SB Projektmanagement
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
ProjektmanagementKommunikation und PräsentationstechnikSelbstmanagement und Methodenkompetenz
Set of flashcards Details
| Flashcards | 501 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Marketing |
| Level | Other |
| Created / Updated | 30.10.2022 / 07.03.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20221030_sb_projektmanagement
|
| Embed |
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Nennen Sie drei Fragen, die nach einer Projektumfeldanalyse beantwortet sein müssen.
Schlüsselfragen bei der Projektumfeldanalyse:
• Welche Stakeholder sind vom Projektergebnis wie betroffen?
• Welche Interessen verfolgen die Stakeholder?
• Wie lassen sich die Projektziele mit den Interessen der relevanten Stakeholder vereinbaren?
Welche Stakeholdergruppen sind in den nachfolgenden Beispielen gemeint?
A] Die vom Projektergebnis direkt betroffenen Stakeholder.
B] Einflussreiche Stakeholder, die den Projekterfolg massgeblich fördern können.
C] Die vom Projektergebnis indirekt betroffenen Stakeholder, die das Projektergebnis kaum beeinflussen können.
D] Stakeholder mit einem grossen informellen Einfluss auf die Meinungsbildung.
A] Kunden (Anwender)
B] Sponsoren
C] Kunden (Nutzer)
D] Opinionleader
Bei der Projektinitialisierung werden spätestens im Zusammenhang mit der Formulierung des Projektauftrags die Bausteine der Projektorganisation definiert. Weil ein Projekt spezifische, oft ungewohnte und zeitlich begrenzte Aufgaben und meist auch eine intensive fach- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verlangt, ist eine auf das Projekt zugeschnittene Organisation notwendig.
Die Projektorganisation soll das zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt Beteiligten und den reibungslosen Ablauf des Projekts sicherstellen. Ihr Ziel ist demzufolge, während der Dauer des Projekts möglichst stabile Rahmenbedingungen für die Projektabwicklung zu schaffen. Dazu braucht es...
• Die Bildung zweckmässiger Stellen mit den entsprechenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen und ihre Zuordnung zu den Instanz-Ebenen.
• Die Wahl einer geeigneten Organisationsform.
In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, welche Instanzen und Stellen üblicherweise bei Projekten vorkommen und welche Rolle sie übernehmen.
Weil Projekte zeitlich befristet sind, werden für ihre Abwicklung temporäre Stellen gebildet, die bestimmte Aufgaben zu erfüllen haben. Damit die Stelleninhabenden dazu fähig sind, brauchen sie die notwendige Verantwortung und die entsprechenden Kompetenzen. Es ist die Aufgabe von wem?, im Rahmen der Projektorganisation die einzelnen Stellen zu definieren und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Stellen zu regeln.
Projektleiterin
Mit welchem Vorgang wird die Aufbauorganisation des Projekts begründet.
Aus den Projektaufgaben, die in den Arbeitspaketen beschrieben werden, ergeben sich die zur Aufgabenerfüllung benötigten Kompetenzen und Verantwortungen. Die Projektleiterin formuliert die entsprechenden Anforderungsprofile für alle Projektmitarbeitenden. Mit diesem Vorgang wird die Aufbauorganisation des Projekts begründet.
Aus den Projektaufgaben, die in den Arbeitspaketen beschrieben werden, ergeben sich die zur Aufgabenerfüllung benötigten Kompetenzen und Verantwortungen. Die Projektleiterin formuliert die entsprechenden Anforderungsprofile für alle Projektmitarbeitenden. Mit diesem Vorgang wird die Aufbauorganisation des Projekts begründet.
Dabei empfiehlt sich die folgende Vorgehensweise:
1. Aufgaben und Teilaufgaben aus den Arbeitspaketen zu Projektstellen bündeln und jede Projektstelle bezeichnen
2. Aufgaben für jede Projektstelle beschreiben
3. Kompetenzen und Verantwortung jeder Projektstelle festlegen 4. Anforderungsprofil für jede Projektstelle formulieren
Es lohnt sich, jede Projektstelle mit einer Stellenbeschreibung zu dokumentieren. Warum?
Es lohnt sich, jede Projektstelle mit einer Stellenbeschreibung zu dokumentieren. Diese gibt dem Stelleninhaber einerseits einen Orientierungsrahmen, andererseits erleichtert sie es dem Projektleiter, die geeigneten Projektmitarbeitenden und Fachspezialisten zu gewinnen. Weil sich bei vielen Projekten die Aufgaben (und somit auch die Kompetenzen und Verantwortun-gen) im weiteren Verlauf verändern, ist es umso wichtiger, die Zuständigkeiten der einzelnen Stellen klar zu regeln und diese schriftlich festzuhalten.
Besonders in umfangreicheren Projekten erweist sich zudem das Funktionsdiagramm als nützlich für die übersichtliche Darstellung der Mitwirkung der einzelnen Projektstellen. Abb. 5-1 zeigt ein Funktionsdiagramm für die Projektorganisation «Neues Verkaufssystem». Abb. [5 - 1]
Halten Sie das "Funktionsdiagramm – Beispiel" vor augen.
Digaramm S44 folgt
Rollen und Instanzen bestimmen
Nebst der Projektleitung gibt es weitere Aufgabenträger (Instanzen), die unterschiedliche Auf-gaben, Kompetenzen und Verantwortungen innerhalb des Projekts wahrnehmen. Besonders dem Auftraggeber kommen wichtige Entscheidungs- und Kontrollaufgaben zu.
Halten Sie diese aufstellung vor augen.
Diagramm S44 unten folgt
Man unterscheidet zwischen welchen Instanz-Ebenen?
- Lenkungsebene
- Führungsebene
- Ausführungsebene
- Fachbeteiligungsebene
Wir kennen die Instanz-Ebenen "Lenkungsebene". Was verstehen wir darunter?
• Die Lenkungsebene nimmt hauptsächlich übergeordnete, strategische Steuerungs- und Entscheidungsaufgaben wahr. Ihr gehört der Auftraggeber und gegebenenfalls der Pro-jektausschuss an.
Wir kennen die Instanz-Ebenen "Führungsebene". Was verstehen wir darunter?
• Die Führungsebene ist für die operative Projektführung zuständig. Ihr gehören die Pro-jektleitung und – bei entsprechendem Bedarf – auch die Teilprojektleitung an.
Wir kennen die Instanz-Ebenen "Ausführungsebene". Was verstehen wir darunter?
• Die Ausführungsebene sorgt für die operative Abwicklung des Projekts bzw. für die Umsetzung der Projektziele. Ihr gehören die Projektmitarbeitenden an.
Wir kennen die Instanz-Ebenen "Fachbeteiligungsebene". Was verstehen wir darunter?
• In vielen Projekten kommt eine Fachbeteiligungsebene hinzu; sie besteht aus den Mitar-beitenden der verschiedenen Unternehmens-Fachbereiche, die das Projekt mit ihrem Fachwissen bei Bedarf unterstützen.
Wie in der Linienführung besteht auch in Projekten eine Weisungsbefugnis von oben nach unten, wodurch die Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Ebenen klar abge-grenzt werden können. Jede Instanz muss folglich nicht nur ihre eigenen Aufgaben, Kompe-tenzen und Verantwortungen genau kennen, sondern auch diejenigen der über- und der untergeordneten Instanzen.
Benennen Sie ein Beispiel.
Der Auftraggeber verfügt über die Kompetenz, mit dem Projektleiter den Projektauftrag abzuschlies-sen. Er trägt dafür die Verantwortung und darf den Projektauftrag nicht vollumfänglich an den Projekt-leiter delegieren. Desgleichen darf der Projektleiter den mit dem Auftraggeber vereinbarten Projekt-auftrag nicht eigenmächtig abändern.
Wie in der Linienführung besteht auch in Projekten eine Weisungsbefugnis von oben nach unten, wodurch die Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Ebenen klar abge-grenzt werden können. Jede Instanz muss folglich nicht nur ihre eigenen Aufgaben, Kompe-tenzen und Verantwortungen genau kennen, sondern auch diejenigen der über- und der untergeordneten Instanzen.
Benennen Sie ein Beispiel.
Der Auftraggeber verfügt über die Kompetenz, mit dem Projektleiter den Projektauftrag abzuschlies-sen. Er trägt dafür die Verantwortung und darf den Projektauftrag nicht vollumfänglich an den Projekt-leiter delegieren. Desgleichen darf der Projektleiter den mit dem Auftraggeber vereinbarten Projekt-auftrag nicht eigenmächtig abändern.
Der Auftraggeber übt die wichtigste Steuerungs- bzw. Lenkungsrolle aus. Er formuliert den Projektauftrag, setzt den Projektleiter ein und muss den Projektfortschritt laufend kontrollie-ren, weil er letztlich die Gesamtverantwortung für die Projektergebnisse (Leistung und Qua-lität), die getätigten Investitionen (entstandene Kosten) und die Einhaltung der Termine trägt. Deshalb stehen ihm auch sämtliche Kompetenzen für das betreffende Projekt zu. Zwischen der Projektleiterin und dem Auftraggeber findet ein regelmässiger Austausch statt, vor allem über die Vereinbarung von Zielen für das Projekt, bei der Präsentation von Lösungsvarianten im Rahmen eines Auswahl- und Entscheidungsverfahrens und bei der Berichterstattung über den Projektfortschritt.
Der Auftraggeber nimmt i. d. R. einige Aufgaben wahr. Benennen Sie einige davon.
• Projektantrag und Projektauftrag formulieren
• Projektleiterin ernennen und einsetzen
• Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung des Projektleiters definieren
• Organisationsform des Projekts bestimmen (zusammen mit der Projektleiterin)
• Ziele, Rahmenbedingungen und Restriktionen für das Projekt festlegen
• Projektfortschritt kontrollieren
• Entscheidungen (Vernehmlassung der einzelnen Phasen) fällen • Projektteam unterstützen (als Promotor)
Projektausschuss :
Der Auftraggeber beruft während des Projektabschlusses was ein?
Dieses Steuerungs- bzw. Lenkungsgremium ein, das sich aus aus-gewählten Personen (z.B. Linienvorgesetzten, Fachverantwortlichen, weiteren am Projekt entscheidend Beteiligten) zusammensetzt. Die Mitglieder des Projektausschusses entschei-den – unter dem Vorsitz des Auftraggebers – über die einzelnen Phasen und kontrollieren den Projektfortschritt
Über die erwähnte Steuerungsrolle hinaus übernehmen die Mitglieder des Projektausschusses welche folgende Aufgaben?
• Den eigenen Fachbereich im Projekt vertreten und über wesentliche Projektbelange infor-mieren
• Den Projekterfolg (Unterstützung der Projektarbeit, Promoter) aktiv beeinflussen
• Abteilungsübergreifende Koordination sicherstellen
In der Praxis wird der Projektausschuss auchwie bezeichnet?
ls Lenkungsausschuss, Project Steering Committee, Steuerungsausschuss usw. bezeichnet.
Erläutern Sie kurz wofür der Projektleiter zuständig ist.
Der Projektleiter wird vom Auftraggeber beauftragt, das Projekt ziel-, kosten- und terminge-recht abzuwickeln. Seine Hauptaufgabe besteht in der Planung und Führung des Projekts. Dazu gehören auch die Mitarbeiterführung und Projektadministration. Bei umfangreicheren Projekten setzt die Projektleiterin zudem die Teilprojektleiter für die Führung von Teilprojekten ein.
Die Kompetenzen des Projektleiters sind im Wesentlichen...
• Aufträge an die Teilprojektleiterinnen und die Projektmitarbeitenden vergeben, steuern und kontrollieren
• Entscheidungen im Rahmen des Projektauftrags fällen
• Bewilligte Ressourcen (Personal, Finanzen, Sachmittel) einsetzen
Die Projektleiterin nimmt i. d. R. welche Aufgaben wahr?
• Projekt initialisieren
• Teilprojektleiter ernennen, fachlich und ggf. auch disziplinarisch führen
• Projektstruktur erstellen
• Projekt planen und führen
• Fortschritt der Teilprojekte kontrollieren
• Stakeholdermanagement betreiben
• Abnahme der Projektergebnisse organisieren bzw. sicherstellen • Ordnungsgemässen Abschluss des Projekts gewährleisten
Wann kommt der Teilprojektleoter in den einsatz?
Der Teilprojektleiter wird von der Projektleiterin eingesetzt und mit den für das betreffende Teilprojekt notwendigen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen betraut. Seine Hauptaufgabe besteht in der Planung und Führung des Teilprojekts inkl. der Mitarbeiter-führung und Teilprojektadministration. Oftmals handelt es sich bei Teilprojektleitern um Fach-spezialisten, sodass sie auch operative Ausführungsaufgaben im Projekt übernehmen.
Der Teilprojektleiter nimmt i. d. R. welche Aufgaben wahr?
• Teilprojekt planen und führen
• Mitarbeitende fachlich und ggf. auch disziplinarisch führen
• Fortschritt der Arbeitspakete kontrollieren
• Arbeiten, Ergebnisse und Informationen mit anderen Teilprojekten koordinieren
• Abnahme der Teilprojektergebnisse organisieren bzw. sicherstellen • Ordnungsgemässen Abschluss des Teilprojekts gewährleisten
Was verstehen wir unter "Project Office"?
Bei grösseren Projekten gibt es häufig auch die Rolle des Projektbüros (Project Office). Das Project Office ist als Entlastung der Projektleitung in administrativen und organisatorischen Belangen gedacht. So werden dort z. B. Projektpläne nachgeführt, Sitzungstermine koordi-niert, Statusberichte konsolidiert, Protokolle verfasst und verwaltet. Das Project Office kann bei Grossprojekten mehrere Mitarbeitende beschäftigen.
Die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters besteht worin?
Deshalb darin, die Voraussetzun-gen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden ihren Sachverstand einbringen können, genü-gend Spielraum für die Umsetzung eigener Ideen haben und motiviert bleiben.
Die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters besteht deshalb darin, die Voraussetzun-gen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden ihren Sachverstand einbringen können, genü-gend Spielraum für die Umsetzung eigener Ideen haben und motiviert bleiben.
Der Projektlei-ter kann dazu wesentlich beitragen, indem er
• seine Mitarbeitenden über die Ziele des Projekts informiert,
• die Aufträge in Form von Arbeitspaketen verständlich beschreibt und den Mitarbeitenden klar zuweist (inkl. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen),
• die Mitarbeitenden für das Vorhaben begeistert,
• Konfliktsituationen im Projektteam frühzeitig erkennt, einvernehmlich löst und
• die Mitarbeitenden fachlich und moralisch (besonders gegenüber übergeordneten Instan-zen) unterstützt.
Das Projektteam ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für jedes Projekt, warum?
Den die einzelnen Pro-jektmitarbeitenden nehmen mit ihrer Fachkompetenz, Innovationskraft und ihrem Engage-ment direkten Einfluss auf die Projektergebnisse, und zwar sowohl in qualitativer Hinsicht als auch kostenseitig und terminlich.
Die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters besteht worin?
Die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden ihren Sachverstand einbringen können, genü-gend Spielraum für die Umsetzung eigener Ideen haben und motiviert bleiben.
Die wichtigste Führungsaufgabe des Projektleiters besteht deshalb darin, die Voraussetzun-gen dafür zu schaffen, dass die Mitarbeitenden ihren Sachverstand einbringen können, genü-gend Spielraum für die Umsetzung eigener Ideen haben und motiviert bleiben.
Der Projektleiter kann dazu wesentlich beitragen, indem er...
• seine Mitarbeitenden über die Ziele des Projekts informiert,
• die Aufträge in Form von Arbeitspaketen verständlich beschreibt und den Mitarbeitenden klar zuweist (inkl. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen),
• die Mitarbeitenden für das Vorhaben begeistert,
• Konfliktsituationen im Projektteam frühzeitig erkennt, einvernehmlich löst und • die Mitarbeitenden fachlich und moralisch (besonders gegenüber übergeordneten Instan-zen) unterstützt.
Die Aufgaben der Projektmitarbeitenden hängen wovon ab?.
Weitgehend vom zugeteilten Arbeitspaket ab. Die Projektmitarbeitenden werden zwar als ausführende Ebene bezeichnet, doch über-nehmen sie selbstverständlich nicht nur ausführende, sondern auch konzeptionelle Aufga-ben
Organisationsformen in Projekten
Je nachdem, ob die an einem Projekt beteiligten Personen ausschliesslich für dieses Vorha-ben angestellt oder ob sie vom «regulären Tagesgeschäft» des Unternehmens für die Projek-tarbeit teilweise oder vollständig abgezogen werden, kommen in der Praxis unterschiedliche Organisationsformen zum Tragen.
Benennen Sie.
• Reine Projektorganisation
• Stabs-Projektorganisation
• Matrix-Projektorganisation
Jede Organisationsform hat ihre typischen Vor- und Nachteile. In der Praxis werden nicht sel-ten auch Mischformen eingesetzt. Besonders die Mischung von reiner Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation hat sich bewährt, weil damit die «reguläre» Organisation des Unternehmens nicht beeinträchtigt wird und die Projektmitarbeitenden gleichzeitig ein Opti-mum an Leistung erbringen können.
Stimmt diese aussage?
Ja
Was verstehen wir unter eine Projektorganisation?
Reine Projektorganisation Diese Organisationsform wird auch autonome Projektorganisation oder Linien-Projekt-organisation genannt, weil das Projekt innerhalb des Unternehmens eine eigenständige Orga-nisationseinheit darstellt und die Projektleiterin und die Projektmitarbeitenden ausschliesslich dafür arbeiten. Dies setzt die entsprechenden Führungs- und Fachkompetenzen voraus: Die Projektleiterin verfügt über weitreichende Weisungs-, Entscheidungs-, Kontroll- und Beurtei-lungsbefugnisse. Bei strategisch wichtigen oder fachbereichsübergreifenden Projekten ist die Leiterin einer solchen Projektorganisation innerhalb der unternehmerischen Hierarchie i. d. R. sehr hoch angesiedelt (z. B. direkt unterhalb der Geschäftsleitung).
Die reine Projektorganisation hat sich besonders wo bewährt?
Die reine Projektorganisation hat sich besonders bei grossen, langfristigen und / oder kom-plexen Vorhaben bewährt und ist häufig bei Projekten anzutreffen, bei denen Spezialisten eingesetzt werden (z. B. bei IT- oder Produkt-Entwicklungsprojekten).
Als Voraussetzungen für eine reine Projektorganisation gelten...
• Klar definierte Projektziele und -umfang
• Das Gesamtprojekt ist umfangreich, sehr wichtig und dringend; die Freistellung von Mit-arbeitenden ist gerechtfertigt.
• Mit der Freistellung verbundene Vertretungsprobleme müssen gelöst sein.
• Sicherstellung der Zukunft der freigestellten Mitarbeitenden nach dem Projekteinsatz (Per-sonalplanung)
• Ausreichende Qualifikationen (Fach-, Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenzen) des Projektleiters
Halten Sie sich eine "reine Projektorganisation" vor augen.
Diagramm S48 folgt
Benennen Sie einige Vorteile der reinen Projektorganisation vor augen.
• Das Projektteam kann sich voll und ganz auf die Auftragserfüllung konzentrieren; daraus ergibt sich eine kürzere Projektlaufzeit.
• Die Projektleiterin besitzt die vollständige Führungs- und Managementkompetenz für das Projektteam.
• Betreffend Personaleinsatz gibt es wenig Konflikte mit Fachbereichen, da die Projektmit-arbeitenden für das Projekt freigestellt sind.
• Die Entwicklung eines «echten Teamgeists» ist aufgrund der konstanten Zusammenset-zung des Projektteams einfacher.
Erläutern Sie einige Nachteile der reinen Projektorganisation.
• Teure Organisationsform mit entsprechend hohem Umstellungsaufwand: Die freigestell-ten Mitarbeitenden müssen im Fachbereich ersetzt oder vorübergehend vertreten werden, für das Projektteam müssen geeignete Räume und Sachmittel beschafft werden.
• Die interne Rekrutierung ist oft schwierig, weil gute Mitarbeitende von ihren Vorgesetzten nur ungern freigegeben werden.
• Die Mitarbeit in einem Projekt kann eine unsichere Zukunft nach sich ziehen. • Durch die Eigendynamik des Projekts können sich die Mitarbeitenden von ihrer ange-stammten Fachbereichsorganisation entfremden. Die Gefahr, dass sie immer weniger die Interessen des Fachbereichs vertreten, wächst mit der Dauer des Projekts.
