SB Projektmanagement

Diagramm S37 folgt

Als Partner in die Planungs- und Entscheidungsprozesse einbinden. Regelmässig, offen und umfassend informieren, persönliche Beziehung aktiv pflegen. 

Bei wichtigen Entscheiden beiziehen, persönliche Beziehung pflegen. Diese Stakeholder können das Projekt entscheidend beeinflussen, sind jedoch oft schwierig einzuschätzen, da sie sich eher passiv verhalten. Darum sollte man versuchen, ihr Interesse zu aktivieren und sie aus Qua-drant B nach Quadrant A zu bringen. Der Pfeil in der Abb. 4 - 4 symbolisiert diese Strategie. 

Bei wichtigen Entscheiden beiziehen, persönliche Beziehung pflegen. Diese Stakeholder können das Projekt entscheidend beeinflussen, sind jedoch oft schwierig einzuschätzen, da sie sich eher passiv verhalten. Darum sollte man versuchen, ihr Interesse zu aktivieren und sie aus Qua-drant B nach Quadrant A zu bringen. Der Pfeil in der Abb. 4 - 4 symbolisiert diese Strategie. 

Regelmässig adressatengerecht informieren. Das Interesse dieser Stake-holder ist oft persönlich motiviert, weshalb die Einflussmacht dieser «passiven» Gruppe in kritischen Situationen nicht zu unterschätzen ist.

Ergebnisorientiert informieren, z. B. in Form von Abschlussberichten. Diese Stakeholder haben ein geringes Interesse und gewöhnlich auch geringe Einflussmöglichkeiten auf den Projektverlauf.

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Analyse der Stakeholderbeziehungen:

betreffenden Stakeholdern. Durch gezielte Gespräche und Beobachtun-gen muss diese Einschätzung erhärtet oder auch widerlegt werden

• Wie intensiv ist der Kontakt zu ...?

 • Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit ...?

 • Welche Erfahrungen haben Sie in anderen Projekten mit ... gemacht?

 • Wie beurteilen Sie die Beziehung zu ...? 

unter welchen konkreten Rahmenbedingungen sich das Projekt «abspielt.

• Die Pfeile zeigen an, wie intensiv die Kontakte untereinander sind, die Wettersymbole die Qualität dieser Beziehungen. 

• Das Projektumfeld wird überdies in drei Bereiche unterteilt, in ein inneres und ein äusse-res Projektumfeld und in ein projektnahes Umfeld. 

Diagramm S39 folgt

S39 unten folgt

S39 unten folgt

Intern (Beispiele) • Projekthandbuch • Projektname, Projektlogo • Projektstatusberichte • Motivationsposter, Stakeholdermap • Schwarzes Brett, Intranet • Interne Mitteilungen, Newsletter 

Extern (Beispiele) • Presseberichte für Printmedien, Onlineportale • Projektberichte (Projektstatus-, Fachberichte) • Roadmaps • Newsletter, Mailings, Briefe, Broschüren • Internetauftritt, Social Media • Umfragen 

Interne(Beispiele):

• Kick-off-Meetings, Info-Meetings, Versammlungen, Workshops • Präsentationen, Videos, Podcasts • Events, Einweihungen, Feste • «After-Work-Events» • Betriebsausflüge, interne Betriebs-besichtigungen • Informelle Netzwerke, Befragungen, bilaterale Gespräche 

Externe(Beispiele):

• Sitzungen (Steuerungsausschuss), Info-Meetings • Tagungen (Roadshow, Workshop) • Präsentationen, Videos, Podcasts • Pressekonferenzen • Eröffnungsfeste, Einweihungen, Events • Tag der offenen Tür, Betriebsbesichtigungen • Firmenbesuche, Besucherbetreuung • Persönliche Kontaktpflege, Einladungen 

Interne(Beispiele):

• Eigener Projektraum • Informations-/Beratungsdienste (Callcenter, Hotline) • Internes Vorschlagswesen 

Externe(Beispiele):

• Lobbying • Schul-, Universitätsbesuche • Sponsoring • Merchandising, Wettbewerbe 

- Vertrauensvolle Atmosphäre: Auftraggeber regelmässig informieren, ihn dadurch in das Projekt aktiv einbinden und mit den notwendigen Ent-scheidungsgrundlagen versorgen.

 - Klarheit über die Projektrisiken: Gemeinsam die Risikostrategie mit den entsprechenden Massnahmen festlegen. 

• Kick-off-Meeting: Spielregeln der Zusammenarbeit, der Kommunikation, der Administration und der Dokumentation festlegen.

 • Regelmässige Sitzungen mit dem Projektteam einberufen.

 • Zusätzlich informelle Treffen mit einzelnen Projektmitarbeitenden. 

• Frühzeitig zu Verbündeten machen durch regelmässige Berichterstat-tung zum Projektverlauf. Falls die Kunden interne Mitarbeitende sind, gleichzeitig über die Führungskräfte eine optimale Unterstützung durch das Management sicherstellen.

 • Allfällige Berührungsängste abbauen und eine positive Erwartungshal-tung aufbauen durch Gelegenheiten zur Begutachtung von Teilergebnis-sen des Projekts (z. B. Besichtigungen, Pilottage).

 • Kundenvertreter ins Projektteam und in den Projektausschuss auf-nehmen. 

• PR-Konzept (Public Relations) entwickeln aufgrund der Analyse der Aus-senwirkung abgeschlossener Arbeitspakete (Frage: «Welche Meilen-steine sind besonders öffentlichkeitswirksam und interessieren z. B. auch die Presse?»).

 • In heiklen oder umstrittenen Projekten mit PR-Fachleuten zusammenar-beiten. 

• Nach aussen hin geschlossen auftreten und dafür sorgen, dass interne Meinungsverschiedenheiten und Konflikte nicht nach aussen getragen, sondern intern gelöst werden. 

Es ist nicht immer ganz einfach, die Wirksamkeit einer einzelnen Massnahme einzuschätzen. Gegebenenfalls sind zusätzlich noch spezifische Feedbacks bei ausgewählten Stakeholdern einzuholen oder gezielte Umfragen zu machen. Deren Rücklaufquoten oder die Beteiligungs-quoten an Informationsveranstaltungen usw. geben ebenfalls Aufschluss über die Wirksam-keit von Massnahmen. Aus der Wirksamkeitskontrolle ergibt sich allenfalls ein Anpassungsbedarf im Stakeholder-managementkonzept. 

1. Ein Projekt braucht einen Namen

2. Ein Projekt braucht Unterstützung durch die Geschäftsleitung

3. Ein Projekt muss bekannt gemacht werden

4. Ein Projekt muss Anreize und Perspektiven bieten

5. Ein Projekt braucht ein «Wir-Gefühl»

6. Ein Projekt braucht «eine Stimme nach aussen»

Dieser sollte einprägsam sein und motivierend wir-ken. Das Logo auf sämtlichen Projektunterlagen visualisiert den Projektnamen. 

Nicht nur die laufende Information über den Projektstand ist wichtig, sondern auch die Botschaft, dass das Pro-jekt ohne die notwendige Unterstützung von «ganz oben» nicht erfolgreich sein wird. 

Veranstaltungen und Kommunikationsme-dien, in denen das Projekt vorgestellt wird, fördern die Akzeptanz. Beim Verfassen von Projektberichten ist auf positive Formulierungen zu achten. 

Projektmitarbeitende müssen Anreize und Perspektiven erhalten, um sich dafür tatkräftig einzusetzen. Warum sollte sich sonst eine gefragte Spezialistin noch mehr Arbeit «aufhalsen»? Motivierend wirkt z. B. die Aussicht, sich aufgrund der Projektleistungen für eine interessante, neue Position qualifi-zieren zu können. 

Ähnlich wie im Sport, bei dem der Trainer die Mannschaft vor einem wichtigen Wettkampf in ein Trainingslager einberuft, braucht auch ein Projektteam das gemeinsame Einschwören auf die Ziele und die Entwicklung eines «Wir-Gefühls», z. B. im Rahmen eines Kick-off-Meetings. 

Gemeinsam mit dem Projektteam muss bereits beim ersten Meeting festgelegt werden, welche Informationen nach aussen dringen dürfen und welche nicht. Ausserdem müssen die Verhaltensregeln in der Projekt-arbeit aufgestellt werden, so z. B., dass interne Unstimmigkeiten und Konflikte innerhalb des Teams geregelt werden, was unter Verbindlichkeit zu verstehen ist usw. Alle Projekt-mitarbeitenden müssen sich damit einverstanden erklären. 

Mit dem Stakeholdermanagement soll die Akzeptanz des Projekts bei allen Stakeholdern gefördert und sollen die relevanten Stakeholder dazu gewonnen werden, die Projektziele aktiv zu unterstützen. Das Stakeholdermanagement ist eine wichtige Aufgabe des Projektleiters über sämtliche Projektphasen hinweg. 

• Stakeholderidentifikation und -gruppierung

 • Bedürfnisermittlung der Stakeholder: Ziele der Stakeholder-gruppen bezüglich des Projekts, Ableitung der Anforderun-gen an das Stakeholdermanagement

 • Analyse von Einfluss und Interesse und Einstufung des Hand-lungsbedarfs (Einfluss-Interessen-Matrix)

 • Analyse der Stakeholderbeziehungen (Stakeholdermap) 

• Stakeholdermanagementkonzept entwerfen

 • Zielgruppenadäquate interne und externe Kommunikationsin-strumente auswählen 

• Massnahmen im Projektplan berücksichtigen 

• Massnahmen gemäss Konzept durchführen 

• Wirksamkeitskontrolle der Massnahmen als Basis für allfällige Anpassungen nutzen 

Auswertung Einfluss-Interessen-Matrix:

 • S1: Keine besonderen Aktivitäten, ausser ergebnisorientierten Informationen; diese Stake-holder verfügen über wenig Einflussmöglichkeiten auf das Projekt.

 • S2: Kooperation, Beziehungspflege; diese Stakeholder sind die wichtigsten Partner im Pro-jekt, ihr Einfluss und ihr Interesse sind hoch. 

• S3: Aktiv und regelmässig informieren; trotz des geringen Einflusses sind diese Stakehol-der besonders in schwierigen Situationen nicht zu unterschätzen, da ihr Interesse am Pro-jekt gross ist. 

• S4: Zufrieden stellen; aufgrund ihrer Machtstellung haben sie einen grossen Einfluss, auch wenn sie sich für das betreffende Projekt weniger zu interessieren scheinen.