SB Projektmanagement
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
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Fichier Détails
| Cartes-fiches | 501 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Marketing |
| Niveau | Autres |
| Crée / Actualisé | 30.10.2022 / 07.03.2023 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/20221030_sb_projektmanagement
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| Intégrer |
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"Handlungsspielräume gewähren" was verstehen wir darunter?
Das MbO stellt die Ziele in den Mittelpunkt und nicht die Art und Weise, wie die Ziele zu errei-chen sind. Daher sind die Mitarbeitenden zum selbstständigen Handeln herausgefordert und bei der Aufgabenerfüllung grundsätzlich frei in der Mittelwahl. Innerhalb der definierten Rahmenbedingungen (z. B. der Zeit- oder Kostenbudgets) können sie selbst entscheiden. Die Führungsperson soll nur dann eingreifen, wenn sie ausdrücklich um Unterstützung gebeten wird oder wenn die Zielerreichung eindeutig gefährdet ist.
Selbstständiges Handeln setzt einen angemessenen Handlungsspielraum voraus, verbun-den mit den dafür nötigen Kompetenzen (Befugnissen) und der entsprechenden Verantwor-tung. Diese Befähigung zum selbstständigen Handeln wird auch als «Empowerment» bezeichnet.
Beispiel: Ein Ziel in der Zielvereinbarung des Produktionsbereichsleiters Florian lautet: «Per 30.6.20xx ist die Ausstossmenge der Produktegruppe X um 8% höher als im Vorjahr, dies bei gleichen Kosten.» Florian braucht dazu die Kompetenz, Rationalisierungsmassnahmen planen und umsetzen zu können.
Was verstehen wir unter "Selbstkontrolle fördern"?
Eine Konsequenz aus dem möglichst grossen Handlungsspielraum ist die Selbstkontrolle der Mitarbeitenden. Diese steht im Zentrum eines nachhaltigen Kontrollsystems und wird ergänzt durch die Fremdkontrolle der Führungsperson. Das MbO setzt voraus, dass sich die Füh-rungsperson und die Mitarbeitenden gleichermassen an dieses Kontrollsystem halten.
Eine Konsequenz aus dem möglichst grossen Handlungsspielraum ist die Selbstkontrolle der Mitarbeitenden. Diese steht im Zentrum eines nachhaltigen Kontrollsystems und wird ergänzt durch die Fremdkontrolle der Führungsperson. Das MbO setzt voraus, dass sich die Füh-rungsperson und die Mitarbeitenden gleichermassen an dieses Kontrollsystem halten.
Die Kontrollergebnisse werden verwendet für... (benennen Sie zusätzlich ein Beispiel.
(3P)
• Die Einhaltung der Zielvereinbarungen
• Zielanpassungen bei Abweichungen
• Die aus der Beurteilung abgeleiteten Massnahmen
Aufgrund der Rationalisierungsmassnahmen ist die Ausschussquote der Produktegruppe Y markant angestiegen. Florian sieht die Erreichung der Mengenziele als gefährdet. Sofort ergreift er die notwen-digen Korrekturmassnahmen und spricht diese mit seiner Vorgesetzten ab.
Damit das MbO im Unternehmen seine Wirkung entfalten kann, müssen welche Rahmenbedingungen erfüllt sein?
(4P)
• Die Führungsgrundsätze des Unternehmens sehen Zielvereinbarungen zwischen Vorge-setzten und Mitarbeitenden auf allen Führungsstufen vor.
• Das Führen durch Zielvereinbarung gehört zur Unternehmenskultur. Die Vorgesetzten erachten es als Schlüsselelement im Führungsprozess und die Mitarbeitenden dürfen den Entscheidungs- und Handlungsspielraum nutzen, den das MbO vorsieht.
• Es bestehen klare Unternehmensziele, die sich auch auf Abteilungs- oder Teamstufe her-unterbrechen lassen. • Die Zielvereinbarungen werden in regelmässig stattfindenden Leistungsbeurteilungen abgeglichen und bewertet.
Eine systematische Zielvereinbarung gemäss MbO besteht aus den sieben Schritten, die als Kreislauf in Abb. 8-2 dargestellt sind.
Halten Sie diesen Kreislauf vor Augen.
Diagramm S72 folgt
Benennen Sie drei Unternehmensziele und erläutern Sie was wir darunter verstehen.
• Geschäftsbereichsziele: Die Unternehmensleitung definiert z.B. die Ziele für Produkt-/ Markt-, Finanz- und soziale Ziele eines Geschäftsbereichs bzw. einer Abteilung.
• Teamziele: Die Geschäftsbereichsleitung definiert die Ziele für die einzelnen Produkt-bereiche, abgeleitet aus den Produkt-/Marktzielen. • Mitarbeiterziele: Die Teamleiterin eines Produktbereichs formuliert anhand der Produkt-bereichsziele die Zielvorstellungen für die einzelnen Mitarbeitenden.
Die Unternehmensziele geben die Richtung für das gesamtunternehmerische Handeln vor und werden stufenweise heruntergebrochen.
Halten Sie ein Diagramm vor Augen wie dies gestaltet werden kann.
Diagramm S72 folgt
Diese Zielvorstellungen bilden die Grundlage für das Zielvereinbarungsgespräch: Einerseits formuliert die Führungsperson die Zielvorstellungen für alle Mitarbeitenden aufgrund der Vor-gaben «von oben» und ihren Zielvorstellungen für den Führungsbereich. Andererseits definie-ren die Mitarbeitenden ihre eigenen Zielvorstellungen.
Das MbO geht davon aus, dass ein persönlicher Zielkatalog sich aus Leistungszielen und aus Entwicklungszielen zusammensetzt. Leistungsziele sind .... bezogene Ziele und definieren eine angestrebte Leistung, Entwicklungsziele definieren die angestrebten ..., .... oder ......
sach- bzw. aufgabenbezogene
Fähigkeiten, Kenntnisse oder Fertigkeiten
Im Zielvereinbarungsgespräch diskutieren die Führungsperson und der Mitarbeitende ihre Zielvorstellungen, bevor sie sich auf die verbindlich geltenden Ziele für die Planungsperiode einigen. Wichtig ist, dass diese individuellen Ziele möglichst ... sind.
Warum?
widerspruchsfrei simd gegenüber den Unternehmenszielen, da sonst Zielkonflikte oder Zielabweichungen vorprogrammiert sind.
Diagramm S73 folgt
Die Zielvereinbarung wird in jedem Fall schriftlich festgehalten und von den Beteiligten auch unterschrieben. Trotzdem lässt sich die eine oder andere Diskussion im Nachhinein nicht vermeiden. Deshalb kann was sinnvoll sein?
Bereits bei der Zielvereinbarung auf Vorkommnisse einzugehen, die eine Zielerreichung verhindern oder behindern könnten.
Im MbO sind die Mitarbeitenden zum selbstständigen Handeln aufgefordert. Sie bestimmen die Mittel und das Vorgehen zur Zielerreichung weitgehend selbst. Die Führungsperson greift lediglich ein, wenn sie um Unterstützung gebeten wird oder wenn die Zielerreichung mass-geblich gefährdet ist.
Vorgesetzte und Mitarbeitende besprechen regelmässig die Zwischenergebnisse, d. h., sie überprüfen die ursprünglich vereinbarten Ziele und diskutieren die Ursachen für allfällige Abweichungen, die sich inzwischen ergeben haben.
Dies ist aus welchen Gründen angebracht?
• Neue Impulse oder nicht vorhersehbare Ereignisse erfordern Zielanpassungen.
• Unter Umständen wurden unrealistische oder nicht (mehr) erfüllbare Ziele vereinbart. Solche unangemessenen Ziele werden ausgesondert.
Keine frage
Zum Führungsprozess gehört, dass der Vorgesetzte mit periodischen Kontrollen den Grad der Zielerreichung regelmässig überprüft und diesen mit den Mitarbeitenden bespricht, um allfälligen Fehlentwicklungen entgegenzuwirken. Die Leistungsbeurteilung gemäss MbO dient als Erfolgskontrolle für die Planungsperiode. Vorgesetzte und Mitarbeitende bewerten gemeinsam die Zielerreichung im Beurteilungsge-spräch und sprechen offen über die Erfolge und Misserfolge. Dabei geht es auch um einen Soll-Ist-Vergleich der ursprünglich vereinbarten Ziele und Erwartungen. Die Gesprächsergeb-nisse werden schriftlich festgehalten.
Eindeutige Ziele formulieren:
Nach dem Prinzip der Zielvereinbarung bestimmen Vorgesetzte und Mitarbeitende gemein-sam die zu erfüllenden Ziele. Beide Seiten bringen ihre Zielvorstellungen ein und handeln ver-bindliche Ziele aus, die möglichst widerspruchsfrei zu den Gesamtzielen des Unternehmens stehen.
Stimmt diese Aussage?
Ja
Wie werden Ziele unmissverständlich und klar formuliert? Welches sind die formalen Anfor-derungen an Zielvorgaben? – Welche Formel dient hierfür als Richtlinie?
Die SMART-Formel
Wie werden Ziele unmissverständlich und klar formuliert? Welches sind die formalen Anfor-derungen an Zielvorgaben? – Die SMART-Formel dient hierfür als Richtlinie.
Erläutern Sie jedes wort zu der SAMART-Formel.
• (S) Spezifisch und konkret (= specific):
• (M) Messbar (= measurable)
• (A) Attraktiv und erreichbar (= achievable)
• (R) Resultatorientiert (= result-oriented).
• (T) Termingebunden (= time-related)
Was verstehen wir unter dem S der SMART-Formel?
• (S) Spezifisch und konkret (= specific): Sie haben einen eindeutigen Inhalt oder Zielge-genstand. Es darf keine Missverständnisse geben, worauf sich das Ziel bezieht.
Was verstehen wir unter dem M der SMART-Formel?
• (M) Messbar (= measurable): Sie weisen einen möglichst eindeutigen Massstab oder Leistungsstandard aus, wie z. B. quantitativ als Zahlen, Mengen, Zeiteinheiten oder quali-tativ als Erreichungsgrad, Zufriedenheitswert usw.
Was verstehen wir unter dem A der SMART-Formel?
• (A) Attraktiv und erreichbar (= achievable): Sie sollen motivieren und eine realistische Herausforderung sein. Dazu müssen die Ziele auf die Fähigkeiten und Leistungsmöglich-keiten der betreffenden Person zugeschnitten sein. Sie sollen weder unter- noch überfor-dern.
Was verstehen wir unter dem R der SMART-Formel?
• (R) Resultatorientiert (= result-oriented): Sie beschreiben einen zu erreichenden Soll-Zustand oder ein anzustrebendes Soll-Verhalten und nicht Aktivitäten auf dem Weg dort-hin.
Was verstehen wir unter dem T der SMART-Formel?
• (T) Termingebunden (= time-related): Sie müssen einen genauen Zeitpunkt oder Zeit-raum ausweisen, damit sich der Grad der Zielerreichung überprüfen lässt.
Erläutern Sie die SMART-Formel nomchmals in kurzen worten.
Diagramm S74 folgt
SMART- Formel:
Nicht immer ist es möglich, einen quantifizierbaren Leistungsstandard festzulegen.
Was verstehen wir darunter?
ei qualitätsbezogenen Zielen, wie z. B. Teamorientierung, Zuverlässigkeit oder Kundenorientie-rung, müssen Sie daher auf Hilfsmassstäbe ausweichen oder aber qualitative Leistungsstan-dards vereinbaren.
Nicht immer ist es möglich, einen quantifizierbaren Leistungsstandard festzulegen; bei qualitätsbezogenen Zielen, wie z. B. Teamorientierung, Zuverlässigkeit oder Kundenorientie-rung, müssen Sie daher auf Hilfsmassstäbe ausweichen oder aber qualitative Leistungsstan-dards vereinbaren.
Benennen Sie ein Beispiel dazu.
• Hilfsmassstab für eine verbesserte Kundenorientierung: «Alle Kundenanfragen beantworten Sie innerhalb von maximal 36 Stunden.» • Qualitativer Leistungsstandard für einen verbesserten Internetauftritt: «Sie entwickeln bis 31. März 20xx ein Kontaktformular, das die Kriterien einer benutzerfreundlichen und sicheren Übermittlung von Kundenanfragedaten erfüllt.»
Anspruchsvolle Ziele sollen motivieren, können sich aber auch als schwieriger herausstellen als ursprünglich angenommen. Sie alleine deswegen zu verändern, würde ihrem Zweck widersprechen. Trotzdem gibt es Gründe, Ziele nötigenfalls auch unterjährig anzupassen.
Benennen Sie einige Punkte dazu.
(4P)
• Gemeinsam gelangt man zur Einsicht, dass das Ziel zu ehrgeizig gewählt war oder auf Annahmefehlern beruhte und es folglich anzupassen ist.
• Die Zielerreichung ist aufgrund von Ressourcenproblemen oder Prioritätenänderungen (Zeitmangel, Personalengpässe, fehlende finanzielle Mittel usw.) nicht mehr wie geplant möglich.
• Unvorhergesehene Ereignisse oder veränderte Rahmenbedingungen schliessen eine Zielerreichung aus. • Neue inhaltliche Erkenntnisse oder wegweisende Methoden verändern das Ziel mass-geblich oder machen es überflüssig.
Prüfen Sie darum regelmässig, ob die Zielvereinbarung noch gültig ist. Bei Anpassungsbedarf empfiehlt es sich, gemeinsam mit dem betroffenen Mitarbeitenden eine .... über die Zielerreichung zu ziehen.
Zwischenbilanz
Was heisst MbO ausgeschrieben?
Management by Objectives (MbO)
Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) sieht Zielvereinbarungen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als was vor?
Arbeits- und Beurteilungsgrundlage
Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) sieht Zielvereinbarungen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als was vor?
Arbeits- und Beurteilungsgrundlage
Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) sieht Zielvereinbarungen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als was vor?
Arbeits- und Beurteilungsgrundlage
Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) sieht Zielvereinbarungen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als was vor?
Arbeits- und Beurteilungsgrundlage
Das Führungsmodell Management by Objectives (MbO) sieht Zielvereinbarungen zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden als was vor?
Arbeits- und Beurteilungsgrundlage
Der Zielvereinbarungsprozess im MbO umfasst sieben Schritte. Welche?
1. Unternehmensziele als Vorgaben
2. Geschäftsbereichs- und Teamziele aus den Unternehmenszielen herunterbrechen
3. Zielvorstellungen definieren (Führungsperson, Mitarbeitende)
4. Zielvereinbarung treffen (verbindliche Ziele aushandeln, schriftlich festhalten)
5. Leistung erbringen (Ziele umsetzen) mit einer regelmässigen Standortbestimmung, um Veränderungen zu berücksichtigen
6. Periodische Kontrollen durch die Führungsperson 7. Erfolgskontrolle der Zielvereinbarung und Entwicklungsmassnahmen ableiten
Bei der Zielformulierung kommt die SMART-Formel zur Anwendung.
Erläutern Sie diese.
• Spezifisch und konkret: ein eindeutiger Gegenstand bzw. Schwerpunkt
• Messbar: ein klarer Massstab oder Leistungsstandard
• Attraktiv und erreichbar: eine realistische und motivierende Herausforderung
• Resultatorientiert: ein definiertes Ergebnis oder Endprodukt • Terminbezogen: ein eindeutiger Zeitraum oder ein definierter Termin
Unterjährige Zielanpassungen sind notwendig, wenn ...
Die ursprünglichen Ziele aufgrund von Fehlannahmen, Ressourcenproblemen, veränderten Rahmenbedingungen oder unvorherge-sehenen Ereignissen nicht erfüllbar sind oder wenn neue Erkenntnisse oder Methoden sie ver-ändern oder überflüssig machen.
Wie gut erfüllt das folgende Leistungsziel die Kriterien der SMART-Formel? Begründen Sie Ihre Einschätzung in Stichworten und verbessern Sie nötigenfalls die Zielformulierung.
«In den nächsten zwölf Monaten kümmern Sie sich intensiver um die beiden Lehrlinge.»
• Es handelt sich bei dieser Formulierung («Sie kümmern sich …») nicht um ein Ziel, sondern um eine Tätigkeit; das Kriterium R (result-oriented) ist somit nicht gegeben. M (mea-surable) ist ebenfalls nicht gegeben, weil «intensiver» kein klarer Massstab ist. Ausserdem fehlt beim Kriterium S (specific) eine konkrete Aussage, was mit «sich kümmern» konkret gemeint ist (geht es z. B. um die Betreuung am Arbeitsplatz, um die Einbindung in das Team usw.?).
• Möglicher Verbesserungsvorschlag: «Am 31.3.20xx können die beiden Lehrlinge die in ihrer Stellenbeschreibung definierten Aufgaben selbstständig erledigen.»
Erklären Sie einem Kollegen in ein paar Sätzen, weshalb es im Zielvereinbarungsprozess regelmässige Abgleiche zwischen den vereinbarten Zielen und den erreichten Zwischen-ergebnissen braucht.
Regelmässige Abgleiche braucht es aus folgenden Gründen:
• Unternehmen bewegen sich in einem dynamischen System. Womöglich werden verein-barte Ziele hinfällig oder verändern sich, sodass Anpassungen in der Zielvereinbarung not-wendig werden. Sich inzwischen als unrealistisch oder nicht erfüllbar erweisende Ziele müssen ebenfalls gestrichen bzw. angepasst werden.
• Zwischenbesprechungen dokumentieren den Arbeitsfortschritt und ermöglichen der Füh-rungsperson, allfällige Fehlentwicklungen rechtzeitig zu korrigieren.
Beantworten Sie die folgenden Fragen von Führungspersonen zum Einsatz des MbO.
A] Weshalb sollten die Mitarbeitenden bei der Zielerfüllung frei in der Mittelwahl sein?
B] Kann ich mit meinem Mitarbeiter auch qualitative Ziele vereinbaren?
C] Warum sollen die Vorgesetzte und der Mitarbeiter die Zielvorstellungen separat formulieren, bevor sie sich für das Zielvereinbarungsgespräch zusammensetzen?
A] Die Zielvereinbarung legt fest, welches Endresultat erreicht werden soll, jedoch nicht, wie es erreicht werden soll. Die Mitarbeitenden werden zum selbstständigen Handeln motiviert und es liegt an ihnen, den Weg zum Ziel zu bestimmen und entsprechend Verantwortung zu übernehmen.
B] Ja, qualitative Ziele können ebenfalls vereinbart werden. Wichtig dabei ist, einen entspre-chenden qualitätsbezogenen Hilfsmassstab oder Leistungsstandard zu vereinbaren. C] Die beiderseitige Formulierung legt die Zielvorstellungen offen und bietet eine Diskus-sionsgrundlage für die Vereinbarung. Dadurch erhöht sich die Identifikation mit den ange-strebten Zielen.
«Man hätte dieses Problem ganz anders lösen müssen! – Wie konnte man die Ursachen des Problems so falsch einschätzen? – Weshalb kam niemand auf diese viel einfachere Lösungs-idee?» Im Nachhinein sind wir oft klüger. Stehen wir jedoch vor einem Problem, wissen wir oft nicht, wie wir es anpacken sollen.
In diesem Kapitel gehen wir auf die typischen Merkmale von Problemen ein und auf die Problemlösungsmethodik. Der Problemlösungsprozess und das vernetzte Denken unter-stützen Sie im strukturierten Vorgehen bei anspruchsvollen Problemlösungen.
Allgemein sprechen wir von einem Problem, wenn wir mit dem erreichten Zustand, dem Ist, unzufrieden sind. Unzufrieden sind wir warum?
Weil er vom Soll abweicht, also von dem, was wir uns erhofft hatten, oder die Anforderungen nicht erfüllt, die von aussen vorgegeben waren.
Ein Problem stellt demnach die Differenz zwischen dem Soll-Zustand und dem Ist-Zustand dar.
Halten Sie ein Diagramm vor Augen.
Diagramm S77 folgt
Diagramm S77 folgt
Benennen Sie einige Beispiele zu "Merkmale eines Problems".
l • Der erzielte Umsatz im ersten Quartal beträgt lediglich 90% (Ist) des Budgets (Soll).
• Die Abwicklung einer Kundenbestellung dauert durchschnittlich 22 Stunden (Ist); das sind 3 Stun-den mehr als geplant (Soll).
• Die neue Geschäftsleitung wurde vor fünf Monaten bestimmt. Sie sollte heute reibungslos zusam-menarbeiten (Soll), tatsächlich sind jedoch wichtige Zuständigkeiten nach wie vor nicht geklärt (Ist).
• Die neue Software sollte den Verarbeitungsprozess fehlerfrei durchlaufen (Soll), doch deckt der Pilottest drei schwerwiegende Fehler auf (Ist
