SB Projektmanagement
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
Set of flashcards Details
| Flashcards | 501 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Marketing |
| Level | Other |
| Created / Updated | 30.10.2022 / 07.03.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20221030_sb_projektmanagement
|
| Embed |
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Erläutern Sie die Stabs-Projektorganisation.
Diese Organisationsform wird auch Einfluss-Projektorganisation oder Projektkoordination genannt. In der Praxis wird diese Organisationsform meist bei kleineren Vorhaben mit kur-zer Dauer und / oder geringer Komplexität angewandt. Auch sind diese Vorhaben nicht in Projekte gegliedert.
Der Projektleiter nimmt hierbei lediglich eine Stabsfunktion wahr; er hat gegenüber «seinem» Projektteam keine Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse, sondern koordiniert das Pro-jekt ausschliesslich. Seine Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, die für Entscheidungen und für die Vergabe von Aufträgen notwendigen Informationen aufzubereiten und in der gewünschten Form sowie zum gewünschten Zeitpunkt dem verantwortlichen Vorgesetzten der Linien-Organisationseinheit zu unterbreiten.
Halten Sie ein "Stabs-Projektorganisation – Beispiel" vor augen.
Diagramm S49 folgt
Benennen Sie einige Vorteile der Stabs-Projektorganisation.
• Das reguläre Tagesgeschäft der Fachbereiche wird wenig beeinträchtigt.
• Die organisatorischen Umstellungen sind kostengünstig und benötigen nur wenig Zeit.
• Die benötigten Projektmitarbeitenden können meist problemlos rekrutiert werden; nach Projektabschluss ist keine Wiedereingliederung notwendig.
• Mitarbeitende können in mehreren Projekten aktiv sein.
Benennen Sie einige Nachteile der Stabs-Projektorganisation.
• Umständliche Entscheidungsvorbereitungen und Kompetenzschwierigkeiten für die Pro-jektleiterin machen das Projekt schlecht steuerbar.
• Der Projektleiter muss dauernd um die Kapazitäten «seiner» Projektmitarbeitenden kämp-fen. Oft haben das Tagesgeschäft oder andere «wichtige» und «dringende» Arbeiten eine höhere Priorität.
• Die oben genannten Nachteile führen nicht selten zu zeitlichen Verzögerungen.
• Geringe Identifikation mit dem Projekt bei den Projektmitarbeitenden; meist ist die Projekt-leiterin neben dem Auftraggeber die einzige Person, die sich verantwortlich fühlt.
Wer ist wem unterstellt in der "matrix-Projektorganisation".
Bei der Matrix-Projektorganisation bleiben die Projektmitarbeitenden formell den Linienvor-gesetzten unterstellt. Für die Dauer des Projekts werden ihre Aufgaben aber in Projekt- und Linienaufgaben aufgeteilt, und der Projektleiter führt die Projektmitarbeitenden im Rahmen der Projektaufgaben.
Im Gegensatz zur Stabs-Projektorganisation besitzt die Projektleiterin bei dieser Organisati-onsform Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse für sämtliche Aufgaben, die für die Erfüllung des Projektauftrags notwendig sind. Die Ziele des Projekts und der Linien-Organisa-tion können allerdings bei dieser Organisationsform zu Zielkonflikten führen. Eine erfolgrei-che Lösung solcher Konflikte kann aber für beide Seiten auch sehr fruchtbar sein, wenn sie z. B. zu einer höheren Akzeptanz der Projektergebnisse oder zu einer besseren Erfüllung der Bedürfnisse des Fachbereichs führen. Die Auswirkungen auf die bestehende Linienorganisation sind bei dieser Organisationsform gering, die Projektmitarbeitenden bleiben in ihrer «fachlichen Heimat». Nicht zuletzt aus die-sen Gründen wird die Matrix-Projektorganisation in der Praxis häufig eingesetzt.
Sie verstehen diese Aussage zur "matrix-Projektorganisation". (Keine frage)
.
Halten Sie das Matrix-"Projektorganisation – Beispiel" vor augen.
Diagramm S50 folgt
Was sind die Vorteile der "Matrix-Projektorganisation"?
• Wenig Umstellungsaufwand, da nur kleine Eingriffe in die bestehende Organisation nötig sind.
• Einfachere Rekrutierung, weil die Mitarbeitenden in der angestammten Organisation bleiben.
• Die Akzeptanz der Projektergebnisse durch die Betroffenen ist meist höher als bei der rei-nen Projektorganisation, weil die Projektmitarbeitenden ihr «reguläres» Arbeitsumfeld der Fachabteilungen besser mit einbeziehen bzw. informieren können.
• Die Auslastung des Personals kann durch gleichzeitige Linien- und Projekttätigkeit opti-miert werden. Vorsicht ist jedoch bei zeitlicher Überbelastung geboten.
• Für die Projektaufgaben ist die Projektleiterin gegenüber den Projektmitarbeitenden wei-sungsbefugt.
Benennen Sie Nachteile der "Matrix-Projektorganisation".
• Die Projektmitarbeitenden haben zwei Vorgesetzte, was eine hohe Selbstständigkeit, Dis-ziplin und Motivation verlangt, da oft unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen.
• Der Projektleiter und der Linienvorgesetzte müssen transparent kommunizieren und ihre Planung regelmässig aufeinander abstimmen. Besonders der Projektleiter, der längerfris-tig plant, muss bei Planungsänderungen rechtzeitig den Linienvorgesetzten informieren. Sonst drohen Kapazitätsengpässe bei den Projektmitarbeitenden.
• Gute Mitarbeitende werden von beiden Seiten stark beansprucht, was Konfliktpotenzial für die Betroffenen und auch für die Koordination zwischen der Projektleiterin und dem Linienvorgesetzten birgt.
• Der Linienvorgesetzte kann die Projektarbeit negativ beeinflussen oder das Projekt sogar «torpedieren», indem er die Interessen des Fachbereichs bzw. des Tagesgeschäfts über die Interessen des Projekts stellt.
Wie kann man die Geeignete Organisationsform wählen.?
3.4 Geeignete Organisationsform wählen Es gibt keine allgemeingültigen Kriterien dafür, wann welche Organisationsform besser geeig-net ist. Diese Entscheidung hängt vielmehr von den spezifischen Rahmenbedingungen des Unternehmens sowie des Projekts ab. Abb. 5-6 bringt die Rahmenbedingungen mit der am besten geeigneten Organisationsform in einen Zusammenhang und soll so eine Entschei-dungshilfe bieten.
Halten Sie die Aufstellung (Diagramm) "Mögliche Entscheidungskriterien für Organisationsformen" vor augen.
Diagramm S5 folgt
Zusammenfassung:
Die Projektorganisation besteht aus...
(3P
• der Bildung zweckmässiger Stellen (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen),
• deren Zuordnung zu den Instanzen und • der Wahl der geeigneten Organisationsform.
Als Hilfsmittel für eine klare Organisation bieten sich was an?
Die Stellenbeschreibung und das Funktionsdiagramm an.
Die wichtigsten Rollen in Projekten sind...
(Erläutern Sie diese)
(4P)
Lenkung: • Führung Ausführung Fachbeteiligung Auftraggeber: Gesamtverantwortung für das Projekt, Leitung des Pro-jektausschusses • Projektausschuss: Projektsteuerungsgremium
Führung: • Projektleiter: Planung und Führung des Projekts, der unterstellten Teil-projektleiter oder Projektmitarbeitenden • Teilprojektleiter: Planung und Führung des Teilprojekts und der Teilpro-jektmitarbeitenden • Project Office: Administrative und organisatorische Unterstützung der Projektleitung
Ausführung: • Projektmitarbeitende: konzeptionelle und ausführende Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung bzw. Auftrag des Projektleiters
Fachbeteiligung: • Teilprojektleiter oder Mitarbeitende aus Fachbereichen: je nach Projekt fachliche Unterstützung oder aktive Mitarbeit im Projekt
Die wichtigsten Rollen in Projekten sind...
(Erläutern Sie diese)
(4P)
Lenkung: • Führung Ausführung Fachbeteiligung Auftraggeber: Gesamtverantwortung für das Projekt, Leitung des Pro-jektausschusses • Projektausschuss: Projektsteuerungsgremium
Führung: • Projektleiter: Planung und Führung des Projekts, der unterstellten Teil-projektleiter oder Projektmitarbeitenden • Teilprojektleiter: Planung und Führung des Teilprojekts und der Teilpro-jektmitarbeitenden • Project Office: Administrative und organisatorische Unterstützung der Projektleitung
Ausführung: • Projektmitarbeitende: konzeptionelle und ausführende Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung bzw. Auftrag des Projektleiters
Fachbeteiligung: • Teilprojektleiter oder Mitarbeitende aus Fachbereichen: je nach Projekt fachliche Unterstützung oder aktive Mitarbeit im Projekt
Die wichtigsten Rollen in Projekten sind...
(Erläutern Sie diese)
(4P)
Lenkung: • Führung Ausführung Fachbeteiligung Auftraggeber: Gesamtverantwortung für das Projekt, Leitung des Pro-jektausschusses • Projektausschuss: Projektsteuerungsgremium
Führung: • Projektleiter: Planung und Führung des Projekts, der unterstellten Teil-projektleiter oder Projektmitarbeitenden • Teilprojektleiter: Planung und Führung des Teilprojekts und der Teilpro-jektmitarbeitenden • Project Office: Administrative und organisatorische Unterstützung der Projektleitung
Ausführung: • Projektmitarbeitende: konzeptionelle und ausführende Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung bzw. Auftrag des Projektleiters
Fachbeteiligung: • Teilprojektleiter oder Mitarbeitende aus Fachbereichen: je nach Projekt fachliche Unterstützung oder aktive Mitarbeit im Projekt
Die wichtigsten Rollen in Projekten sind...
(Erläutern Sie diese)
(4P)
Lenkung: • Führung Ausführung Fachbeteiligung Auftraggeber: Gesamtverantwortung für das Projekt, Leitung des Pro-jektausschusses • Projektausschuss: Projektsteuerungsgremium
Führung: • Projektleiter: Planung und Führung des Projekts, der unterstellten Teil-projektleiter oder Projektmitarbeitenden • Teilprojektleiter: Planung und Führung des Teilprojekts und der Teilpro-jektmitarbeitenden • Project Office: Administrative und organisatorische Unterstützung der Projektleitung
Ausführung: • Projektmitarbeitende: konzeptionelle und ausführende Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung bzw. Auftrag des Projektleiters
Fachbeteiligung: • Teilprojektleiter oder Mitarbeitende aus Fachbereichen: je nach Projekt fachliche Unterstützung oder aktive Mitarbeit im Projekt
Die gängigsten Projekt-Organisationsformen sind...
• Reine Projektorganisation: Bildung einer eigenständigen Organisationseinheit; vollum-fängliche Führungs- und Managementfunktion des Projektleiters; die eingesetzten Pro-jektmitarbeitenden arbeiten ausschliesslich für das Projekt.
• Stabs-Projektorganisation: Vollumfängliche Beibehaltung der Linienorganisation; aus-schliesslich Koordinationsfunktion des Projektleiters; die Projektmitarbeitenden arbeiten «nebenbei» (d. h. neben ihrer ordentlichen Funktion) für das Projekt. • Matrix-Projektorganisation: Aufteilung der Projekt- und Linienaufgaben; Projektleiter ist im Rahmen des Projektauftrags entscheidungs- und weisungsbefugt; die Projektmitarbei-tenden arbeiten sowohl für das Projekt als auch in ihrer ordentlichen Funktion.
Die Wahl der am besten geeigneten Organisationsform hängt wovon ab?
Von den spezifischen Rahmenbedingungen des Unternehmens und des Projekts ab.
Die Geschäftsleitung schlägt als Auftraggeberin für das Projekt «Mitarbeiter-Bonussystem» die Stabs-Projektorganisation vor.
A] Nennen Sie mindestens zwei Argumente, die für diese Organisationsform sprechen.
B] Nennen Sie mindestens zwei Argumente, die für eine andere Organisationsform sprechen könnten, ob für die reine Projektorganisation oder die Matrix-Projektorganisation.
A] Argumente für die Stabs-Projektorganisation: • Keine Beeinträchtigung des regulären Tagesgeschäfts • Aufnahme von Mitarbeitenden in das Projektteam einfach möglich (keine Wiedereinglie-derung notwendig, Mitarbeitende können in mehreren Projekten tätig sein) • Keine grösseren organisatorischen Massnahmen notwendig
B] Argumente für eine andere Projektorganisationsform: • Grosse Bedeutung für das Unternehmen: Kostenfolgen im Entlohnungssystem • Mittleres bis hohes Risiko der Zielerreichung: heikles Projekt mit Risiko eines Image-schadens, wenn die Ziele nicht erreicht werden • Mittlerer bis hoher Komplexitätsgrad • Grosses bis sehr grosses Bedürfnis nach einer zentralen Projektsteuerung
Bestimmen Sie, welche der folgenden Aussagen zur Projektorganisation richtig sind.
A] Die Stabs-Projektorganisation hat den Vorteil, dass das reguläre Tagesgeschäft der Fachbe-reiche nicht oder nur wenig beeinträchtigt wird.
B] Um die notwendigen Projektstellen bilden zu können, werden die gemäss den Arbeitspake-ten anfallenden Aufgaben zunächst gebündelt.
C] Der Projektleiter trägt die oberste Verantwortung für die Projektergebnisse, d. h. für die Leis-tung, die Qualität, die Kosten- und die Termineinhaltung.
A] Richtig
B] Richtig
C] Falsch, der Auftraggeber trägt die Gesamtverantwortung.
Über ein Projekt ist Folgendes bekannt: Das Projekt ist für das Gesamtunternehmen wichtig und imagefördernd. Die Unternehmensleitung als Auftraggeberin wünscht deshalb, dass es zentral gesteuert wird. Verschiedene Unternehmensbereiche sind betroffen, die optimal zusammenarbeiten müssen. Eine autonome Projektorganisation ist nicht notwendig, die Mit-glieder des Projektteams sollten jedoch durchschnittlich mindestens zehn Stunden pro Woche für das Projekt aufwenden können. Der Zeitdruck ist mittel bis hoch, und das Projekt wird voraussichtlich in rund einem Jahr abgeschlossen sein.
Welche Organisationsform passt zu dieser Beschreibung am besten?
Für die Matrix-Projektorganisation sprechen die folgenden Kriterien:
• Grosse Bedeutung für das Unternehmen
• Teilzeitmitarbeitereinsatz erforderlich
• Verschiedene Unternehmensbereiche bzw. Schnittstellen sind zu koordinieren (mittlerer bis hoher Komplexitätsgrad)
• Bedürfnis des Auftraggebers nach einer zentralen Steuerung
• Mittelfristige Projektdauer
Eine reine Projektorganisation einzurichten, wäre zu aufwendig, und für eine Stabs-Projekt-organisation ist das Vorhaben zu bedeutungsvoll und zu umfangreich.
Was verstehen wor unter "Projektstrukturplan"? Erläutern Soe wichtige Begriffe.
Als Grundlage für eine gute Planung liegen die definierten Ziele, das angestrebte Projekt-resultat und das Phasenkonzept mit der Projektvorgabe (oder aber nach Abschluss der Vor-studie) vor. Natürlich kann man auch ohne definitive Ziele und Resultate ein Projekt bereits planen; diese Planung erfolgt aber zwangsläufig weniger konkret. Der Projektstrukturplan lie-fert die Grundlagen für die weitere Projektplanung.
Halten Sie sich die Elemente des Planungsprozesses vor augen.
Diagramm S53 folgt
Grundsätzlich wird dabei die Gesamtaufgabe des Projekts stufenweise in Teilaufgaben zer-legt, und zwar so lange, bis....
man eine Stufe erreicht hat, bei der ein weiteres Zerlegen unnötig oder nicht mehr sinnvoll erscheint. Diese unterste Stufe bezeichnet man als ein Arbeitspaket
Mit dem schrittweisen Zerlegen der Projektaufgaben stellen Sie sicher, dass ...
(3P)
• keine Aufgaben übersehen bzw. vergessen werden,
• jede Aufgabe nur einmal bearbeitet wird und • jede Aufgabe an der logisch richtigen Stelle des Projektablaufs bearbeitet wird.
Das Ergebnis der Projektstrukturierung ist der Projektstrukturplan (PSP). Um alle anfallenden Aufgaben überblicken zu können, braucht es einen solchen Projektstrukturplan. Er liefert die Antworten auf welche Fragen?
• Wie gliedern wir das Projekt inhaltlich?
• Welche Funktionen sind im Projekt zu erfüllen?
• Wie bilden wir sinnvolle Arbeitspakete innerhalb des Projekts?
• Mit welchen Kosten und Kapazitäten müssen wir rechnen?
Wie detailliert ein solcher Projektstrukturplan ausfallen muss, d. h., welcher Detaillierungsgrad notwendig ist, hängt von welchen Einflussgrössen ab?
• Komplexität des Projekts
• Grad der Aufgabenspezialisierung der beteiligten Mitarbeitenden
• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Projekt
• Einschätzung der Projektleiterin («Habe ich den Überblick über das ganze Projekt?»)
Im Zusammenhang mit dem zweck des Projektstrukturplans gilt welche «Faustregel»?
Allgemein gilt die folgende «Faustregel»: Wenn sich den am Projekt beteiligten Mitarbeiten-den klare Arbeitsaufträge zuweisen lassen, ist eine angemessene Strukturierungstiefe gefun-den. Auch ist der Projektstrukturplan eine iterative Aufgabe; er muss mehrfach aktualisiert und mit zunehmendem Projektfortschritt detaillierter erstellt werden.
Was cerstehen wir unter Ebenen des Projektstrukturplans?
Der Projektstrukturplan (PSP) erlaubt eine Aufteilung bzw. Gruppierung auf bis zu vier Ebe-nen, deren Beziehungen zueinander dargestellt werden können: Projekt, Teilprojekt, Teil-aufgabe und Arbeitspaket.
Halten Sie den "Aufbau des Projektstrukturplans" vor augen.
Diagramm S54 folgt
Bei der Strukturierung des Projektstrukturplans sind zwei Grundregeln zu beachten. Welche?
1. Vom Groben zum Detail: Man beginnt auf der obersten Ebene eines Projekts und erar-beitet die Details Schritt für Schritt.
2. Immer zuerst in die Breite: Jede Ebene muss zunächst vollständig ausgearbeitet werden, bevor man zur nächsten Ebene gelangt. Wenn man anders vorgeht und diese Regel nicht beachtet, läuft man Gefahr, wichtige Teilaufgaben oder Arbeitspakete zu vergessen oder die Übersicht zu verlieren.
Für die Strukturierung von Projekten werden in der Praxis die vier Gliederungsprinzipien verwende.
Benennen Sie die vier Gliederungsarten.
Objekten, Funktionen, Projektphasen und die gemischte Gliederung
Diagramm S55
Wrläutern Sie die Höiederung nach Objekten.
Für die Gliederung nach Objekten kommen alle Objekte infrage, die im Rahmen des Projekts «bearbeitet» werden müssen. Bei einem Softwareentwicklungsprojekt können dies auf der Ausführungsebene z. B. bestimmte Applikationen oder Systemkomponenten sein, bei einem Marketingprojekt die verschiedenen Kunden-Zielgruppen und bei einem Organisationsprojekt die einzelnen Ländervertretungen (Tochtergesellschaften) eines Konzerns.
Sie kennen ein Beispiel zu "Gliederung nach Objekten".
Halten Sie diese vor Augen.
Diagramm S55 unten folgt
Wir kennen die "Gliederung nach Funktionen (Verrichtungen)". Erläutern Sie .
Für die Gliederung nach Funktionen kommen alle Tätigkeiten bzw. Verrichtungen im Projekt infrage. Dieses Gliederungsprinzip erweist sich vor allem in unteren Strukturebenen als nützlich.
Gliederung nach Funktionen (Verrichtungen):
Für die Gliederung nach Funktionen kommen alle Tätigkeiten bzw. Verrichtungen im Projekt infrage. Dieses Gliederungsprinzip erweist sich vor allem in unteren Strukturebenen als nützlich. Abb. 6-5 zeigt eine solche Gliederung nach Verrichtungen für das Umbauprojekt «Büroräumlichkeiten»:
Halten Sie das Diagramm vor augen.
Sie können es erklären.
• In Bauprojekten kommen verschiedene Handwerker als Spezialisten zum Einsatz; es herrscht eine klare Arbeitsteilung.
• Überdies gibt es eine logische Reihenfolge der Verrichtungen: Planung (von den ersten Entwurfsskizzen über das Einholen von Baugenehmigungen bis zu den detaillierten Aus-führungsplänen), Koordination und Kontrolle der Bauarbeiten, das Bauen (Innenausbau-, Einrichtungs- und Installationsarbeiten) und Umzug (Umzugsplanung, Transport, Organi-sation einer Eröffnungsfeier usw.).
• Die Ausführungsarbeiten beim Innenausbau umfassen z. B. das Gipsen, das Bodenlegen, Malen usw.
Diagramm S56 folgt
Sie kennen die Gliederung nach Projektphasen.
Erläutern Sie ind halten Sie ein Diagramm vor Augen.
Die Gliederung nach Projektphasen geschieht gemäss der Vorgehensmethodik, die für ein Projekt angewendet wird (wie z. B. des Basis-Phasenkonzepts, siehe Kap. 2.2, S. 17).
Abb. 6-6 zeigt die Gliederung nach Projektphasen für das Software-Entwicklungsprojekt «Neues Verkaufssystem».
Gemischte Gliederung In der Praxis werden die bisher vorgestellten Gliederungsprinzipien meist gemischt angewendet. Warum?
denn nur selten ist es sinnvoll, die Struktur eines Projekts durchgängig nach dem gleichen Prinzip zu strukturieren.
In Abb. 6-7 sehen Sie eine mögliche Projektstruktur für das Software-Entwicklungsprojekt «Neues Verkaufssystem» nach diesem Prinzip der gemischten Gliederung:
• Die Hauptgliederung erfolgt dabei nach den Projektphasen.
• Innerhalb der Projektphasen wird entweder das Gliederungsprinzip nach Objekten (beim Projektmanagement) oder nach Funktionen (beim Grobkonzept, Detailkonzept, bei der Realisierung und Einführung) angewendet.
Sie können anhand dieser informationen ein Diagramm erstellen.
Diagramm S57 folgt
