SB Projektmanagement
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
Fichier Détails
| Cartes-fiches | 501 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Marketing |
| Niveau | Autres |
| Crée / Actualisé | 30.10.2022 / 07.03.2023 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/20221030_sb_projektmanagement
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| Intégrer |
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Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "Analogieverfahren ".
Art:
Merkmale:
Art: Vergleichsverfahren
Merkmale: Vergleich der Vorgangsdauer (Ist-Werte) aus früheren Projekten mit ähnlichen Problemstellungen.
Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "Beta-Methode (Drei-Zeiten-Verfahren) ".
Art:
Merkmale:
Art:Vergleichsverfahren
Merkmale: Kombination von optimistischer, normaler und pessimistischer Schätzung der Vorgangsdauer.
Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "Prozentsatzverfahren (Extrapolation) ".
Art:
Merkmale:
Art: Kennzahlenverfahren
Merkmale:Schätzung anhand eines für ein Projekt definierten Entwick-lungsablaufs. Jeder Phase wird aufgrund von Erfahrungswerten ein %-Anteil der Vorgangsdauer zugeteilt.
Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "Standardwert-/ Multiplikator-Verfahren ".
Art:
Merkmale:
Art: Algorithmisches Verfahren
Merkmale: Auf fest vorgegebene Standardwerte eines Projekts abgestützt (Beispiele für Standardwerte: Aufwand pro Mitarbeitenden, pro Datenbankzugriff).
Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "Funktionsverfahren ".
Art:
Merkmale:
Art: Algorithmisches Verfahren
Merkmale: Gewichtung der Softwarefunktionen (wird bei IT-Projekten ange-wendet).
Erläutern Sie die Art und die Merkmale der "COCOMO-Verfahren (Abk. für: Constructive Cost Model bzw. konstruktives Kostenmodell ".
Art:
Merkmale:
Art: Algorithmisches Verfahren
Merkmale: Eines der besten Aufwandschätzverfahren für Softwareprojekte. Der Entwicklungsaufwand wird nach der Anzahl an Objekten bzw. Codierzeilen berechnet und mit dem durchschnittlichen Entwick-lungsaufwand für einfache, mittelschwere oder komplexe Soft-wareprojekte multipliziert.
Für die Auswahl des Schätzverfahrens muss sich der Projektleiter welche Fragen stellen?
• Welches Schätzverfahren ist für mein Projekt bzw. für die aktuelle Phase sinnvoll?
• Wer soll an der Schätzung beteiligt werden?
• Wer überprüft die Resultate?
• Wie wird das Vorgehen bei der Schätzung dokumentiert (für allfällige Korrekturen)? • Bis wann muss die Schätzung abgeschlossen sein?
Bei der Anwendung des Schätzverfahrens gilt welches Vorgehen?
1. Aufgabe(n) aus Arbeitspaket möglichst detailliert strukturieren
2. Vorgangsdauer für jede Aufgabe durch geeignetes Schätzverfahren bestimmen. Im Ideal-fall wird die Vorgangsdauer durch mehrere Personen geschätzt. Danach werden die Resultate auf ihre Angemessenheit hin überprüft und abgeglichen.
3. Geschätzte und ggf. abgeglichene Vorgangsdauer in die Vorgangsliste eintragen und als Vorgabe (Soll-Wert) kommunizieren
4. Tatsächliche Vorgangsdauer (Ist-Wert) während der Aufgabenerledigung erfassen und mit dem Soll-Wert vergleichen 5. Geschätzte Vorgangsdauer aufgrund bereinigter Ist-Werte fortlaufend aktualisieren
Nachdem Sie die Vorgangsdauer jedes Arbeitspakets bestimmt haben, tragen Sie die geschätzte Durchlaufzeit in die Spalte «Dauer» der Vorgangsliste ein. Beachten Sie dabei...
Nicht den tatsächlichen Zeitaufwand der jeweiligen Person eintragen (in unserem Beispiel: 10 Tage), sondern die Dauer des Vorgangs (in unserem Beispiel: 13 Tage)!
Halten Sie sich ein Vorgangslisten – Beispiel vor Augen.
Diagramm S64 folgt
Mit der Bestimmung der Vorgänger eines Arbeitspakets wird deutlich, welche Vorgänge bzw. Arbeitspakete voneinander abhängig sind. Die Bestimmung der Vorgänger- oder Nachfol-gervorgänge ist somit eine wichtige Voraussetzung für die Ablaufplanung. Um die Vorgänger zu ermitteln, stellt sich welche Frage?
Welche Resultate / Ergebnisse müssen vorliegen, bevor mit dem vorliegenden Arbeitspaket begonnen wird?
Mit der Bestimmung der Vorgänger eines Arbeitspakets wird deutlich, welche Vorgänge bzw. Arbeitspakete voneinander abhängig sind. Die Bestimmung der Vorgänger- oder Nachfol-gervorgänge ist somit eine wichtige Voraussetzung für die Ablaufplanung.
Um die Vorgänger zu ermitteln, stellt sich die Frage: Welche Resultate / Ergebnisse müssen vorliegen, bevor mit dem vorliegenden Arbeitspaket begonnen wird?
Dabei müssen Sie welche beiden Punkte beachten?
• Der erste Vorgang hat keinen Vorgänger (und der letzte keinen Nachfolger). Werden beim Start des Projekts mehrere Vorgänge gleichzeitig in Angriff genommen, so haben mehrere Vorgänge keine Vorgänger.
• Als Vorgänger können nicht nur Vorgänge im eigenen Projekt, sondern auch Vorgänge aus anderen Projekten bzw. aus dem Gesamtprojekt auftreten. Die Bestimmung solcher Vorgänge ist wichtig, um die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten aufzude-cken und die betroffenen Vorgänge besser aufeinander abzustimmen.
Halten Sie das "Vorgangsliste – Beispiel" vor Augen.
S65 folgt
In diesem Beispiel muss z. B. die Durchführung der Interviews abge-schlossen sein, bevor der Benutzer-Workshop durchgeführt werden kann, warum?
Da wichtige Fragen für die-sen Workshop aus den Interviews abzuleiten sind.
Was verstehen wir unter einem Netzplan?
Der Netzplan ist die grafische Darstellung der chronologisch angeordneten Vorgänge (Arbeitspakete) aus der Vorgangsliste. Damit stellen Sie sicher, dass jedes Arbeitspaket im Kontext des gesamten Projekts sichtbar wird. Gleichzeitig können Sie auf diese Weise die Abhängigkeiten von den Ergebnissen aus anderen Projekten bzw. aus dem Gesamtprojekt aufzeigen.
Es existieren mehrere Netzplantechniken. Am weitesten verbreitet sind sog. Vorgangskno-ten-Netzpläne, wie z. B. die «Metra-Potenzial-Methode» (kurz: MPM). Der Vorteil dieser Dar-stellungsform liegt worin?
Dass alle Informationen zu einem Vorgang in einem Knoten beschrieben sind.
Im MPM-Netzplan sind welche Informationen pro Vorgang von Bedeutung?
• Bezeichnung des Vorgangs bzw. Arbeitspakets
• Dauer
• Frühester Anfangszeitpunkt (FA)
• Spätester Anfangszeitpunkt (SA)
• Frühester Endzeitpunkt (FE)
• Spätester Endzeitpunkt (SE)
Diese Zeitpunkte werden meist in Anzahl Tagen angegeben und in die Vorgangsknoten des betreffenden Ablaufplans eingetragen. Anfangszeitpunkte verstehen sich im Folgenden jeweils als der Beginn eines Tages, Endzeitpunkte als das Ende eines Tages. Abb. 7-7 zeigt die schematische Darstellung eines Knotens im MPM-Netzplan.
Halten Sie sich eine "Darstellung der Vorgangszeiten im Knoten im MPM-Netzplan (Schema)" vor Augen.
S66 folgt
Der gesamte Netzplan wird nun aufgebaut, indem schrittweise jeder Vorgang – beginnend beim Anfangsknoten – eingetragen wird. Die Abhängigkeiten werden über Pfeile markiert.
(Keine Frage) Sie kennen das Konzept.
Diagramm S66 folgt
Was verstehen wir unter Vorwärtsrechnung?
Über die Vorwärtsrechnung werden im nächsten Schritt – erneut wird beim Anfangsknoten begonnen – nun die jeweils frühesten Anfangs- und frühesten Endzeitpunkte eingetragen. Beim letzten Knoten angekommen ist der früheste Endtermin ersichtlich.
Was verstehen wir unter Rückwärtsrechnung?
In der anschliessenden Rückwärtsrechnung werden im letzten Knoten die spätesten Zeit-punkte gleich den frühesten Zeitpunkten gesetzt und nun die jeweils spätesten Zeitpunkte der Vorgänger bestimmt (durch Rückwärtsrechnung gegen die Pfeilrichtung).
Vorgänge auf dem kritischen Pfad erkennen.
Was verstehen wir darunter?
Vorgänge auf dem kritischen Pfad erkennen Vorgänge auf dem kritischen Pfad verschieben das Projektende, sobald eine Terminabwei-chung gegenüber der Planung erfolgt. Vorgänge auf dem kritischen Pfad sind daran zu erken-nen, dass im betreffenden Knoten der früheste und der späteste Anfangszeitpunkt (FA und SA) sowie der früheste und der späteste Endzeitpunkt (FE und SE) jeweils identisch sind.
Abb. 7-8 zeigt den Ablaufplan und die Vorgangszeiten unseres Beispiels als MPM-Netzplan. Können Sie die Vorgänge auf dem kritischen Pfad erkennen?
Halten Sie sich so ein Beispiel vor Augen.
Sie können es erklären.
S66 unten folgt.
Die Informationen, die in einem Knoten enthalten sind, können Sie aufgrund der Abb. 7-7 nachvoll-ziehen; die Dauer sowie die Vorgänger sind in der Vorgangsliste zu diesem Beispiel aufgeführt.
Im Beispiel von Abb. 7 - 8 befinden sich jeweils die Vorgänge Erhebungsplan erstellen (ID1), Vorbereitung Fragebogen (ID5), Druck und Versand Fragebogen (ID6), Auswertung Fra-gebogen (ID7) und Konsolidierung Fragebogen / Interviews auf dem kritischen Pfad (ID9). Sobald einer dieser Vorgänge länger oder weniger lange dauert,geschieht was?
Verschiebt sich automatisch auch die Gesamtdauer des Projekts (hier: 28 Tage) entsprechend. Terminverschiebungen bei diesen Vorgängen sind daher kritisch und wirken sich unmittelbar und vollumfänglich auf das frühestmögliche Ende des Projekts aus.
Mit anderen Worten: Wird ein kritischer Pfad «begangen», bestehen bei den betroffenen Vor-gängen keine Zeitreserven mehr. Eine Terminverschiebung kann dann nur noch wettge-macht werden, indem bei den Nachfolge-Vorgängen die entsprechende Zeit wieder einge-spart wird (z. B. durch Aufstockung personeller Ressourcen). Dies ist aber nicht bei allen Vor-gängen möglich oder sinnvoll und i. d. R. mit zusätzlichen Kosten verbunden.
Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Terminverschiebungen bei Projekten meist nicht durch einen einzelnen Vorgang verursacht werden, sondern mehrere Vorgänge betreffen. Aus diesem Grund zei-gen punktuelle «Aufholaktionen» auch nur selten die gewünschte Wirkung.
Stimmt diese Aussage?
Ja
Das Balkendiagramm ergänzt die Netzplantechnik, indem es die zum gleichen Zeitpunkt (parallel) durchzuführenden Vorgänge einfach und übersichtlich visualisiert. Dazu werden die Vorgänge als Balken und die Meilensteine als (schwarze) Rauten auf der Zeitachse einge-tragen. Damit möglichst viel Raum für die Zeitachse bleibt, werden pro Vorgang nur wenige Informationen angezeigt (meist nur die ID, Bezeichnung und Dauer des Vorgangs).
Halten Sie vor Augen wie ein Balkendiagramm im Rahmen unseres Beispielprojekts aussehen könnte.
Diagramm S67 folgt
Das Balkendiagramm ergänzt die Netzplantechnik, indem es die zum gleichen Zeitpunkt (parallel) durchzuführenden Vorgänge einfach und übersichtlich visualisiert. Dazu werden die Vorgänge als Balken und die Meilensteine als (schwarze) Rauten auf der Zeitachse einge-tragen. Damit möglichst viel Raum für die Zeitachse bleibt, werden pro Vorgang nur wenige Informationen angezeigt (meist nur die ID, Bezeichnung und Dauer des Vorgangs).
Halten Sie vor Augen wie ein Balkendiagramm im Rahmen unseres Beispielprojekts aussehen könnte.
Diagramm S67 folgt
Das Balkendiagramm ist einfach zu erstellen und leicht zu verstehen. Der Einsatz dieser Dar-stellungstechnik ist deshalb bei Ablaufplänen sehr beliebt. Zusätzlich ist es möglich, mithilfe von Pfeilen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Vorgängen aufzuzeigen und die Vorgänge auf dem kritischen Pfad farblich zu kennzeichnen (im Beispiel als hellere Balken).
Das Balkendiagramm ergänzt die Netzplantechnik, indem es die zum gleichen Zeitpunkt (parallel) durchzuführenden Vorgänge einfach und übersichtlich visualisiert. Dazu werden die Vorgänge als Balken und die Meilensteine als (schwarze) Rauten auf der Zeitachse einge-tragen. Damit möglichst viel Raum für die Zeitachse bleibt, werden pro Vorgang nur wenige Informationen angezeigt (meist nur die ID, Bezeichnung und Dauer des Vorgangs).
Halten Sie vor Augen wie ein Balkendiagramm im Rahmen unseres Beispielprojekts aussehen könnte.
Diagramm S67 folgt
Das Balkendiagramm ergänzt die Netzplantechnik, indem es die zum gleichen Zeitpunkt (parallel) durchzuführenden Vorgänge einfach und übersichtlich visualisiert. Dazu werden die Vorgänge als Balken und die Meilensteine als (schwarze) Rauten auf der Zeitachse einge-tragen. Damit möglichst viel Raum für die Zeitachse bleibt, werden pro Vorgang nur wenige Informationen angezeigt (meist nur die ID, Bezeichnung und Dauer des Vorgangs).
Halten Sie vor Augen wie ein Balkendiagramm im Rahmen unseres Beispielprojekts aussehen könnte.
Diagramm S67 folgt
Das Balkendiagramm ist einfach zu erstellen und leicht zu verstehen. Der Einsatz dieser Dar-stellungstechnik ist deshalb bei Ablaufplänen sehr beliebt. Zusätzlich ist es möglich, mithilfe von Pfeilen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Vorgängen aufzuzeigen und die Vorgänge auf dem kritischen Pfad farblich zu kennzeichnen (im Beispiel als hellere Balken).
Was verstehen wir unter "Critical Chain"?
Im Zusammenhang mit der Terminplanung wird auch von «Critical Chain» gesprochen. Bei dieser Methode werden die Zeiten der einzelnen Vorgänge bewusst ohne übermässigen Puffer geschätzt. Stattdessen wird ein Zeitpuffer für das gesamte Projekt aufgebaut, der von allen Vorgängen gebraucht werden kann, die die Zeit überschreiten. Untersuchungen haben gezeigt, dass man auf diese Weise die Projektdauer um zweistellige Prozentwerte reduzieren kann, ohne deswegen Einbu-ssen an Kosten oder Qualität zu erleiden. Critical Chain wird in diesem Lehrmittel nicht weiter behandelt.
Für interessierte Lesende verweisen wir auf das Standardwerk von Eliyahu Goldratt: Die Kritische Kette (Campus Verlag).
Zusammenfassung:
Das Ziel der Ablauf- und Terminplanung ist ...
Das Ziel der Ablauf- und Terminplanung ist die Reihenfolge der Vorgänge eines Projekts, ihre Abhängigkeiten von anderen Vorgängen sowie die Start- und Endtermine jedes einzelnen Vorgangs zu bestimmen.
Die Ablauf- und Terminplanung erfolgt in drei Hauptschritten. Welche?
1. Vorgangsliste (Vorgangsdauer und Vorgängervorgänge bestimmen)
2. Netzplan (Grafische Darstellung der Vorgangsliste, Ermittlung des kritischen Pfads) 3. Terminplan (Balkendiagramm als grafische Darstellung der Vorgänge, Ermittlung der Meilensteine)
Voraussetzung für eine möglichst realitätsnahe Terminplanung ist eine sorgfältige ...
Schätzung der Vorgangsdauer.
Zu diesem Zweck stehen der Projektleitung verschiedene Schätz-verfahren zur Verfügung.
Um die Ablauf- und Terminplanung übersichtlich und einprägsam zu visualisieren, haben sich in der Praxis die .... und das .... als geeignete Darstellungs-formen erwiesen. Das Balkendiagramm wird oftmals auch für die Kommunikation über den Projektfortschritt mit den Entscheidungsgremien eingesetzt.
Um die Ablauf- und Terminplanung übersichtlich und einprägsam zu visualisieren, haben sich in der Praxis die Netzplantechnik und das Balkendiagramm als geeignete Darstellungs-formen erwiesen. Das Balkendiagramm wird oftmals auch für die Kommunikation über den Projektfortschritt mit den Entscheidungsgremien eingesetzt.
Warum muss die Schätzung der Vorgangsdauer spätestens mit der Ablaufplanung abge-schlossen werden? Als Antwort genügt ein Satz.
Weil nach der Ablaufplanung die Terminplanung erfolgt, bei welcher der zeitliche Aufwand pro Vorgang berechnet wird.
Was zeigt der kritische Pfad in der Netzplan-Technik?
Der kritische Pfad zeigt alle Vorgänge des Projekts, die keine Zeitreserven bis zum Beginn des nächsten Vorgangs aufweisen. Somit wirkt sich eine Zeitverschiebung bei einem solchen Vor-gang direkt auf das Ende des Projekts aus.
Aufgab 20 S68 im Bich lösen
Lösungen S205
«Was wollen wir erreichen?» – Diese Schlüsselfrage der Führung bestimmt auch das Manage-ment by Objectives» (MbO) oder «Führen durch Zielvereinbarung», das sich als Führungstech-nik weltweit durchgesetzt hat. Dessen Grundlagen entwickelte der amerikanische Ökonomie-professor Peter F. Drucker (1909–2005) in den 1950er-Jahren.
Der grundlegende Gedanke des MbO lautet: Nur wenn jeder Einzelne im Unternehmen weiss, was von ihm erwartet wird, kann er zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Aller-dings sollen diese Ziele nicht einfach nur «von oben» vorgegeben sein. Vielmehr strebt das MbO an, dass sie auch «von unten» definiert werden. Die Mitarbeitenden sollen ihre Vorstel-lungen ebenso einbringen können, sodass die gültigen Ziele schliesslich gemeinsam festge-legt werden.
Nachfolgend stellen wir vier Schlüsselelemente vor, die den erfolgreichen Einsatz des MbO begünstigen.
Welche?
Zielvereinbarungen, Handlungsspielräume, Selbstkontrolle und MbO-förderli-che Rahmenbedingungen im Unternehmen.
Halten Sie die Schlüsselelemente des MbO anhand eines Diagrammes vor Augen.
Diagramm S 70 folgt
Gemäss MbO dürfen Ziele nicht einseitig vorgegeben werden, sondern müssen gegenseitig ausgehandelt und vereinbart werden.
Dies bringt welche Vorteile?
• Motivation: Selber definierte Ziele oder zumindest solche, die man aushandeln konnte, motivieren stärker als Vorgaben. Die Mitarbeitenden entwickeln mehr Eigeninitiative bei der Aufgabenerfüllung.
• Verbindlichkeit: Die eigenen Vorstellungen einbringen und seine Ziele mitbestimmen zu können, fördert die Akzeptanz und damit auch die Identifikation mit den Zielen. Die Mitar-beitenden engagieren sich stärker für die Zielerreichung.
• Klarheit: Eindeutige Ziele und Beurteilungskriterien geben Sicherheit und ermöglichen dadurch eine bessere Selbststeuerung bei der Aufgabenerfüllung.
• Leistungsbereitschaft: Mehr Selbstkontrolle über die Zielerreichung erzeugt eine höhere Leistungsbereitschaft. Die Mitarbeitenden sind bestrebt, zielorientiert zu arbeiten.
