SB Projektmanagement

• Subjektiv bewertet: Persönliche Betroffenheit oder hohe Erwartungen an den Soll-Zustand können ein Problem unlösbar schwierig machen, während Aussenstehende es als ganz einfach empfinden oder das Problem gar nicht sehen. 

einfaches, ein kompliziertes oder ein komplexes Problem

Gut strukturiert:

• Wenige Einflussfaktoren vorhanden

• Ursachen klar

• Auswirkungen klar

• Ziel klar

• Richtige Lösung klar und einfach 

Beispiele: • Programmierfehler bei Software • Reifenschaden am Auto • Berechnungsfehler in der Offerte 

Schlecht strukturiert:

• Viele Einflussfaktoren vorhanden

• Mehrere Ursachen möglich

• Auswirkungen klar

• Ziel klar oder bestimmbar

• Richtige Lösung noch unklar oder mehrere richtige Lösungen möglich 

Beispiele: • Serverabsturz in Rechen-zentrum • Motorschaden am Auto • Prozessfehler 

Unstrukturiert und dynamisch: • Viele Einflussfaktoren vorhanden, die sich gegenseitig stark beeinflussen und sich verändern können • Viele Ursachen möglich, zum Teil unklar • Mehrere Ziele möglich, Ziele noch unklar oder widersprüchlich • Auswirkungen teilweise klar oder nicht klar • Keine eindeutig richtige Lösung möglich 

Beispiele: • Teamkonflikt • Konjunkturabschwung • Kundenverhalten • Expansion ins Ausland 

• Einfache Probleme: Gewöhnlich reichen klare Vorgaben, Anleitungen und detaillierte Checklisten sowie Erfahrung, Intuition und der «gesunde Menschenverstand» aus. 

• Komplizierte Probleme: Es ist ein systematisches, d. h. strukturiertes Vorgehen gemäss dem Problemlösungsprozess erforderlich.

• Komplexe Probleme: Das vernetzte Denken ergänzt das systematische Vorgehen, um dadurch das Zusammenspiel, die gegenseitigen Abhängigkeiten und die Dynamik zwischen den Einflussfaktoren zu erfassen als Grundlage für ganzheitliche Lösungsansätze.

Nachfolgend gehen wir auf den Problemlösungsprozess und auf die Grundlagen des ver-netzten Denkens näher ein.

Das strukturierte Vorgehen bei der Analyse und Lösung von vielschichtigen Problemen. In der Fachliteratur gibt es dafür zahl-reiche Modelle mit einer unterschiedlichen Einteilung der Prozessschritte und / oder mit unter-schiedlichen Bezeichnungen für die einzelnen Prozessschritte. 

AZPERK

Analyse der Situation, Ziel-definition, Planung, Entscheidung, Realisierung und Kontrolle der Lösung

Diagramm S79 folgt

Das Problem soll so eindeutig fassbar sein, dass Sie adäquate (angemessene) Lösungen entwickeln können. Drei Analyseschritte sind dafür notwendig: die Problemerkennung, die Problemanalyse und die Problembeurteilung. 

1. Problemerkennung: Werden Sie sich bewusst, ob es überhaupt ein Problem gibt und wer oder was davon in welcher Weise betroffen ist. 

2. Problemanalyse: Tragen Sie alle notwendigen Informationen zusammen, um die Art des Problems, mögliche Ursachen und Einflussfaktoren zu bestimmen. Betrachten Sie nicht nur das Naheliegende, sondern stellen Sie immer auch eine Verbindung zwischen dem Problem und seinem Umfeld her. 

- Technischer Fortschritt und Zeitdruck

- Steigende Komplexität

- Das notwendige Wissen nimmt zu

• Technischer Fortschritt und Zeitdruck: Die Innovationszyklen werden immer kürzer. Man kann nicht einfach abwarten und zuschauen, was die anderen machen. Eine solche Haltung würde in vielen Fällen bereits einen Wettbewerbsnachteil zur Folge haben. Dies erzeugt in vielen Situationen einen ungewünschten Zeitdruck.

• Steigende Komplexität: Viele reale Situationen werden immer komplexer. Die Menge an Vorschriften, Gesetzen usw., die bei Gestaltungsaufgaben beachtet werden müssen, nimmt permanent zu. Zudem kann man heute selten nur noch mit Blick auf das eigene Unternehmen Veränderungen vornehmen, da die Globalisierung der Märkte, die Konzen-tration der Unternehmen zu immer grösseren Konzernen zunehmend eine ganzheitliche Denkweise erfordern

• Das notwendige Wissen nimmt zu: Das notwendige Wissen zur Anwendung der zur Verfügung stehenden Technologien wird immer anspruchsvoller, sodass vermehrt Spezi-alisten in den einzelnen Veränderungsaufgaben eingesetzt werden müssen. Dies führt dazu, dass man zur Bewältigung von Aufgaben immer mehr Personen benötigt und schon aus diesem Grund vermehrt auf Teamarbeit setzen muss. 

Nein.

Auch die Projektarbeit erfordert einen organisatorischen Rahmen, in dem sie geregelt ablau-fen kann. Allerdings sind die Grenzen fliessend zwischen Aufgaben, die als spezielle Projekt-arbeit gelten, und solchen, die zur «normalen» Linienarbeit gehören. Häufig wird anhand von firmeninternen Kriterien entschieden, ob ein Vorhaben als Projekt abzuwickeln ist.

Nein

- Zeitlich befristet

- Komplexität

- Einmaligkeit

- Begrenzte Ressourcen

- Innovativ

- Risikobehaftet

Es hat einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende.

Viele Faktoren, die untereinander in einer Wechselbeziehung stehen, müssen gleichzeitig berücksichtigt werden.

Einmaligkeit: Die spezifischen Bedingungen, die Ausgangslage und ide Zielsetzung des Projekts sind einmalig, d.h., sie waren genau in diesem Setting noch nicht in anderen Projekten vorhanden.

Begrenzte Ressourcen: Alle Ressourcen wie Personal, Sachmittel, finanzielle Mittel usw. sind nur begrenzt vorhanden.

Innovativ: Das Resultat des Projekts hat in der Regel einen Neuigkeitswert

Da in irgendeiner Form Neuland betreten wird, kann man sich nicht in allen Situationen auf Erfahrungswerte abstützen, sodass ein Projekt immer auch Risiken birgt.

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