1_ICT-Fp 690 Planifier, conduire et superviser des projets

• La valeur commerciale représente:

1. le bénéfice que les résultats d’un projet donne à ses parties prenantes

• sous quel forme:

1. tangible et/ou intangible

La valeur commerciale peut être définie comme la valeur qu'un produit ou un service apporte à l'entreprise sur le marché. Elle est mesurée en termes financiers et peut être représentée de différentes manières, en fonction du contexte.

Voici quelques exemples de représentations de la valeur commerciale :

1. Revenus : la valeur commerciale peut être représentée par les revenus que le produit ou le service génère. Ces revenus peuvent provenir des ventes, des abonnements, des frais d'utilisation, des licences, etc.

2. Profit : la valeur commerciale peut également être représentée par le profit que le produit ou le service génère. Le profit est calculé en soustrayant les coûts de production, de marketing et d'autres dépenses des revenus.

3. Part de marché : la valeur commerciale peut être représentée par la part de marché qu'un produit ou un service détient. Plus la part de marché est grande, plus le produit ou le service est considéré comme ayant une valeur commerciale élevée.

4. Réduction des coûts : la valeur commerciale peut également être représentée par la réduction des coûts que le produit ou le service apporte à l'entreprise. Par exemple, un produit qui permet de réduire les coûts de production peut être considéré comme ayant une grande valeur commerciale.

5. Retour sur investissement : la valeur commerciale peut également être représentée par le retour sur investissement que le produit ou le service génère. Le retour sur investissement est calculé en divisant le profit ou les revenus par le montant investi.

6. Satisfaction du client : la valeur commerciale peut également être représentée par la satisfaction du client que le produit ou le service apporte. Un produit ou un service qui satisfait les clients peut générer des retours positifs, des recommandations et une répétition des achats, ce qui est bénéfique pour l'entreprise.

En somme, la valeur commerciale peut être représentée de différentes manières en fonction du contexte, mais elle est généralement mesurée en termes financiers et reflète la contribution du produit ou du service à l'entreprise sur le marché.

• Une partie prenante d'un projet est:

1. Toute personne ou tout groupe de personnes qui ont un intérêt
2. ou une influence sur le projet
3. ou qui sont affectés par ses résultats.

• Ils peuvent inclure:

1. des employés,
2. des clients,
3. des fournisseurs,
4. des actionnaires,
5. des gouvernements,
6. des communautés locales, etc.

• Ce qui est important

1. considérer les perspectives et les attentes de toutes les parties prenantes,
2. lors de la planification
3. lors de la gestion d'un projet,

Explication: car leur engagement et leur soutien peuvent avoir un impact significatif sur le succès du projet.

En outre, gérer efficacement les relations avec les parties prenantes peut aider à garantir que les décisions prises et les actions entreprises sont justes et équitables

• Steps du projets:

1. planification,
2. l'exécution,
3. le suivi et le contrôle,
4. la clôture et l'évaluation.

• Le but de ce processus est de garantir:

1. Que les projets sont menés à bien
2. de manière efficiente et efficace,
3. en respectant les délais,
4. les coûts
5. et la qualité.

Un processus de gestion de projet comprend généralement les étapes suivantes :

1. Définition du projet : Cette étape consiste à définir les objectifs du projet, les livrables attendus, les parties prenantes impliquées, le budget, le calendrier et les ressources nécessaires. Cette étape est cruciale pour assurer que le projet est aligné sur les besoins de l'entreprise et qu'il a une chance raisonnable de succès.

2. Planification du projet : Cette étape consiste à établir un plan détaillé pour le projet, y compris les tâches à effectuer, les ressources nécessaires pour chaque tâche, les dépendances entre les tâches, le calendrier de projet, le budget et le plan de gestion des risques. Ce plan est utilisé pour suivre et gérer le projet au fil du temps.

3. Exécution du projet : Cette étape consiste à mettre en œuvre le plan de projet en effectuant les tâches prévues, en gérant les risques, en communiquant avec les parties prenantes et en surveillant la progression du projet. Cette étape nécessite souvent une gestion active pour s'assurer que le projet avance selon le plan établi.

4. Contrôle du projet : Cette étape consiste à surveiller et à contrôler le projet pour s'assurer qu'il avance selon le plan établi et pour identifier et résoudre les problèmes qui se posent. Cela implique souvent de mesurer la progression du projet par rapport aux objectifs établis et de prendre des mesures correctives lorsque des écarts sont identifiés.

5. Clôture du projet : Cette étape consiste à finaliser toutes les activités du projet et à remettre les livrables au client ou à l'utilisateur final. Cela implique souvent de documenter les résultats du projet, de réaliser une évaluation finale et de planifier la transition des produits ou services livrables vers leur utilisation opérationnelle.

Ces étapes peuvent être adaptées en fonction des besoins et des caractéristiques spécifiques du projet, mais elles constituent une base solide pour un processus de gestion de projet réussi.

• Les objectifs d'un projet permettent:

1. De définir clairement ce que le projet vise à accomplir
2. De donner une direction claire pour le projet.
3. Les objectifs peuvent être exprimés en:
4. Termes de résultats escomptés ou d'impact attendu.

• Ils peuvent également inclure:

1. Des indicateurs clés de performance (KPI)
2. pour mesurer le progrès du projet et les résultats obtenus.

En somme, les objectifs d'un projet sont un élément clé pour garantir que le projet est mené de manière efficace et efficace, en atteignant les résultats escomptés et en créant de la valeur pour les parties prenantes.

• Un Indicateur clé de performance (KPI) est

1. Un métrique utilisé pour mesurer l'efficacité
2. le succès d'un projet, d'une activité ou d'un processus d'affaires.

En résumé, les KPIs sont des outils importants pour mesurer le succès et l'efficacité d'un projet ou d'un processus d'affaires, et ils jouent un rôle clé dans la prise de décisions et la gestion efficace des ressources.

• Les KPIs sont choisis pour:

1. Refléter les aspects les plus importants du projet
2. ou du processus d'affaires, 
3. permettent de suivre le progrès et les résultats obtenus par rapport aux objectifs définis.

• Les KPIs peuvent être basés sur:

1. Des quantités telles que les ventes,
2. les coûts,
3. la productivité,
4. les délais,
5. la qualité, etc.

• L'utilisation de KPIs peut aider à:

1. Gérer efficacement un projet ou un processus d'affaires
2. en fournissant une vue en temps réel sur les résultats obtenus,
3. en permettant de suivre les tendances et les écarts par rapport aux objectifs,
4. et en permettant de prendre des décisions informées pour améliorer les résultats.

• Atteindre les objectifs définis
• Répondre aux attentes des parties prenantes
• Accroitre les chances de succès
• Livrer les bons produits au moment opportun
• Gérer à temps les risques
• Optimiser l’utilisation des ressources
• Mieux gérer les changements

Amélioration de l'efficacité et de l'efficience :        L'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques appropriés peut aider à accomplir les activités du projet de manière plus efficace et efficiente, ce qui peut se traduire par une réduction des coûts et des délais, une meilleure qualité des livrables, et une satisfaction accrue des parties prenantes.

    Gestion des risques :        Les projets peuvent être confrontés à des risques tels que des retards, des dépassements de coûts, des problèmes de qualité ou des obstacles imprévus. L'application de connaissances,  peut aider à anticiper, à évaluer et à gérer les risques de manière proactive.

    Meilleure communication :        L'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques peut aider à faciliter la communication entre les membres de l'équipe du projet, les parties prenantes et les clients. Cela peut aider à assurer que toutes les parties sont sur la même longueur d'onde et à éviter les malentendus qui pourraient entraver la progression du projet.

    Meilleure planification :        L'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques peut aider à établir une planification de projet plus solide et plus réaliste. Cela peut inclure des estimations plus précises des délais, des coûts et des ressources nécessaires pour accomplir les activités du projet, ainsi que la mise en place de processus pour suivre et gérer la progression du projet.

    Meilleure qualité :        L'application de connaissances, de compétences, d'outils et de techniques peut aider à améliorer la qualité des livrables du projet en assurant la conformité aux normes et aux exigences de qualité, ainsi qu'en mettant en place des processus de contrôle qualité pour identifier et corriger les problèmes.

Le management de projet consiste à planifier, organiser, diriger et contrôler les ressources et les activités nécessaires pour atteindre les objectifs d'un projet. Le but du management de projet est d'accomplir les objectifs du projet dans les limites de temps, de coûts et de qualité préalablement définies, tout en gérant les risques et en assurant la satisfaction des parties prenantes.

Le management de projet implique plusieurs étapes clés, notamment :

1. Définition des objectifs : La première étape du management de projet consiste à définir les objectifs du projet, c'est-à-dire les résultats attendus et les critères de réussite du projet.

2. Planification : La planification du projet consiste à établir un plan de projet détaillé, en identifiant les activités nécessaires, les délais, les ressources, les coûts et les risques associés au projet.

3. Exécution : Cette étape consiste à mettre en œuvre le plan de projet en assignant les tâches aux membres de l'équipe, en coordonnant les activités, en surveillant l'avancement et en gérant les changements de manière proactive.

4. Contrôle : Le contrôle implique la surveillance de l'avancement du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de projet, la correction des déviations et la gestion des risques associés.

5. Clôture : Cette étape consiste à finaliser le projet en clôturant les activités, en livrant les livrables, en évaluant les résultats, en célébrant les succès et en documentant les leçons apprises.

Le management de projet est une discipline essentielle pour assurer la réussite d'un projet, car il permet de garantir que le projet est réalisé dans les limites de temps, de coûts et de qualité prédéfinies, tout en gérant les risques et en assurant la satisfaction des parties prenantes.

Le portefeuille, les programmes et les projets sont tous des concepts clés dans la gestion de projets et sont liés les uns aux autres.

Le portefeuille de projets est l'ensemble de tous les projets et programmes en cours et planifiés dans une organisation. Le portefeuille de projets peut inclure des projets liés à différentes unités organisationnelles, des programmes complexes qui ont des composants multiples et des projets indépendants. L'objectif du portefeuille est d'aligner les projets et les programmes avec la stratégie de l'organisation et d'optimiser l'utilisation des ressources, telles que le personnel, le financement, les infrastructures et les équipements.

Ainsi, la relation entre le portefeuille, les programmes et les projets est que les projets sont les éléments de base qui composent les programmes, et les programmes sont les éléments de base qui composent le portefeuille de projets. La gestion efficace de chaque niveau - projet, programme et portefeuille - est nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Un programme est un groupe de projets liés qui sont coordonnés et gérés ensemble pour atteindre des objectifs stratégiques spécifiques. Les programmes peuvent inclure des projets individuels qui sont interdépendants et qui ont besoin d'être planifiés, exécutés et gérés en même temps. Les programmes sont gérés à travers un processus de gestion de programme qui implique la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture de tous les projets associés au programme.

Ainsi, la relation entre le portefeuille, les programmes et les projets est que les projets sont les éléments de base qui composent les programmes, et les programmes sont les éléments de base qui composent le portefeuille de projets. La gestion efficace de chaque niveau - projet, programme et portefeuille - est nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Un projet est un effort unique avec un début et une fin définie, conçu pour atteindre un objectif spécifique. Les projets sont gérés à travers un processus de gestion de projet qui implique la planification, l'exécution, le contrôle et la clôture du projet.

Ainsi, la relation entre le portefeuille, les programmes et les projets est que les projets sont les éléments de base qui composent les programmes, et les programmes sont les éléments de base qui composent le portefeuille de projets. La gestion efficace de chaque niveau - projet, programme et portefeuille - est nécessaire pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

• Orienter les décisions d’investissement de l’organisation
• Choisir la combinaison optimale pour atteindre les objectifs stratégiques
• Assurer la transparence des décisions
• Définir la priorité d’affectation des équipes et des ressources matérielles
• Accroître la probabilité de réaliser le retour sur investissement souhaité
• Centraliser la gestion du profil de risque consolidé de tous les composants.

Le management centralisé de portefeuilles vise à gérer un portefeuille d'investissements de manière centralisée, en regroupant les décisions d'investissement et les opérations sous un même toit. Cette approche de gestion de portefeuille est souvent utilisée par les grandes entreprises, les institutions financières et les investisseurs institutionnels.

En général, le management centralisé de portefeuilles implique l'utilisation d'un comité de gestion qui prend des décisions en matière d'investissement pour le compte de l'ensemble du portefeuille. Les décisions peuvent être prises en fonction d'une stratégie d'investissement spécifique, d'un objectif de rendement ou de risque, ou d'autres facteurs pertinents.

Le management centralisé de portefeuilles offre plusieurs avantages, notamment une gestion plus efficace des coûts, une meilleure coordination des investissements, une plus grande transparence et une plus grande capacité à gérer les risques. Cependant, cela peut également impliquer des limites à la flexibilité et à la réactivité de la gestion de portefeuille, car les décisions sont prises par un comité plutôt que par des gestionnaires individuels.

Voici trois exemples de situations que l'on peut traiter dans un projet ou dans de l'opérationnel, ainsi que leur raison de lancer un projet :

1. Développement d'un nouveau produit : Une entreprise peut lancer un projet de développement d'un nouveau produit pour répondre aux besoins changeants du marché et pour rester compétitive. Ce projet peut impliquer la recherche de nouveaux matériaux, l'optimisation de la conception, la mise en place de tests et de contrôles qualité, et la planification de la production.

2. Mise en place d'un système d'information : Une entreprise peut lancer un projet pour mettre en place un nouveau système d'information pour améliorer l'efficacité de ses opérations, améliorer la prise de décision et réduire les coûts. Ce projet peut inclure l'analyse des besoins des utilisateurs, le choix et la mise en place d'un logiciel, la formation des utilisateurs et la migration des données.

3. Amélioration de la chaîne d'approvisionnement : Une entreprise peut lancer un projet pour améliorer sa chaîne d'approvisionnement afin de réduire les coûts, d'améliorer la qualité et d'accélérer les délais de livraison. Ce projet peut inclure l'analyse des processus actuels, l'identification des goulots d'étranglement et des inefficacités, la recherche de nouveaux fournisseurs et la mise en place de nouvelles procédures pour améliorer la coordination entre les différentes parties prenantes.

Ces projets peuvent être lancés pour répondre à des besoins d'innovation, d'efficacité opérationnelle ou de compétitivité, parmi d'autres raisons

Stratégie > Portefeuille > Programmes et Projets > Opérations.

Est une chaine sans fin.

Un cycle de vie de projet se compose généralement de plusieurs phases qui sont spécifiques au type de projet, aux exigences du client et à la méthodologie de gestion de projet utilisée. Cependant, de manière générale, on peut identifier les cinq phases suivantes :

1. La phase de lancement (Initiation) : Cette phase est la première phase du cycle de vie du projet et se concentre sur l'identification de l'objectif du projet, l'analyse de la faisabilité, l'évaluation des risques et la définition des contraintes de temps et de budget.

2. La phase de planification (Planification) : Cette phase implique la définition des objectifs et des résultats attendus du projet, l'établissement d'un plan de travail détaillé avec une répartition des tâches, la définition des ressources nécessaires, des échéances et des coûts, ainsi que l'élaboration d'un plan de gestion des risques.

3. La phase d'exécution (Exécution) : Cette phase implique la mise en œuvre du plan de travail, l'affectation des ressources et des budgets, la coordination des différentes activités et des parties prenantes, ainsi que la réalisation des tâches conformément au plan de travail.

4. La phase de contrôle (Suivi et contrôle) : Cette phase est axée sur la surveillance et le suivi de la progression du projet, l'identification des écarts par rapport au plan initial, la résolution des problèmes et la mise en place de mesures correctives pour respecter les délais, les coûts et les objectifs.

5. La phase de clôture (Clôture) : Cette phase implique la clôture formelle du projet, y compris la livraison des résultats, l'évaluation de la performance, la formation des utilisateurs, la rédaction d'un rapport final, la fermeture du compte et l'archivage des documents du projet.

Il est important de noter que certaines méthodologies de gestion de projet peuvent inclure d'autres phases, telles que la phase de conception, la phase de test, ou la phase de maintenance, en fonction des exigences spécifiques du projet.

Le modèle de gestion de projet en cascade, ou "waterfall", est l'une des méthodologies les plus anciennes et les plus courantes de la gestion de projet. Ce modèle est linéaire et séquentiel, ce qui signifie que chaque phase du projet est effectuée de manière séquentielle et linéaire, l'une après l'autre, sans chevauchement ni retour en arrière.

Le modèle de gestion de projet en cascade est souvent représenté par une cascade d'étapes, où chaque étape se déroule après la précédente et est considérée comme une étape distincte du projet. Ces étapes peuvent varier selon le projet, mais les étapes courantes sont les suivantes :

1. Définition des besoins et des exigences
2. Conception et planification
3. Implémentation et développement
4. Tests et contrôle qualité
5. Mise en œuvre et déploiement
6. Maintenance et support

Le modèle de gestion de projet en cascade est souvent utilisé dans des projets dont les exigences sont clairement définies dès le début, où la portée, le budget et le calendrier sont bien compris et ne changent pas beaucoup au cours du projet. Cette approche est souvent utilisée pour des projets tels que la construction de bâtiments, la fabrication de produits ou la mise en place de systèmes d'information.

Cependant, ce modèle a des limitations pour des projets plus complexes, où les exigences peuvent changer au cours du projet et où il est important de prendre en compte les commentaires et les retours d'expérience dès les premières étapes du projet. Dans ces cas, les méthodologies de gestion de projet agiles peuvent être plus adaptées.

Prédictif :
La durée et les coûts du projet sont déterminés au cours des premières
phases du cycle de vie.
Les changements apportés au périmètre du projet doivent être
rigoureusement gérés.

Itératif :
Le périmètre du projet est déterminé au début.
Les estimations des délais et des coûts sont changées quand l'équipe projet
comprend mieux le produit.

Incrémentiel :
Les livrables proviennent d'une série d'itérations qui ajoutent
progressivement des fonctionnalités dans une période de temps
prédéterminée.

Adaptatifs :
Les projets sont agiles, itératifs ou incrémentiels.
Le périmètre détaillé est défini et approuvé avant le début d'une itération.
Les cycles de vie adaptatifs sont basés sur les méthodes agiles.

Hybride :
Combinaison des cycles de vie prédictif et adaptatif.
Les éléments du projet connus ou dotés d'exigences établies suivent un cycle
de développement prédictif, tandis que les éléments qui continuent d'évoluer
suivent un cycle de développement adaptatif.

Le "business case" ou le "cas d'affaires" d'un projet est un document qui explique les raisons pour lesquelles un projet doit être entrepris. Il s'agit d'un argumentaire qui démontre la valeur commerciale du projet et justifie son investissement en temps, en ressources et en argent.

Le business case d'un projet est souvent élaboré par l'équipe de direction ou les parties prenantes impliquées dans le projet. Il peut inclure les éléments suivants :

1. Objectifs du projet : Les objectifs spécifiques que le projet doit atteindre pour justifier son existence.

2. Analyse des coûts et des bénéfices : Une estimation des coûts associés au projet, ainsi que les bénéfices escomptés. Cela peut inclure des gains financiers directs, des économies de coûts, des avantages stratégiques ou tout autre impact positif sur l'entreprise.

3. Risques et opportunités : Une analyse des risques et des opportunités liés au projet, ainsi que les mesures prévues pour les gérer.

4. Évaluation des options : Si plusieurs options sont envisagées pour répondre à un besoin commercial, le business case peut inclure une évaluation comparative des options et une justification pour le choix d'une option spécifique.

5. Plan de mise en œuvre : Une description détaillée de la manière dont le projet sera réalisé, y compris les ressources nécessaires, les échéances, les phases de développement et les étapes de livraison.

6. Mesures de performance : Des indicateurs clés de performance (KPI) sont identifiés pour mesurer le succès du projet et évaluer l'impact de sa mise en œuvre sur l'entreprise.

Le business case est un document important car il sert de référence tout au long du projet pour s'assurer que les objectifs et les bénéfices escomptés sont atteints. Il est également utilisé pour justifier l'investissement du projet et pour convaincre les parties prenantes de soutenir le projet.

• Les besoins de l'organisation :

1. Détermination des raisons qui poussent à l'action.
2. Enonce de la situation qui documente le point ou l'opportunité à traiter et la valeur à offrir à l'organisation.
3. Identification des parties prenantes.
4. Identification du périmètre.

• Analyse de la situation

1. Identification des stratégies, des buts et des objectifs de l'organisation.
2. Identification des causes originelles du problème ou des principaux acteurs.
3. Analyse de l'écart entre les capacités nécessaires et les capacités existantes.
4. Identification des risques connus.
5. Identification des facteurs critiques de succès.

Exemples de catégories de critères utilisées pour analyser une situation :

• Requis.

Ce critère doit être obligatoirement satisfait pour traiter le problème ou l'opportunité.

• Souhaité.

Il est souhaité de remplir ce critère pour traiter le problème ou l'opportunité.

• Facultatif.

Ce critère n'est pas essentiel. Il peut faire la différence entre les plans d'action.

Le business case constitue la base pour mesurer le succès
et les progrès réalisés tout au long du projet en comparant
les résultats aux objectifs et aux critères de succès.

• Document émis par le sponsor ou le mandant du projet.

1. Autorise formellement l'existence du projet et donne autorité au chef de projet pour affecter des ressources de l'organisation aux activités du projet.

• Le plan de management du projet ou plan de gestion de projet

1. Document qui décrit comment le projet sera exécuté et suivi.

La charte ou le mandat de projet peut être utilisé tout au long du projet pour guider la planification, l'exécution et le suivi du projet, ainsi que pour évaluer son succès et identifier les leçons apprises à la fin du projet.

• Le succès d'un projet est défini par les mesures du temps, du coût, du périmètre et de la qualité du management de projet.
• Les parties prenantes du projet ont une perception différente du succès d'un projet ou de la priorité des facteurs.
• Il est important d'énoncer clairement les objectifs du projet et de choisir des objectifs mesurables.
• Les parties prenantes et le chef de projet doivent répondre à trois questions :

1. Qu'est-ce qui détermine le succès de ce Projet
2. Comment mesurer le succès
3. Quels sont les facteurs qui peuvent impacter le succès

Respecter les mesures financières énoncées dans le business case :

1. La valeur actuelle nette (NPV)
2. Le retour sur investissement (ROI)
3. Le taux interne de rentabilité (IRR)
4. Le temps de retour sur investissement (PBP)
5. Le rapport coûts/bénéfices (BCR)
6. Atteindre les objectifs non financiers du business case
7. Réaliser le passage de l'état actuel à son état futur souhaité
8. Respecter les conditions générales du contrat
9. Réaliser la stratégie, les buts et les objectifs de l'organisation
10. Satisfaire les parties prenantes
11. Garantir l'adoption par les utilisateurs finaux/clients
12. Intégrer les livrables à l'environnement opérationnel de l'organisation
13. Assurer le niveau de qualité de prestation convenu
14. Remplir les critères de gouvernance
15. L'équipe projet doit être capable d'évaluer la situation du projet, d'équilibrer les demandes et d'assurer une communication proactive avec les parties prenantes.

La valeur actuelle nette (NPV) est une méthode utilisée en finance et en comptabilité pour évaluer la rentabilité d'un investissement ou d'un projet.

Elle compare la valeur actuelle de tous les flux de trésorerie entrants et sortants liés à l'investissement en appliquant un taux d'actualisation pour tenir compte de la valeur de l'argent dans le temps.

Si la NPV est positive, cela signifie que l'investissement est rentable et peut générer un retour sur investissement positif, alors qu'une NPV négative indique une faible rentabilité ou une perte potentielle.

La NPV est souvent utilisée pour comparer différentes options d'investissement et pour aider les entreprises à prendre des décisions éclairées.

Le retour sur investissement (ROI) est une mesure utilisée pour évaluer la rentabilité d'un investissement.

Elle permet de calculer le pourcentage de gain ou de perte par rapport au coût initial de l'investissement.

Le ROI est calculé en divisant le bénéfice net (les gains moins les coûts) par le coût initial de l'investissement, puis en multipliant le résultat par 100 pour obtenir un pourcentage.

Plus le pourcentage de ROI est élevé, plus l'investissement est rentable.

Le ROI est une mesure importante pour les entreprises qui cherchent à évaluer les performances de leurs investissements et à prendre des décisions éclairées en matière d'investissement.

Le taux interne de rentabilité (IRR) est une mesure financière utilisée pour évaluer la rentabilité d'un investissement ou d'un projet.

Il s'agit du taux d'actualisation qui rend la valeur actuelle nette (NPV) des flux de trésorerie futurs associés à l'investissement égale à zéro.

En d'autres termes, l'IRR est le taux de rendement attendu de l'investissement sur toute sa durée de vie.

L'IRR est utilisé pour comparer différentes options d'investissement et pour aider les entreprises à prendre des décisions éclairées en matière d'investissement.

Plus l'IRR est élevé, plus l'investissement est rentable.

Cependant, l'IRR peut ne pas être une mesure précise dans certaines situations, notamment lorsque les flux de trésorerie ne sont pas réguliers ou lorsqu'il y a des investissements et des retraits en cours de route.

Exemple: Si on aurait mis de l'argent à la banque on aurait gagné un plus X

Le temps de retour sur investissement (PBP) est le temps nécessaire pour récupérer le coût initial d'un investissement en divisant le coût initial par le flux de trésorerie annuel net.

Il est utilisé pour évaluer la rentabilité d'un investissement à court terme et pour décider si l'investissement est rentable.

Un PBP plus court est préférable car il signifie que l'investissement est rentable plus rapidement, mais le PBP ne prend pas en compte les flux de trésorerie après le point de récupération du coût initial.

Le rapport coût/bénéfice (BCR) est une mesure financière utilisée pour évaluer la rentabilité d'un projet ou d'un investissement.

Il compare le coût total du projet aux bénéfices attendus, exprimés en termes financiers, pour déterminer si le projet est rentable ou non.

Le BCR est calculé en divisant le bénéfice total attendu par le coût total du projet. Si le BCR est supérieur à 1, cela signifie que les bénéfices attendus du projet dépassent les coûts totaux, ce qui indique que le projet est potentiellement rentable.

Plus le BCR est élevé, plus le projet est considéré comme rentable.

Le BCR est souvent utilisé dans les évaluations économiques de projets publics, tels que les investissements dans les infrastructures ou les programmes sociaux, pour déterminer si l'investissement est justifié économiquement.

Le BCR peut également être utilisé dans le secteur privé pour évaluer les projets d'investissement ou les décisions d'achat.

Les critères de gouvernance sont des normes et des principes qui guident la manière dont une organisation est dirigée et gérée.

Ces critères comprennent généralement des éléments tels que la transparence, la responsabilité, l'équité, la participation des parties prenantes, la conformité aux règlementations et lois, la gestion des risques, la durabilité, la performance financière et opérationnelle, etc.

Ils visent à assurer que l'organisation fonctionne de manière efficace, éthique et responsable, et qu'elle atteint ses objectifs de manière durable et dans l'intérêt de toutes les parties prenantes.

Les critères de gouvernance sont souvent utilisés comme base pour l'élaboration de politiques, de normes et de pratiques de gouvernance pour les entreprises, les organisations à but non lucratif, les gouvernements, les institutions financières et d'autres entités.

Les projets évoluent dans des environnements qui les
influences favorablement ou défavorablement
 
Il existe deux catégories d’influences :

Les facteurs environnementaux :
Issus de l’environnement extérieur au projet et à l’organisation
Ont un impact au niveau de l’organisation, du portefeuille ou du programme
Les actifs organisationnels :
Sont internes à l’organisation
Proviennent de l’organisation, d’un portefeuille, d’un programme, d’un autre projet ou d’une association de ces éléments

Désignent les conditions internes ou externes à l'organisation qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l'équipe projet, qui influencent, contraignent ou dirigent le projet.

Sont favorables ou défavorables aux options de management de projet.

Culture, structure et gouvernance organisationnelles.
la vision, la mission, les valeurs, les convictions, les normes culturelles, le style de leadership, la hiérarchie et les relations d'autorité, le style organisationnel, l'éthique et la déontologie.

Répartition géographique des installations et des ressources.
les sites de production, les équipes virtuelles, les systèmes partagés et le cloud computing.

Infrastructure.
les installations existantes, les équipements, les moyens de télécommunication, le matériel informatique, la disponibilité et la capacité.

Logiciels informatiques.
les outils logiciels de planification, les systèmes de gestion de la configuration, les interfaces Web avec d'autres systèmes automatisés en ligne et les systèmes d'autorisation de travail.

Disponibilité des ressources.
les contraintes en matière de contrats ou d'achats, les fournisseurs et les sous-traitants approuvés et les accords de collaboration.

Aptitudes du personnel.
les expertises, les capacités, les compétences et les connaissances spécialisées disponibles.