeitung der Geschäftsstrategie, woraus sich die IT-Strategie ableiten lässt.»
Eine gute IT-Strategie erzeugt auf mehrere Arten Wert:

Durch die Optimierung der bestehenden IT und des bestehenden Geschäftsmodells senkt sie sowohl die IT- als auch die operativen Kosten des Unternehmens.

Strategie, als Summe der strategischen Entscheidungen, legt die Entwicklungsrichtungen eines Unternehmens in seiner Umwelt fest, lenkt den Einsatz der Ressourcen und trägt zur Integration der verschiedenen Geschäfts- und Funktionsbereiche bei. (Quelle: Lombriser/Abplanalp; Strategisches Management, 2012)

IT-Strategie: Ist eine funktionale Teilstrategie, die zur Erfüllung der Ziele der Unternehmensstrategie beiträgt. Ihr kommt eine heraus-ragende Bedeutung zu, da die Versicherungswirtschaft seit langem mit grossen Datenmengen umgeht. Die Digitalisierung bringt zu-sätzliche Herausforderungen an die IT mit sich.

Begriffsdefinition «IT-Business-Alignment»

Das IT-Business-Alignment beschreibt den Prozess des Anpassens und Abstimmens von IT und Fachbereich sowie den erreichten Endzustand als Ergebnis des Prozesses.

Herausforderungen des IT-Business-Alignment 

• Multidimensionalität unterschiedliche Anforderungen unter einen Hut bringen
• Unterschiedliche Akteure fachliche und kulturelle Hintergründe der Anspruchsgruppen
• Dynamische Umwelt immer sich ändernde Rahmenbedingungen

Erfolgsfaktoren für ein gelungenes IT-Business-Alignment

• Enge Partnerschaft von Business und IT klar definierte Verantwortlichkeiten
• Agilität und Flexibilität trainierte Mitarbeiter auf beiden Seiten
• Gebrauch von bewährten Konzepten bestehende Konzepte verwenden und wo nötig anpassen

Treiber und Hemmer von IT-Business-Alignment

• siehe Grafik

 Im Bereich der Organisationsstrukturen lassen sich zwei grundlegende Ebenen unterscheiden:

• Aufbauorganisation: Weist die einzelnen Aufgaben spezifischen Unternehmensbereichen und Stellen zu. Welche SGE ist für welche Aufgabe zuständig?  -- Darstellung im Organigramm
• Ablauforganisation: Regelt zeitlichen und methodischen Ablauf der einzelnen Tätigkeiten. Wann soll was, wie und in welcher Reihenfolge gemacht werden? -- Darstellung in Flussdiagramm

Modelle von Aufbauorganisationen (siehe Grafik)

• Holding Organisation
• Funktionale Organisation
• Divisionale Organisation
• Mehrdimensionale Organisation
• Prozessorganisation
• Netzwerk Organisation
• Projektrganisation

Holding-Organisation 

Diese Struktur ist in der Schweizer Assekuranz stark verbreitet und besonders beliebt national sowie aber auch international. Die Funktion einer Holding kann dabei sehr unterschiedlich ausgestaltet sein:

• operative Holding: Konzern steuert wesentliche Prozesse selbst 
• Finanzholding: Gegenstück zur operativen Holding. Dabei beschränkt sich die Mut- tergesellschaft weitgehend auf die optimale finanzielle Steuerung ihrer Investitionen in den verschiedenen Beteiligungsgesellschaften.
• Management-Holding Mix aus beiden anderen Holding-Funktionen. Unterstützt und steuert die Unternehmen auf finanzieller und strategischer Ebene.

Funktionale Organisation 

Nach der Geschäftsleitung kommt auf der zweiten Hierarchieebene eine funktionale Organisationsstruktur, da verschiedene Funktionen für den Wertschöpfungsprozess von zentraler Bedeutung sind.

• Aufteilung nachTätigkeit, Funktion, Abteilung
• Vorteil: Bündelung = Qualität, Effizienz, Kostenvorteil
• Nafchteil: Nahtstellenprobleme, da zahlreiche Abteilungen (Funktionen) zur Erstellung einer Marktleis- tung beteiligt sind

Divisionale Organisationsstrukturen

Diese Struktur gliedert das Versicherungsunternehmen nach;

• Produkten
• Kundengruppen
• Absatzmärkten / Regionen

Mehrdimensionale Organisationen

• 1 Ebene / Geschäftsleitung
• 2 Ebene / Gliederung nach Divisionen (Produktegruppen)
• 3 Ebene / Gemischte Gliederung (nach Divisionen und Funktionen 

Matrix-Organisationen

Ein bedeutendes Beispiel eines mehrdimensionalen Ansatzes ist die sogenannte Matrix-Organisation. Bei ihr ist auch der Vorteil, dass die Divisionen und Funktionen gemixt sind. In der Assekuranz nimmt diese Art von Struktur aber eher ab, da es oft zu Interessenskonflikten kommen kann.

Prozessorganisationen 

Strategisch relevante Wertschöpfungsprozesse werden definiert und die Aufbauorganisation wird auf diese Prozesse ausgerichtet.

Netzwerkorganisationen

Verbund von (prinzipiell) unabhängigen Unternehmen. Wichtige Teile der Wertschöpfung werden an Netz-werkpartner ausgelagert und in Kooperation produziert.

Siehe Grafik 

• Die Rolle der Assekuranz in einem sich verändernden Marktsegment
• Chancen für die Produktentwicklung
• Strategische Konsequenzen für die Versicherungsunternehmen
• Alterung der Bevölkerung
• Veränderung der Arbeitswelt
• Verlängerung der Lebensarbeitszeit
• Gesundheitsmanagement/-infrastruktur
• Bevölkerungswachstum in Schwellenländern
• Veränderung gesellschaftlicher Werte

• Zunehmende wirtschaftliche Bedeutung von Schwellenländern
• Zugang zu Konsumenten in Schwellenländern
• Entstehen von Spezialmärkten: Mikroversicherung und Takaful

• Globale Erhöhung der Temperatur
• Zunahme der Häufigkeiten von externen Wetterereignissen / Naturkatastrophen
• Strategische Konsequenzen
• Chancen für die Produktentwicklung

• Risiken und Chancen der Nanotechnologie
• Revolution der Kommunikationstechnik
• Strategische Konsequenzen
• Chancen für die Produktentwicklung