Führung/Kommunikation Prüfungsvorbereitung

Umweltsphären, Anspruchsgruppen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse, Entwicklungsmodi

Umweltsphären
Umweltsphären bezeichnen relevante Bezugsräume im Umfeld der Unternehmung. Das Unternehmen steht in Wechselwirkung mit den Elementen dieser Systeme, weshalb diese sehr genau auf Trends und Veränderungen hin zu analysieren sind. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar. Wichtig sind jedoch auch die Technologie, Wirtschaft und die Ökologie.

Anspruchsgruppen
Anspruchsgruppen bezeichnen alle Gruppen und Individuen, die in irgendeiner Form von der Wert- oder Schadschöpfung der Unternehmen betroffen sind.[6] Aus dem Wertbeitrag für diese Stakeholder ergibt sich erst der Zweck einer Unternehmung. Ansprüche verschiedener Parteien sind jedoch notwendigerweise konfliktbeladen, weshalb die Unternehmung im Rahmen des normativen Orientierungsprozesses Regeln und Verfahren finden muss, um eine Priorisierung vorzunehmen.

Interaktionsthemen
Dies sind Normen und Werte, Anliegen und Interessen sowie Ressourcen. Dabei bezeichnen Werte grundlegende Ansichten über ein erstrebenswertes Leben, Normen bauen darauf auf und bezeichnen explizite Gesetze und Regelungen. Interessen bezeichnen den unmittelbaren Eigennutz, Anliegen hingegen verallgemeinerungsfähige Ziele. Diesen personen- und kulturgebundenen Elementen stehen die objektgebundenen Ressourcen gegenüber.

Prozessperspektive
Das St. Galler Management-Modell begreift eine Unternehmung als ein System von Prozessen. Prozesse sind routinierte Abläufe, die das Alltagsgeschehen einer Unternehmung prägen. In der überlegenen Beherrschung dieser Routinen, vor allem in einer kurzen Prozesszeit, liegt eine wichtige Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg.

Ordnungsmomente
Das Alltagsgeschehen, das in Form der Prozesse abläuft, verlangt nach einer kohärenten Ausrichtung und Sinngebung. Diese Funktionen erfüllen die Ordnungsmomente. Sie ergeben sich explizit und implizit aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum. Es besteht also ein zirkulärer Zusammenhang zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten. Die Teilbereiche sind Strategie, Strukturen und Kultur.

Entwicklungsmodi
Entwicklungsmodi bezeichnen die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung einer Unternehmung. 

Das Harzburger Modell ist ein Führungsmodell, dessen Kern aus der Delegation von Verantwortung auf die Hierarchieebene besteht, auf die die Entscheidungsbefugnis von ihrem Wesen nach gehört. Die Devise des Harzburger Modells war „Führung durch Delegation“.

• Wurde 1961 entworfen und setzt voraus, dass jeder Mitarbeiter in zwei Gruppen mitarbeitet, einerseits als Teilnehmer und andererseits als Moderator. Ziel ist es, die Kommunikation im Unternehmen durch die lückenlose Verlinkung der Mitarbeiter zu verbessern.

• Führungsmodell, das davon ausgeht, dass Mitarbeiter organisatorisch betrachtet gleichzeitig Teilnehmer zweier sich

überlappender Gruppen sein sollen. Abgesehen von den obersten und untersten Hierarchieebenen soll nach Rensis Likert jeder Mitarbeiter gleichzeitig in zwei verschiedenen Gruppen (z. B. Abteilungen) an Entscheidungen beteiligt werden und ist damit in der einen Gruppe teilnehmendes, in der anderen Gruppe führendes oder moderierendes Mitglied. Entscheidungen sollen soweit nach unten verlagert werden, dass diese bezüglich des Sachverstandes der  Gruppenmitglieder gerade noch bewältigt werden können. Durch das Netzwerk sich überlappender Gruppen soll die Kommunikation und Integration im Unternehmen verbessert werden. Gruppenarbeit muss jedoch nicht immer motivierend auf Mitarbeiter wirken (Gruppenfertigung). Gruppenentscheidungen benötigen i.d.R. viel Zeit und der

Erfolg einer Maßnahme hängt entscheidend vom Klima in der Gruppe (Kohäsion) sowie dem Willen ab, gemeinsam die Entscheidungen zu realisieren. Praktische Anwendungen dieses Modells sind selten.

Das 7-S-Modell wurde von Peters und Waterman im Jahr 1982 vorgestellt, um die Faktoren abzubilden, die bei einer Organisationsgestaltung zu berücksichtigen sind. Die sieben S stehen für Struktur, Strategie, Systeme, Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal, die ursprünglich als Variablen bezeichnet wurden, um eine leistungsfähige Organisation zu gestalten.

Der Züricher Ansatz ist ein relativ neues Führungsmodell, das von E. Rühli im Jahre 1992 an der Universität in Zürich entwickelt wurde. Bei diesem Ansatz wird von der Annahme ausgegangen, dass die Führung überall dort nötig ist, wo Menschen gemeinsam Probleme zu lösen haben. Die Führung bei diesem Modell wird in zwei Dimensionen aufgeteilt, in eine formelle Seite und in eine inhaltliche Seite der Führung. Die formelle Seite beinhaltet wiederum zwei Dimensionen.

Aktives Zuhören ist eine Kunst, die leider nur wenige Menschen beherrschen. Die Mehrheit möchte selbst reden, eigenes Wissen präsentieren, Ideen vorstellen oder mit Wortwitz punkten. Wenn andere sprechen, wird nur darauf gewartet, selbst wieder zu Wort zu kommen. Ein Fehler! Aktives Zuhören hat viele Vorteile und kann Sie Ihrem Ziel sogar näher bringen, als selbst zu reden. 

• (Mit Spiegeln die kommunikative Kompetenz verbessern)   https://karrierebibel.de/spiegelneuronen/
  • Spiegeln wird auch als Königsweg zur erfolgreichen Kommunikation bezeichnet. Entsprechend der Lehre der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) bezeichnet Spiegeln den Versuch einer Person, auf das Verhalten des Gesprächspartners so zu reagieren, dass er Ihre Perspektive einnimmt und das Verstandene an Sie spiegelt. http://www.rhetorik.ch/Spiegel/Spiegel.html  

• Gefühle können ansteckend sein. Schuld daran sind die sogenannten Spiegelneuronen. Jemand lächelt Sie an, Sie lächeln unwillkürlich zurück, der Kollege gegenüber gähnt, Sie müssen sofort mitgähnen, jemand stößt den Musikknochen am Ellenbogen und plötzlich fühlen auch Sie den Schmerz. Spiegelneuronen in unserem Gehirn sind dafür verantwortlich, dass wir derart mitfühlend und empathisch auf unsere Mitmenschen reagieren und empfinden, was sie empfinden. Kurz: Spiegelneuronen machen uns zu einem sozialen Wesen. Vor einem Vierteljahrhundert entdeckt, weiss die Wissenschaft allerdings bis heute nur wenig über diese Nervenzellen. Dabei stehen Sie massgeblich für Empathie und Sympathie ei

Nimmt die körpersprachlichen Signale auf und spiegelt sie zurück. Dieser Spiegel ist besonders effektiv. Denn Menschen, die sich mögen, greifen oft unbewusst gleichzeitig zur Kaffeetasse oder kratzen sich synchron an der Nase. Dieses spiegelbildliche Verhalten können Sie bewusst einsetzen – mit verblüffender Wirkung. 

Gefühlsspiegel - Drückt Emotionen aus

Oft kommt es vor, dass sich Ihr Gegenüber im Gespräch aufregt oder von einem aufregenden Erlebnis erzählt, seine Gefühle aber nicht in Worte fasst. Dieser Gefühlsstau führt regelmäßig dazu, dass Sie auf der Sachebene auch nicht mehr weiterkommen. Um diesen Stau aufzulösen, können Sie die nicht ausgesprochenen Emotionen verbalisieren: „Das hat Sie sehr geärgert…“ Ihr Gesprächspartner wird Ihnen dankbar sein und sich augenblicklich entspannen. 

Argumentspiegel - Paraphrasiert Inhalte 

Das wertfreie Paraphrasieren von Argumenten erweist sich als besonders schwierig, besonders bei Themen, zu denen Sie selbst eine starke eigene Meinung haben. Spiegelfragen wie „Habe ich Sie richtig verstanden, dass…?“ oder „Sie sind der Meinung, dass…?“ sind daher theoretisch sinnvoll, wirken aber praktisch gekünstelt bis banal. Besser geben Sie Aussagen mit eigenen Worten wieder: „Die Verspätung hätte nicht passieren dürfen.“ 

• Beim Reframing stellt man Dinge in einen ganz neuen Rahmen, der bisher verborgene Dinge zum Vorschein bringt. Der Effekt ist oft mit einem Überraschungselement versehen und kann auch das emotionale Erleben einer Situation komplett ändern. Die Fähigkeit, ein Verhalten oder eine Situation aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten, macht unseren Geist frei und beweglich. Trainiere Deine Fähigkeit, Bedeutung flexibel zu sehen und die Wahlmöglichkeiten in schwierigen Situationen dadurch erheblich zu steigern. 

• Kontext verdrehen, oder evt. ironisch, sarkastisch? 

• PELZ-Modell für Interviews ( Problem, Erklärung, Lösung, Ziele ) - https://www.philognosie.net/kommunikation/kommunikationstraining-kreativitaet-mit-pelz-modell-steigern
  • Das PELZ-Modell ist ein einfaches und doch effektives Problemlösungsmodell. Wenn Sie bei komplexen Problemen nach kreativen Lösungen suchen.
    • Problemdefinition
    • Problembearbeitung in Gruppen, im Vier-Augen-Gespräch und in der Einzelanwendung
    • Lösungsfindung

• Das S.C.O.R.E.-Modell steht für Symptom, Cause, Outcome, Resource, Effect und ist ein von Robert Dilts entworfenes Modell das zur einer besser strukturierten Zielführung leiten soll. Anhand des Score Modells soll der Anwender seine Ziele effektiver organisieren können. Es dient als Unterstützung bei der Erreichung von Zielen, zur Vorbereitung einer Intervention und zur allgemeinen Orientierung in Coaching Prozessen. 

• Das Ergebnis des SCORE Modells sollte ein klar definiertes Ziel sein.
  • Ich möchte (Symptom) lösen, weil (Cause), damit (Outcome) erreiche, um zu (Effect). Dies gelingt mir mit (Resources)

• Beispiel: Taxifahrt 
  • Ich möchte nach Bern, mit dem Taxi. Ich bin in Zürich. Genaue Angaben sind hier sehr wichtig! 

Symptom = Ist-Zustand (Gegenwart) 

• Aussage: Jetzt… 
• Frage: Wie geht es dir? Wo stehst du heute? 
• Frage: Was funktioniert nicht? Was möchtest du ändern? 

Cause = Ursache (Vergangenheit) 

• Aussage: Weil… 
• Frage: Was ist der Grund? 
• Frage: Was sind die zugrunde liegenden Ursachen? 

 Outcome = Ziel (Zukunft) 

• Aussage: Wollen… 
• Frage: Was möchtest du? 
• Frage: Was willst du erreichen? Wohin willst du? 

 Resource = Ressourcen 

• Aussage: Mit… 
• Frage: Was brauchst du dafür? Welche Unterstützung hättest du gern? 
• Frage: Welche Fähigkeiten/Tools/Kontakte hast du, um dir dabei zu helfen das Problem zu lösen? 

 Effect = Vision / Meta-Ziel (Zukunft) 

• Aussage: Um… 
• Frage: Wie wird es sein, wenn du dein Ziel erreicht hast 
• Frage: Wie wird das Erreichen deines Ziels dein Leben verändern? 

• Die Grundstruktur des GROW-Modells besteht aus 4 Phasen und einer Reihe von Fragen, deren Funktion darin besteht, die Ressourcen des Coachees zu mobilisieren und die Lösungsfindung zu fokussieren. Wenn es um Leistungsverbesserung, Lernen und persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden geht, kann es als Führungskraft sinnvoll sein, die Rolle des Coaches anzunehmen. Dabei ist es wesentlich, das Bewusstsein der Mitarbeitenden, in diesem Falle in der Rolle der Coachees, im Sinne der Selbstreflexion zu schärfen. Ebenso gilt es, deren Selbstvertrauen zu stärken und Bereitschaft zu fördern, Verantwortung für die eigenen Handlungen zu übernehmen. Wie das funktionieren kann, zeigt das weitverbreitete Coaching-Modell GROW von John Whitmore.

Fragetechniken

• zirkuläre Fragen
• Skalenfrage
• Fragen nach der Ausnahme
• Dissoziative und assoziative Fragen

Strukturierung und Visualisierung

• System- und Interaktionsdiagramme
• Pinwandmoderation und Clustering

Die Kreativitätstechnik der sechs Denkhüte stammt von Edward de Bono. Diese Methode sieht sechs verschiedene Rollen vor, die nach Farben benannt sind: Weiß, Rot, Schwarz, Gelb, Grün und Blau. Diese Rollen werden durch Hüte repräsentiert und entsprechen bestimmten Blickwinkeln.

Wenn Meetings sich uninspiriert und ineffektiv hinziehen, dann liegt das entweder an den uninspirierten und ineffektiven Menschen, die dem Trauerspiel beiwohnen oder an der Zusammensetzung der Gruppe. Diesem Problem widmen sich inzwischen zahlreiche Kreativtechniken. Eine der ältesten und bekanntesten ist die sogenannte Disney-Methode (oder Walt-Disney-Methode), die auf drei wichtige Rollen innerhalb der Gruppe aufbaut. Tatsächlich sind sich Kreativitätsforscher heute einig, dass Gruppen umso kreativer arbeiten, je ungleicher sie sich zusammensetzen…

Bei dieser Methode bekommen alle Teilnehmer drei Karteikarten in den Farben Rot, Gelb und Grün. Auf der grünen Karte werden die positiven Eindrücke festgehalten, auf der gelben Karte Verbesserungen vorgeschlagen und auf der roten Karte negative Rückmeldungen gegeben. Diese können im Anschluss visualisiert, geclustert und besprochen werden.

Persönlichkeitsbezogene Kompetenz, Selbstführung

Soziale Kompetenz

Strategische Kompetenz

Fachliche/funktionale Kompetenz

Bevorzugen genaue Richtlinien

Stellen das Reglement in den Mittelpunkt

Halten sich möglichst zurück

Berufen sich auf höhere Autoritäten

Halten Vorschriften genau ein

Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima

Möchten nicht auffallen

Nehmen wenig Einfluss auf die Zielerreichung

Sind froh, wenn andere für sie entscheiden

Sind keine “Teamworker”

Sind möglichst neutral, um keine Angriffsfläche zu bieten

Sehen vor allem das menschliche Element als Mittelpunkt

Überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit

Lassen den Mitarbeitern grosse Freiräume

Vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden

Ermutigen und unterstützen die Mitarbeiter

Wirken wohlwollend, ruhig und freundlich

Nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen

Wollen niemandem “wehtun” ;drücken s. deshalb vor Entscheidungen

Legen Wert auf gutes Betriebsklima

Leistung ist sekundär

Engen den Freiraum der Mitarbeiter nicht ein

Gelten als ruhig, freundlich und tolerant

Wirken gegen aussen als “weich”

Stecken Ziele möglichst hoch

Ziele werden gesetzt, nicht vereinbart

Handeln nach dem Motto “das Reglement bin ich”

Entscheiden meist selbst

Betrachten den Mitarbeiter als Untergebenen, nicht als Partner

Stellen Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund

Sind stark leistungsorientiert

Sind “hart” mit sich selber und den Mitarbeitern

Vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeiter; delegieren nicht oder schlecht

Statt zuzuhören wird befohlen

Setzen die eigene Meinung immer und überall durch

Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

Befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation, bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken

Ziehen MA für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei

Leben nach dem Motto: “Auseinandersetzung bringt Erfolg!”

Auf Analysen folgen Massnahmen

Können Prioritäten setzen

Betrachten die Mitarbeiter als Partner

Haben klare Vorstellungen, was sie wollen

Suchen nach neuen Ideen

Berücksichtigen vor allem die Priorität

Suchen nach den Ursachen von Problemen

Führen motivierend

Mitarbeiter gehen für sie durchs Feuer

Nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele

Nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse der Mitarbeiter