SB Projektmanagement

Kritische Prüfung der formulierten Ziele nach den Kriterien: «echte» Ziele; Bezug zum Projekt; keine redundanten Ziele; Gliederung in Muss- und Kann-Ziele; Zielkonflikte. 

Kann-Ziele nach Systemzielen (wirtschaftliche Ziele, Leistungs-ziele oder personelle Ziele) und Vorgehenszielen (Etappenziele des Projekts) klassifizieren. 

Massstab für Projektziele festlegen, als Entscheidungs- und Beurteilungsgrundlage. 

Kann-Ziele durch eine stufenweise Gewichtung und / oder in Form einer Präferenzmatrix gewichten. Oft werden nur System-ziele gewichtet. 

Systematische schriftliche Zieldokumentation als Bestandteil des Projektauftrags: Nachvollziehbarkeit des Zieldefinitions-prozesses gewährleisten. Zielentscheid bei Entscheidungsgremium herbeiführen. 

Systematische schriftliche Zieldokumentation als Bestandteil des Projektauftrags: Nachvollziehbarkeit des Zieldefinitions-prozesses gewährleisten. Zielentscheid bei Entscheidungsgremium herbeiführen. 

Ziele allen am Projekt Beteiligten präsentieren. 

A] Falsch. In vielen Projekten lassen sich Zielkonflikte nicht vermeiden. Allerdings muss man hierbei zwischen sog. starken Konflikten bei Muss-Zielen und sog. schwachen Konflikten bei Kann-Zielen unterscheiden. Starke Konflikte müssen bereinigt werden, schwache Konflikte löst man durch die Gewichtung der Kann-Ziele. 

B] Richtig. Die Beschreibung einer Problemlösung ist ein unechtes Ziel. 

C] Richtig. Vorgehensziele sind Abwicklungsziele.

 D] Falsch. Muss-Ziele gelten als eindeutig zu erfüllende Restriktionen; lediglich Kann-Ziele müssen gegebenenfalls gewichtet werden. 

Um die Zielerreichung messen zu können, brauchen Ziele einen Massstab: Sie müssen ope-rationalisiert werden. Als Massstab sind sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien möglich

(Kommentar) 

Wenn möglich, sollten Sie für Ihr Projekt die Interessen der Stakeholdergruppen Sponsoren, Kunden, Entscheider und Opinionleader beschreiben können. 

• Der Auftraggeber erteilt einen «schwammigen» Projektauftrag und hofft darauf, dass die Projekt-leiterin seine wirklichen Interessen am Projekt richtig deutet. • Die Projektmitarbeitenden verzetteln sich in der Konzeptionsphase mit der Definition von Anforde-rungen, statt dazu die relevanten Stakeholder zu befragen.

 • Die Anwender werden nicht systematisch in die Entwicklung einer neuen Applikation einbezogen. In der Anwenderschulung kritisieren sie die Applikation als zu wenig benutzerfreundlich und weh-ren sich dagegen, damit arbeiten zu müssen. • Der Kunde hat ganz bestimmte Erwartungen an die Projektlösung, spricht diese aber nicht klar aus. Anlässlich der Präsentation weist er die Lösung mit den Worten zurück: «Ich habe mir etwas anderes vorgestellt, aber man hat mich ja nicht gefragt!» 

 Wenn er den Projekterfolg nicht gefährden will. Darin zu investieren, ist weit mehr als ein notwendi-ges Übel und macht sich früher oder später immer bezahlt. In diesem Kapitel stellen wir die wichtigsten Aufgaben des Stakeholdermanagements vor.

Das Stakeholdermanagement wird auch als Projektmarketing bezeichnet, da die damit ver-bundenen Kommunikationsaufgaben mit dem klassischen Produktmarketing verwandt sind. Allerdings muss nicht nur das Projektergebnis, also das Endprodukt, sondern auch das Pro-jekt während seiner Abwicklung «verkauft» werden. Denn eine gute Projektleistung garantiert noch nicht, dass sie alle Stakeholder auch wünschen bzw. akzeptieren.

emüht sich von Anfang an, möglichst alle relevanten Stakeholder für die Projektziele zu gewinnen. Er versteht es, sie so zu beeinflussen, dass sie ihm ihre aktive Unterstützung für das Projekt zusichern. Dieser Versuch der gezielten Einflussnahme wird als sogenanntes Lobbying z. B. auch in der Politik betrieben

Das Stakeholdermanagement begleitet sämtliche Projektphasen von der Initialisierung über die Planung, Realisierung, Einführung bis hin zum Abschluss und auch darüber hinaus (d. h. während der Nutzungsdauer der im Projekt erstellten Lösung). Es umfasst alle systematisch geplanten, unterstützenden Aktivitäten und Massnahmen, die primär die Akzeptanz aller Beteiligten als auch die aktive Unterstützung durch die «mächtigen» Stakeholder fördern. Insgesamt ergibt sich daraus ein ausgesprochen positiver Effekt auf die Abwicklung und den Fortschritt im Projekt. Wenn es nämlich gelingt, die Projektbeteiligten zu positiven Botschaf-tern der Projektidee und -ergebnisse zu machen, schafft dies Synergien ohne Extraaufwand. 

• Transparenz und Vertrauen bei Stakeholdern schaffen 

• Aufmerksamkeit auf das Projekt steigern 

• Betroffene zu Beteiligten machen 

• Gerüchte, Unsicherheiten bei Stakeholdern vermeiden und Risiken vermindern 

• Projektunterstützung von Meinungsmachern und Entscheidungsträgern verbessern 

• Projektfinanzierung sicherstellen • Projektkultur im Unternehmen fördern 

Stakeholdermassnahmen rechtzeitig planen und budgetieren. Dies wird häufig vergessen, sodass die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen für ein adäquates Stakeholdermanagement fehlen. 

Mit einem «initiativen» Verhalten den allfälligen Gerüchten und dem damit verbundenen Widerstand vorbeugen. Die Stakeholder von Beginn an in das Projekt einbeziehen. 

Eine bedürfnisgerecht aufbereitete Kommunikation und Information hilft, die Stakeholder für die Projektunterstützung zu gewinnen. 

Um die Vertrauensbasis für eine nachhaltige Beziehungspflege zu schaf-fen, empfiehlt es sich, die Verhaltensregeln und Gepflogenheiten zu respektieren und sich in diesem Sinn gegenüber den Stakeholdern «politisch korrekt» zu verhalten. 

Eine sorgfältige Vorbereitung von Sitzungen, Präsentationen, Informationsveranstaltungen usw. ist zeitaufwendig. Dieser Aufwand lohnt sich, denn die Folgen eines unprofessionellen Auftritts können ver-heerend für die Akzeptanz des Projekts sein. 

Nur versprechen, was auch eingehalten werden kann! Wenn falsche Erwartungen geweckt werden, die später nicht erfüllt werden, kann das Stakeholdermanagement sogar kontraproduktiv wirken. 

Analyse des Projektumfelds, Entwicklung eines Stakeholdermanagementkonzepts, Umsetzung der Mass-nahmen und Wirksamkeitskontrolle. 

Diagramm S34 folgt

Die Projektumfeldanalyse soll möglichst viele Informationen über vorhandene Interessen, Bedürfnisse, Einflussmöglichkeiten und Beziehungen im Projektumfeld ermitteln. Besonders herausfordernd ist dies bei heiklen und schwierigen Projekten, die grosse Anpassungsleistun-gen verlangen oder massive Veränderungen mit sich bringen. 

• Welche Stakeholder sind vom Projektergebnis betroffen?

 • Inwiefern sind diese Stakeholder vom Projektergebnis betroffen bzw. wie wirkt sich die-ses auf ihr Arbeitsumfeld aus?

 • Welche Interessen verfolgen die Stakeholder mit diesem Projekt bzw. welche Erwartun-gen und welche Widerstände löst es aus? • Wie lassen sich die Projektziele mit den Interessen der relevanten Stakeholder bestmög-lich vereinbaren? 

Auf der Grundlage dieser Informationen wird ein zielgerichtetes Stakeholdermanagement ent-wickelt. Eine umfassende erste Projektumfeldanalyse erfolgt am besten noch vor Projekt-beginn. Allerdings stellt sie lediglich eine Momentaufnahme dar und muss daher im Projektverlauf wiederholt werden. 

Stakeholderidentifikation, Bedürfnisermittlung der Stakeholder, Analyse von Einfluss und Interessen und Analyse der Stakeholderbeziehungen. 

Zunächst gilt es, die für das Projekt relevanten Stakeholder (Interessengruppen) zu identi-fizieren. Relevante Stakeholder sind: Auftraggeber, Entscheider, Sponsor, Management, Pro-jektteam, Benutzer, Mitarbeitende, Kunden, Medien, Expertinnen, Spezialisten usw. Hilfreich dabei ist die Betrachtung des Projektumfelds aus fachlicher, sozialer, finanzieller und organi-satorischer Sicht. Zur Identifizierung gehört auch, allgemeine Informationen (Name, Funktion usw.) zusammenzutragen. 

S36 folgt

• Auftraggeber: Der Direktionspräsident hält eine Modernisierung der Büroräumlichkeiten für drin-gend notwendig. Besonders wichtig sind ihm eine den neuesten ergonomischen Erkenntnissen entsprechende Arbeitsplatzgestaltung und die Aufhebung von Einzelbüros zugunsten von Team-büros. 

Der Lenkungsausschuss setzt sich aus einem Mitglied der Direktion (Finanzchefin), zwei Linienvorgesetzten (Verkauf und Administration) und zwei Mitarbeitervertretern zusammen. Ihnen liegt daran, ein bei allen Betroffenen breit abgestütztes, kostengünstiges Projektergebnis zu erreichen. 

Während sich die meisten Mitarbeitenden des Unternehmens vom Umbau grössere und hellere Büros versprechen, sträuben sich andere gegen das Projekt, weil sie die Aufhebung von Einzelbüros befürchten. Ausserdem besteht eine langjährige Vereinbarung mit einem im Neben-gebäude eingemieteten Unternehmen, die Sitzungszimmer mitzubenutzen. Natürlich begrüssen die betreffenden Verantwortlichen eine Modernisierung, sind jedoch nicht bereit, sich an den Umbaukosten substanziell zu beteiligen. 

Der Verwaltungsratspräsident des Unternehmens setzt sich persönlich dafür ein, dass die Büros komplett neu gestaltet und die Sitzungszimmer mit der modernsten technischen Infra-struktur ausgestattet werden.