SB Projektmanagement

Alle Aktivitäten, die im weitesten Sinne auf den «Verkauf» des Projekts ausgerichtet sind, werden als Projektmarketing bezeichnet.

Stakeholder-management: die Identifikation der relevanten Stakeholder eines Projekts, von deren Interes-sen und Beeinflussungsmöglichkeiten sowie das Festlegen der Aktivitäten für diese Interes-sen- bzw. Anspruchsgruppen. Ein zweckmässiges Marketing und Stakeholdermanagement ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Projektmanagement. 

Diese dient dazu, die direkten und indirekten Projektbeteiligten angemessen zu informieren und den Entscheidungsgremien die notwendigen Grundlagen zu liefern.

Die Projektdokumentation dient einerseits dazu, den Projektverlauf festzuhalten und dadurch die Nachvollziehbarkeit der erzielten Ergebnisse sicherzustellen; andererseits werden auch die inhaltlichen Arbeitsergebnisse in Form von Lösungskonzepten, Evaluationsberichten usw. aufgezeichnet. Die Projektdokumentation verringert überdies die Abhängigkeit von ein-zelnen am Projekt mitwirkenden Schlüsselpersonen. 

Unter dem Projektabschluss werden alle Aufgaben zusammengefasst, die sich mit dem ordnungsgemässen Abschliessen des Projekts und der Übergabe an den Auftraggeber befassen.

Dazu gehören z. B. die Auflösung des Projektteams, das Sicherstellen der weiteren Betreuung des erarbeiteten Projektresultats, die Analyse des gesamten Projekts hinsichtlich der wichtigen «Lessons Learned» (d. h. der Erkenntnisse, die für weitere Projekte gewonnen werden können) und natürlich auch die formale Übergabe des erarbeiteten Projektresultats an den Auftraggeber. 

Erkenntnisse, die für weitere Projekte gewonnen werden können.

Erfolgsfaktoren sind Faktoren, die zur Erreichung eines gewünschten Soll-Zustands entschei-dend beitragen. Sie stehen in wechselseitiger Beziehung zueinander, was die Projektarbeit erschwerend beeinflusst. Es ist nämlich wesentlich einfacher, einen einzelnen Erfolgsfaktor im Auge zu behalten als gleichzeitig mehrere. Abb. 1-4 soll dieses «Beziehungsgeflecht» innerhalb der Erfolgsfaktoren für Projekte verdeutlichen. Diese lassen sich in sieben Gruppen zusammenfassen. 

- Erfolgsfaktor Projektleiter

- Erfolgsfaktor Topmanagement

- Erfolgsfaktor Projektteam

- Erfolgsfaktor Methodik

- Erfolgsfaktor Kommunikation

- Erfolgsfaktor Information

- Erfolgsfaktor Projektidee/ Projektumfeld

Die Projektleiterin ist massgeblich am Projekterfolg beteiligt, denn sie schafft die Rahmen-bedingungen, in denen sich die Projektmitarbeitenden zu einem eingeschworenen Team entwickeln können, oder aber sie kann das genaue Gegenteil bewirken.

Die Akzeptanz des Projektleiters durch das Team ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Bei der Auswahl des Projektleiters wird das Hauptaugenmerk oft auf die Fachkompetenz gelegt. Diese spielt zwar eine wichtige Rolle, dennoch ist für das Gelingen eines Projekts nicht selten die soziale Kompetenz ausschlaggebend, da der Projektleiter eher Generalist als Spezialist ist.

Eine Hauptaufgabe der Projektleiterin besteht darin, ihrem Team das Arbeiten zu ermögli-chen. Der Auftraggeber muss das Gleiche für die Projektleiterin tun. Man kann nur dann seine Aufgaben erledigen, wenn man mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet ist. Zwei wesentliche Faktoren für den Erfolg einer Projektleiterin sind die ihr erteilten Kompetenzen und die sichtbare Unterstützu

Dem Topmanagement kommt eine besondere Bedeutung für das Projektmanagement zu. Hier sind die Personen anzutreffen, die Entscheidungskompetenz über das Projekt und seine Rahmenbedingungen haben. Sie können das Projekt sowohl fördern als auch blockie-ren. Dabei sollte den Beteiligten dieser Managementebene bewusst sein, dass ein von ihnen nicht gefördertes oder nur am Rande beachtetes Projekt gerade durch diese passive Einstel-lung blockiert werden kann.

 Einem durch Entscheidungsverzug unzureichend unterstützten Projekt droht der Still-stand. Zwischen dem Topmanagement und den Projektteams besteht nicht selten eine ziem-lich tiefe Kluft, und man betrachtet einander eher als Gegner denn als Partner.

In einem Entwicklungsprojekt verkündet das Topmanagement bereits das Datum der Fertigstellung, ohne die verantwortlichen Ingenieure vorher in die Zeitplanung einbezogen zu haben. Daraufhin wer-den die Ingenieure gebeten, eine detaillierte Planung zu erstellen. Der von ihnen ermittelte Fertigstel-lungstermin weicht vom angekündigten Datum des Topmanagements erheblich ab. 

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass eine Kluft entsteht, wenn die massgeblich am Projekt Betei-ligten nur unzureichend in wichtige Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Ebenso, wenn das Topmanagement Entscheidungen und Ziele nicht transparent macht. Wenn die Mitarbeitenden ständig darüber rätseln, was sich «die da oben» wieder mal ausgedacht haben, ist man von einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit noch weit entfernt. 

Für viele Unternehmen ist «Team» eine Art Zauberwort geworden. Die Mitarbeitenden bilden ein grosses Team, anstehende Aufgaben werden in Teamarbeit erledigt und über allen schwebt der sogenannte Teamgeist. Ebenso ist es Mode geworden, jede Aufgabe als ein Projekt zu bezeichnen; aus ganz alltäg-lichen Aufgaben werden allzu schnell Projekte. Der Ruf nach dem dazugehörigen Projektteam lässt nicht lange auf sich warten. Die alltäglichen Aufgaben lassen sich jedoch meist besser in Einzelarbeit bewerkstelligen. Ein Team ist einer schnellen und effizienten Erledigung eher abträglich. Es wird sinnvollerweise dann eingesetzt, wenn die Gruppe gegenüber dem Einzel-kämpfer Vorteile bringt – etwa bei komplexen, funktionsübergreifenden oder neuartigen Auf-gabenstellungen, kurz: in Projekten. Man kann sich das durchaus wörtlich vorstellen: Menschen, die man «zusammenstellt», bilden zwar eine Gruppe, jedoch nicht zwangsläufig ein Team. Ein Team muss allmählich zusammenwachsen. Bevor also aus einer Gruppe ein Team wird, bevor ein Wir-Gefühl und schliesslich eine kreative und produktive Zusammenarbeit entsteht, durchläuft sie verschie-dene typische Teambildungsphasen. Eine wesentliche Führungsaufgabe des Projektleiters ist daher, diesen Teambildungsprozess aktiv zu unterstützen, indem er z.B. Aktivitäten fördert, die dem Team innert kurzer Zeit Erfolgserlebnisse verschaffen

Dem Anwenden einer geeigneten Methodik im Projekt kommt vor allem deswegen eine besondere Bedeutung zu, da es sich beim Projekt um ein einmaliges Vorhaben handelt, das in dieser Form noch nicht abgewickelt wurde. Man kann folglich nicht auf Erfahrung oder Routine zurückgreifen und ist daher auf Leitplanken angewiesen, wie sie sich aus dem Anwenden einer geeigneten Methodik für ein Projekt ergeben.

Dem Anwenden einer geeigneten Methodik im Projekt kommt vor allem deswegen eine besondere Bedeutung zu, da es sich beim Projekt um ein einmaliges Vorhaben handelt, das in dieser Form noch nicht abgewickelt wurde. Man kann folglich nicht auf Erfahrung oder Routine zurückgreifen und ist daher auf Leitplanken angewiesen, wie sie sich aus dem Anwenden einer geeigneten Methodik für ein Projekt ergeben.

Die Praxis zeigt, dass ohne solche Leitplanken ein eher willkürlicher Projektverlauf resultiert, der immer wieder von zufälligen Entscheiden beeinflusst wird. Die Projektsteuerung ist dann genauso schwierig zu realisieren wie eine effiziente Abwicklung. Auch die Qualität der erziel-ten Resultate leidet unter solchen unklaren bzw. willkürlichen Bedingungen. 

Unter Kommunikation wird die Art und Weise des Informationsaustauschs verstanden. Pro-jektarbeit erfordert die Zusammenarbeit (und somit auch einen intensiven Informationsaus-tausch) zwischen unterschiedlichen Abteilungen, unterschiedlichen Hierarchieebenen und zunehmend auch zwischen unterschiedlichen Firmen mit ihren eigenen Kulturen.

Zudem wirken sich Veränderungen, die im Rahmen von Projekten initiiert werden, häufig unmittelbar auf die tägliche Arbeit aus. Wir befinden uns also auf einem zwischenmensch-lichen «Minenfeld», was einen ausserordentlich sorgsamen Umgang mit der Kommunikation bedingt. Das Thema «Kommunikation in der Projektarbeit» ist so vielschichtig, dass es im Rah-men dieses Lehrmittels nur angeschnitten werden kann.

Das Projekt und sein Umfeld bewegen sich ausserhalb der im Unternehmen bestehenden Aufbauorganisation und damit auch ausserhalb der eingespielten Informationsbeziehungen. Aus diesem Grund ist es notwendig, den Informationsfluss gut zu durchdenken und zu regeln. 

Im Projekt «Neues IT-System für die Auftragsbearbeitung» beschäftigen sich zwei Teilprojekte mit dem Thema «Schulung». Jede Arbeitsgruppe entwickelt Grundsätze und auch ein eigenes Konzept für die Schulung in ihrem Teilprojekt.

Mögliche negative Folgen dieser Situation sind hier kurz aufgeführt:

• Motivationsverlust in den Teilprojektteams, da die eigene Arbeit möglicherweise nicht oder nur zu einem kleinen Teil benutzt werden kann

• Effizienzverlust durch Doppelspurigkeiten

• Verunsicherte Benutzer, da sie von unterschiedlichen Stellen des gleichen Projekts unter-schiedliche Signale erhalten 

Jedes Projekt ist in ein bestimmtes Umfeld eingebettet, und zwischen dem Projekt und sei-nem Umfeld herrschen Wechselwirkungen. Der Erfolg eines Projekts ist massgeblich davon abhängig, ob das Projektumfeld die dahinter stehende Idee akzeptiert.

(Hinweis: Die DIN 69 904 definiert das Projektumfeld als das «Umfeld, in dem ein Projekt entsteht und durchge-führt wird, das das Projekt beeinflusst und von dessen Auswirkungen das Projekt beeinflusst wird.» )

• Technologie: Materialeigenschaften, Klima, IT-Umgebung usw.

• Strukturen und Prozesse: Unternehmensorganisation, Geschäftsprozesse usw.

• Rechtliche Normen, Vorschriften, Gesetze, Richtlinien usw.

• Ansprüche der Stakeholder (Öffentlichkeit, Kunden, Fachstellen usw.)

• Ökonomische Leitplanken: Budgetvorgaben, Amortisationszeiten usw.

• Zeitliche Rahmenbedingungen: frühester Beginn, sog. Deadlines usw. 

• Alle am Projekt Interessierten stellen sich für das Projekt zur Verfügung.

• Der Auftraggeber setzt sich für das Projekt ein.

• Promotoren und Sponsoren unterstützen das Projekt aktiv.

• Die künftigen Benutzer bzw. Anwender werden in das Projekt integriert.

• Die direkt und indirekt betroffenen Personen werden zielgerecht informiert.

• Es wird ein aktives Stakeholdermanagement betrieben

• Zeitlich befristet (klarer Anfang und klares Ende)

• Komplexität (vielschichtig)

• Einmaligkeit

• Begrenzte Ressourcen

• Innovativ (Neuigkeitswert)

• Risikobehaftet 

• Projektinhalt

• Grösse und Umfang

• Komplexität

• Laufzeit

• Bedeutung für das Unternehmen

• Reichweite

• Stellung des Kunden bzw. Auftraggebers 

Das Ziel des Projektmanagements ist, den Projekterfolg durch die bewusste Gestaltung und Lenkung des Projektverlaufs zu gewährleisten.

:• Projektleiter

• Topmanagement

• Projektteam

• Methodik

• Kommunikation

• Information

• Projektidee / Projektumfeld 

Methodik

Projektteam

Projektumfeld

Kommunikation

Ja, alle typischen Merkmale eines Projekts sind gegeben.

Ja, alle typischen Merkmale eines Projektes sind gegeben.

Ja, alle typischen Merkmale eines Projektes sind gegeben.