Führung/Kommunikation Prüfungsvorbereitung

Das 4 Ohren Modell ist ein Kommunikationsmodell, das von Friedemann Schulz von Thun entwickelt wurde. Dem Gesprächspartner vier Botschaften übermittelt Sender 4 Schnäbel, Empfänger 4 Ohren.

Sachebene: Worüber ich informiere (Farbe: Blau)

• Wahr vs. unwahr (zutreffend vs. nicht zutreffend)
• Relevant vs. irrelevant (von Belangen vs. belanglos)
• Ausreichend informiert vs. nicht ausreichend informiert (hinlänglich vs. Zusätzliches muss beachtet werden)

• Selbstkundgabe: Was ich von mir zu erkennen gebe (Farbe: Grün)

Botschaft, die du äußerst, gibst du auch Gefühle, Werte, Eigenarten, Bedürfnisse und Ansichten von dir preis. Du offenbarst einen Teil von dir selbst. Diese Selbstkundgabe kann explizit eine Ich-Botschaft (Beispiel: „Ich fühle mich…  / Ich sehe das so, dass…“) oder implizit und unbewusst (Zwischen den Zeilen) sein.

In welcher Beziehung du zu deinem Gesprächspartner stehst, vermittelst du ihm auf der Beziehungsebene. Dazu nutzt du nicht nur Worte („Ich mag dich“), sondern auch der Tonfall, Mimik und Gestik sagen etwas darüber aus, wie du zu deinem Gegenüber stehst.

Wenn du jemanden anlächelst, freust du dich, mit der Person zu reden. Verschränkst du die Arme, hast du wahrscheinlich eher wenig Interesse an einem Gespräch Der Empfänger versucht mit seinem Beziehungsohr zu erkennen, welche Beziehung du zu ihm hast.

• Appellebene: Was ich bei dir erreichen möchte (Farbe: Rot)
  • Im einer Nachricht möchtest du immer bei deinem Gesprächspartner etwas erreichen. Du äusserst auf der Appellebene immer einen Wunsch, Ratschlag, Aufforderung, Handlungshinweis oder eine Anweisung. offen („Hol mir etwas zu trinken“) .. verdeckt („Ich habe Durst“). Ein versteckter Appell wird auch als Manipulation bezeichnet.

• Die Transaktionsanalyse befasst sich mit der Fragestellung, warum sich Menschen so fühlen, so denken und so verhalten, wie sie es in dem Moment tun. Dazu analysierst du die zwischenmenschliche Kommunikation. Die Kommunikation wird bei der Transaktionsanalyse als Transaktion bezeichnet.

• Du gehst davon aus, dass jeder Mensch drei Ich Zustände hat:
  • Das Eltern Ich (Normen, Werte, Vorurteile, Gebote und Verbote und moralische Vorstellungen vermittelt)
    • Kritisches Eltern Ich: Korrigierendes, zurechtweisendes Verhalten
    • Fürsorgliches Eltern Ich: Bevormundendes, umsorgendes Verhalten

• Das Erwachsenen Ich (sachlich, respektvoll, konstruktiv, rational, reflektiert und bedacht)

• Das Kind Ich (Rebellisch)
  • Freies Kind Ich: Spontanes, phantasievolles, kreatives und energiegeladenes Verhalten
  • Angepasstes Kind Ich: Unsicheres, regelgehorsames, ängstliches Verhalten
  • Rebellisches Kind Ich: Trotziges, aufbrausendes, Grenzen überschreitendes Verhalten

• Der Ich Zustand, der gerade in den Vordergrund tritt, beeinflusst, wie der Mensch eine Situation gerade erlebt und wie er handelt, was er denkt und wie er kommuniziert. 

Komplementäre Transaktionen: Wenn ihr Beide im gleichen Ich Zustand seid, dann reagiert ihr ähnlich auf das schwierige Formular. Befindet ihr euch zum Beispiel beide im kritischen Eltern Ich Zustand, diskutiert ihr darüber, wie kompliziert das Formular geschrieben ist und wie leicht man es doch hätte besser machen können. Seid ihr beide im Erwachsenen Ich Zustand versucht ihr gemeinsam das Formular so gut es geht auszufüllen.

Nicht-komplementäre Transaktionen: Ist dein Freund in einem anderen Zustand als du, werdet ihr euch streiten. Du kannst das Verhalten deines Freundes nicht nachvollziehen. Wenn sich dein Freund zum Beispiel im rebellischen Kind Ich Zustand befindet, du aber im Erwachsenen Ich Zustand bist, dann regt er sich über das Formular auf, während du versuchst, das Formular sinnvoll auszufüllen.

Versteckte Transaktionen: Während du und dein Freund über das Formular diskutiert, kritisiert dein Freund immer mehr den Freizeitpark und dich. Solange bis die Situation eskaliert. Du stellst fest, dass dein Freund eigentlich gar kein Problem mit dem Formular hatte, sondern die Idee in den Freizeitpark zu fahren nicht gut fand.

• Was wissen Sie über sich selbst? Natürlich alles – glauben Sie. Das Johari Fenster zeigt: Viele Menschen haben zwar ein gutes, aber keinesfalls vollständiges Selbstbild. Familie, Freunde und das engere Umfeld wissen oft Dinge über uns, die wir persönlich gar nicht wahrnehmen oder von uns denken. Im Johari Fenster wird diese unterschiedliche Selbst- und Fremdwahrnehmung in vier Bereichen gegenüber gestellt. Dabei können Sie mehr über sich selbst erfahren. Gleichzeitig verbessert die Arbeit mit dem Johari Fenster das gegenseitige Verständnis und die Kommunikation. Wir erklären, wie die Methode funktioniert und mit welchen Übungen Sie die Quadranten des Fensters füllen können…
• Das Johari Fenster ist eine visuelle Gegenüberstellung bewusster und unbewusster Persönlichkeitsmerkmale, Eigenschaften und Verhaltensweisen. Es zeigt die Unterschiede zwischen dem, was wir über uns selbst wissen und dem, was andere über uns denken. Entwickelt wurde das Modell von den beiden amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham bereits in den 1950er Jahren. Die beiden Vornamen der Wissenschaftler dienten dabei als Namensgeber – aus Joseph und Harry wurde das Johari Fenster (manchmal auch als Johari Gitter bezeichnet).

1. Der Öffentliche Bereich
   1. Hier finden sich alle Informationen, die mir selbst und anderen Personen bewusst sind.
   2. Bespiel: ich weiss, dass ich sehr ungeduldig bin. Meine Kollegen wissen das auch. Alle Beteiligten können darauf eingehen und die Eigenart in ihrem Verhalten berücksichtigen
2. Mein geheimer Bereich
   1. Informationen in diesem Bereich sind mir selbst bekannt. Anderen Personen nicht. Informationen werden nicht geteilt, da ich mich ansonsten unsicher fühle.
   2. Beispiel: Leseschwäche, Soziale ablenung, Angst Job zu verlieren
3. Der blinde Fleck
   1. Andere Personen haben Informationen über mich, die mir aber gar nicht bewusst sind. Wären mir diese Informationen bekannt, könnte ich:
      1. an mir arbeiten, wenn es sich negative Informationen handeln
      2. mich freuen, weil mir diese Dinge noch gar nicht bewusst waren
   2. Beispiel: Wenn ich einen Vortrag halte, berühre immer meine Nase
4. Der unbekannte Bereich
   1. Diese Informationen sind weder mir noch anderen Bekannt. Das können unbewusste Erinnerungen odernicht bekannte Talente sein.
   2. Beispiel: ich habe ein bestimmtes Talent, ist mir aber nicht bekannt. Da ich diese Tätigkeit bisher nicht ausgeübt habe. z.B. Malen

Das Eisbergmodell verdeutlicht, dass nur ein kleiner Teil der menschlichen Kommunikation verbal stattfindet – also über ausgesprochene Informationen und Aussagen. Ein viel größerer Teil läuft non-verbal ab. Über Mimik, Gestik und über den Tonfall treten unterschwellig versteckte Informationen an die Oberfläche.

• Kommunikation könnte so einfach sein. Zumindest in der Theorie. In der Realität sind es meistens jedoch eher Missverständnisse oder Meinungsverschiedenheiten, die zwischenmenschliche Kommunikation so kompliziert machen.
• Ein wichtiges Konzept der Kommunikationswissenschaft ist das „Sender Empfänger Modell“. Es zeigt einfach und anschaulich, wie der Austausch funktioniert und wo dabei immer wieder Probleme auftreten, die die Kommunikation stören.

Unser Körper spricht. Immer. Selbst wenn wir schweigen, reden wir durch unsere Körpersprache weiter. Dazu gehören Körperhaltung, Gestik und Mimik, Stimme oder Kleidung. Allesamt verraten Sie unserem Gegenüber viel darüber, was wir wirklich denken oder fühlen. Erst wenn die nonverbalen Signale zu unseren Aussagen passen, entsteht ein stimmiges Bild und damit Glaubwürdigkeit, Authentizität und Vertrauen. Die Körpersprache spielt in der Kommunikation eine entscheidende Rolle – mehr als das gesprochene Wort. Im Vorstellungsgespräch genauso, wie bei Verhandlungen oder in Beziehungen im Alltag. Wir zeigen Ihnen, wie Sie die Körpersprache deuten können und Gesten dechiffrieren…

Intime Zone -> 0 bis 60 cm

Persönliche Zone -> 0,60 Bis 1,20 m

Soziale Zone -> 1,20 Bis 3,60 m

Öffentliche Zone -> Mehr als 3,60 m

• Beobachtung des anderen ohne Bewertung
  • Was nimmst Du wahr und siehst. hörst, empfindest Du?
• Gefühl
  • Wie geht es Dir mit dem, was Du hörst, siehst, wahrnimmst?
• Bedürfnis
  • Welches Bedürfnis kommt zu kurz und was kann getan werden, um es zu erfüllen?
• Bitte
  • Auf Grundlage des Bedürfnisses formulieren, um es zu erfüllen und Konflikt zu lösen

Beispiele:

• 1. Beobachtung: Am Anfang steht die Wahrnehmung und Beschreibung der Situation, ohne jede Interpretation, beispielsweise: „Zu unseren letzten beiden Verabredungen bist du eine halbe Stunde zu spät gekommen” (statt „Immer kommst du zu spät!”).
  2. Gefühl: Erst dann sollten Emotionen erspürt und mit Worten benannt werden („Das macht mich traurig”).
  3. Bedürfnis: Aus dem Gefühl lässt sich ein Bedürfnis erkennen („Denn ich wünsche mir mehr Wertschätzung”).
  4. Bitten: Wenn das Bedürfnis klar erkannt ist, sollte daraus eine Bitte erwachsen – am besten um eine konkrete Handlung („Könntest du dich bei unserer nächsten Verabredung bitte bemühen, pünktlicher zu sein?”).

• Nonverbale Kommunikation: Was wir ohne Sprache ausdrücken https://karrierebibel.de/nonverbale-kommunikation/
  • Man kann nicht nicht kommunizieren, sagte dereinst Paul Watzlawick. Und es ist wohl der am häufigsten zitierte Satz, wenn man zum Ausdruck bringen will, dass Kommunikation nicht zwangsläufig Reden bedeutet: Nonverbale Kommunikation ist ebenso möglich. Selbst wenn wir unser Gegenüber nur stumm anblicken, kommunizieren wir.

Die 5 Axiome der Kommunikation sind ein Kommunikationsmodell  von Paul Watzlawick. Er veranschaulicht damit, dass die sprachliche Kommunikation von der Beziehung der beiden Gesprächspartner und von ihren Gefühlen beeinflusst wird. Außerdem versucht er zu erklären, wie Konflikte und Missverständnisse entstehen. Wenn du die Ursache von einem Konflikt kennst, kannst du ihn so auch in Zukunft verhindern.

Axiom 1: Man kann nicht nicht kommunizieren 

Axiom 2: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt

Axiom 3: Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung

Axiom 4: Menschliche Kommunikation bedient sich analoger und digitaler Modalitäten

Axiom 5: Kommunikation ist symmetrisch oder komplementär

• Das Organon Modell sieht die Sprache als Werkzeug, mit der du deinem Gegenüber eine Nachricht vermittelst.
• Das Organon Modell (auch Organonmodell) zählt zu den Kommunikationsmodellen und wurde von Karl Bühler entwickelt.

Ausdrucksfunktion (Sender)

Darstellungsfunktion (Sachverhalt)

Appellfunktion (Empfänger)

Ausdrucksfunktion

Ein sprachliches Zeichen erfüllt eine Ausdrucksfunktion. Der Sender drückt damit Symptome aus. Das heißt, dass er mit jeder Aussage eigene Gefühle oder die eigene Meinung offenbart.

Beispiel: „Ich habe Hunger„. Du gibst somit von dir selbst preis, dass du etwas essen willst. Meistens drückst du deine Gefühle und deine Meinung aber nicht so offen aus. Du machst das eher unbewusst, zum Beispiel indem du lächelst oder traurig schaust.

Darstellungsfunktion

Bei der Darstellungsfunktion stellt ein sprachliches Zeichen ein Symbol für den Sachverhalt und den Gegenstand dar. Es geht also um die Information, die der Sender mitteilen will. Der Sender soll dabei versuchen, den Sachverhalt so neutral und realitätsgetreu wie möglich zu beschreiben.

Beispiel: „Dort drüben kann man etwas zu essen kaufen„.  Du teilst also dem Empfänger die Tatsache mit, dass er bei einem Imbiss-Stand Essen kaufen kann.

Appellfunktion

Die dritte Funktion des sprachlichen Zeichens ist die Appellfunktion. Mit jedem sprachlichen Zeichen appelliert der Sender an den Empfänger mit einem Signal. Jede Aussage beinhaltet eine Aufforderung und soll beim Empfänger eine Reaktion auslösen.

Beispiel: zum Empfänger sagst: „Hol mir etwas zu essen“, forderst du ihn damit auf, dir Essen zu kaufen. So eine Aufforderung kannst du aber auch weniger direkt äußern, zum Beispiel nur durch den Hinweis „Dort gibt es etwas zum Essen„. Der Empfänger muss dann deine Aussage entsprechend deuten / interpretieren.

Die Pareto-Methode stellt die Beziehung zwischen Aufwand und Ergebnis bzw. zwischen Einsatz und Ertrag dar.

Es besagt, dass 80% der Wirkung durch 20% der beteiligten Faktoren erreicht werden können.

20 Prozent des Aufwands für 80 Prozent des Ergebnisses (80/20 Regel).

Aus <https://der-prozessmanager.de/aktuell/wissensdatenbank/pareto-prinzip>

• Beispiel Vertrieb: Tatsächlich gibt es Unternehmen, in denen nur 20 Prozent der Verkäufer für 80 Prozent des Umsatzes verantwortlich sind.
• Beispiel Lagerhäuser: Nicht selten beanspruchen 20 Prozent der Produkte 80 Prozent des vorhandenen Platzes.
• Beispiel Produktivität: Bei richtiger Priorisierung lassen sich bereits mit nur 20 Prozent aller Bemühungen häufig schon 80 Prozent der Arbeit erledigen.
• Beispiel Internet: 80 Prozent des gesamten Online-Verkehrs konzentrieren sich auf 20 Prozent der Websites.
• Beispiel Verkehr: 20 Prozent der Straßen tragen 80 Prozent der Verkehrslast.
• Beispiel Zeitmanagement: Mit 20 Prozent der (richtig!) eingesetzten Zeit lassen sich 80 Prozent der Aufgaben erledigen.

Es geht darin hauptsächlich um Aufgaben Priorisierung.

Unterteilung der Aufgaben in:

A: Aufgaben, die wichtig und eilig sind - Sofort erledigen

B: Aufgaben, die wichtig, aber nicht eilig sind - Terminieren

C: Aufgaben, die unwichtig, aber sehr eilig sind - Delegieren

D: Aufgaben, die unwichtig und nicht eilig sind - Ignorieren

Unterteilung der Aufgaben in:

A-Aufgaben: hoher Wert und geringer Zeitaufwand

B-Aufgaben: mittlerer Wert und mittlerer Zeitaufwand

C-Aufgaben: niedriger Wert und hoher Zeitaufwand

daraus eine Rangordnung bzw. Reihenfolge für die Tagesaufgaben ableiten:

Ein bis zwei A-Aufgaben (3 Std.)

Zwei bis drei B-Aufgaben (1 Std.)

Rest für C-Aufgaben (45 Min.)

Tagesplanungsmethode:

Aufgaben notieren

Länge schätzen

Pufferzeiten einplanen

Entscheidungen treffen

Nachkontrolle

Die Veränderungskurve ermöglicht ein differenziertes Verständnis von möglichen emotionalen Zuständen von Menschen in Veränderungsprozessen. Wesentlich für die Intensität der Auswirkungen ist oftmals die Vorbereitung auf das, was kommen wird. Wir nutzen dieses Modell, um Führungskräfte und Mitarbeiter in Change-Projekten auf die eigenen und die Reaktionen anderer Menschen gut vorzubereiten und Veränderungsstrategien zu etablieren.

Wenn Sie Ihre Organisation wesentlich verändern wollen:

• Definieren Sie den Sinn, warum sich die Unternehmensausrichtung ändert und kommunizieren Sie diesen wiederholt.
• Wertschätzen Sie das, was war.
• Beziehen Sie betroffene Kollegen, soweit möglich, schon am Anfang mit ein.
• Erarbeiten Sie mit Ihren Kollegen, was für Sie die zukünftigen Vorteile sind.
• Arbeiten Sie an den Fähigkeiten und Kompetenzen der Betroffenen.
• Akzeptieren Sie, dass einige sich nicht ändern können oder wollen.
• Kommunizieren, kommunizieren und kommunizieren Sie.
• Gehen Sie positiv voran und hören Sie aktiv zu.
• Behalten Sie einige der guten Dinge der alten Organisation bei.
• Seien Sie konsequent in der Umsetzung.
• Bleiben Sie bei der Wahrheit und bleiben Sie authentisch.

• Handlungsorientierte Rollen
  • Perfektionist (PF)

Der Qualitätskontrolleur kümmert sich um die Details und vermeidet Fehler (sorgfältig, gewissenhaft, pünktlich; aber: zaghaft, kontrollsüchtig, delegiert ungern)

• Umsetzer (UM)

Er setzt Pläne in die Tat um, verfügt über Organisationstalent und praktischen Verstand (diszipliniert, pflichtbewusst, effektiv; aber: häufig auch unflexibel, eigensinnig)

• Macher (MA)

Er drängt die anderen zum Handeln, hat den Mut, Hindernisse zu überwinden (dynamisch, pragmatisch, stressresistent; aber: ungeduldig, neigt zur Provokation)

Wissensorientierte Rollen

• Erfinder/Neuerer (NE)

Er ist der Spinner der Truppe, bringt frische Ideen, denkt quer und provokant (unorthodox, individualistisch; aber: oft abgehoben, ignoriert formale Vorgaben)

• Spezialist (SP)

Er ist der Tüftler, steuert das nötige wie stets aktuelle Fachwissen bei (selbstbezogen, engagiert; aber: verliert sich oft in technischen Details)

• Beobachter (BO)

Der Skeptiker untersucht die Vorschläge vor allem auf ihre Machbarkeit und verliert nie die Bodenhaftung (zäh, nüchtern, klug, strategisch; aber: wenig inspirierend und motivierend, bremst andere schon mal aus)

Kommunikationsorientierte Rollen

• Weichensteller (WS)

Der Netzwerker bringt nicht nur neue Ideen, sondern richtet die Gruppe nach Bedürfnissen externer Schnittstellen aus (enthusiastisch, neugierig, kommunikativ; aber: verliert schnell Interesse und ist zu optimistisch)

• Teamarbeiter (TA)

Als Helfer im Hintergrund verbessert er die Kommunikation und baut Reibungsverluste ab (sensibel, sanft, kooperativ, diplomatisch; aber: selten entscheidungsstark)

• Koordinator (KO)

Er ist der ideale Teamleiter, fördert Entscheidungen, verstärkt gute Ideen (ruhig, selbstsicher, kontrolliert; aber: nur durchschnittliche Fähigkeiten)

Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning)

Auf den Punkt gebracht

Das Phasenmodell nach Tuckman stellt ein Modell der Teambildung dar. Der Prozess wird in fünf Phasen unterteilt: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Jede dieser Phasen weist bestimmte Charakteristiken auf und verlangt nach unterschiedlichen Maßnahmen, die im Artikel erläutert werden.

• Die Bedürfnispyramide ist unter anderem auch als Bedürfnishierarchie oder im Englischen „hierarchy of needs“ bekannt. Dieses sozialpsychologische Modell von Abraham Maslow ordnet die menschlichen Bedürfnisse und Motivationen in Klassen ein und stellt sie in einer Pyramide hierarchisch dar. Es beschäftigte sich mit der Frage, was Menschen eigentlich antreibt. Insgesamt sprechen wir von fünf verschiedenen Bedürfnisklassen, die aufeinander aufbauen:
  • Physiologische Bedürfnisse
  • Sicherheitsbedürfnisse
  • Soziale Bedürfnisse
  • Individualbedürfnisse
  • Selbstverwirklichung

• Was zerstört und was fördert Motivation? Das ist Thema der Zwei-Faktoren-Theorie der Motivation von Frederick Herzberg. Sie hat auch in der Praxis starke Beachtung gefunden. Herzberg und sein Team interessierten sich für die äußeren Einflüsse, warum jemand bei der Arbeit motiviert ist bzw. demotiviert ist (Herzberg, Mausner und Snyderman, 1959). Diese Arbeit war ein Türöffner und hat einen großen Perspektivwechsel ausgelöst. Weg von der bisher vorherrschenden Frage „Welche Motive haben Menschen im allgemeinen und wie können wir damit Mitarbeiter motivieren?“ und hin zur Frage: „Welche konkreten Aspekte im Umfeld von Mitarbeitern zerstören Motivation und was fördert Motivation?“ Mit diesem Perspektivwechsel konnten Unternehmen und Führungskräfte viel handlungsfähiger werden, sie bekamen konkrete Handlungsfelder gezeigt, um Mitarbeitermotivation zu fördern. Das Kapitel schildert den Forschungsansatz, gibt eine Übersicht zu Hygienefaktoren und Motivatoren bei der Arbeit, beschreibt wirksame Motivation nach Herzberg und die Kritik an der Zwei-Faktoren-Theorie.

• Linien-organisation
  • klassischer Baum (Einheit der Leitung)
• Stablinien-organisation
  • klassischer Baum mit Controlling
• Matrix-organisation

Standort- Europa- Weltorganisation oder auch Spezialisierung