COroNa VirUs

bessere Plattformen

andere Führungsstile

angepasste Trainingsprorgramme

mehr Verständnis für Gesundheit

low pay workers mehr risk taking

familienfreundlicheres arbeiten

mehr frauen in führung

steigt an und Zufriedenheit sinkt

->private Einschränkungen

sank stark und steigt an

liegen gebliebenes nachholen

jünger: schlechtere Balance -> mehr einschränkungen

Frauen: schlechter da Kinder

Kinder: mehr ZF-> weniger einsam und mehr Rücksicht

pos: mehr commitment, weniger stress durch pendeln

mehr autonomie (Mediator für positive Bzhg)

mehr Flexibilität

. Persönlichkeit

Geschlecht

Situation Zuhause

Fähigkeiteen

Performance outcome

Autonomie

work life balance

reduziertes arbeits fam konflikt

bzhg supervisor und kollegen

work practice that involves members of an orga

substituting work portion

work away

technology

mehr ZF

bessere Leistung -> diff Befunde

reduzierter Stress 

schlechte Karriere -> NICHT bestätigt

negativ work fam bzhg

kollegen nicht verschlechtert

senkt karriere nicht

bessere bzgh supervisor (gegen H) -> vllt auch bessere bzgh und deshalb mehr homeoffice

nur signifikant wenn hohe Intensität

selbstbeinflussungskonzept -> Richtung und Motivation

notwendig für Leistung-> selbst aufbringen

self cueing

self goal

self reward

self punishing

imageneing success

self talk

autonomie als Mediator zwischen arbeitsort und self leadership

positive assoziation zwischen arbeitsort und self leadership -> mehr selbst führen

positiver zusammenhang zwischen iort und ich-erschöpfung

positiver zusammenhang zwischen ort und zufriedenheit am ende des tages

self goal setting -> mehr ziele zuhause als im büro aufschreiben und somit erreichen

wenig Komplex: egal

hoch: + viel Telearbeit: gute Performance

hoch: + wenig : eher schlecht

hohe Interdependenz: nicht viel unterschied

wenig + viel Telework: hohe Performance

wenig + wenig: eher schlecht

viel support: kaum unterschiede

wenig support+ viel telework: hohe performance

wenig support + wenig telework: eher schlecht

höher bei mehr einfluss

nicht bestätigt

work family

technik

work coordination

workload

covid infection + technologie

-covid stressor reicht nicht aus um ort am nächsten tag vorherzusagen

-work family stress, workload, work coordination sind signifikant mit wahl arbeitsplatz verbunden

-Die Moderation der COVID bezogenen Stressoren auf technologiebasierten Stressoren und Workload puffert den Zusammenhang mit der Wahrscheinlichkeit am nächsten Tag im Office zu arbeiten

viel covid stress + viel technik stress -> zuhause

viel covid+ wenig technik-> eher büro

wenig covid+ viel technik -> büro

wenig covid + wenig technik ->  eher zuhause

•Die Menge an Telework ist:

Negativ assoziiert mit der sozialen Unterstützung, jedoch positiv mit der wahrgenommen Autonomie 

tech: ne

covid: ne

work family: ja

work coordination: ja

COVID als Moderator zwischen tech und workload

fachliche zusammensetzung statt räumlicher

und um die Uhr und jede Zeitzone

Kostensparung

digitale Medien nutzen

leichte Vereinbarung beruf und privat

regionale experten lokal einschalten

risiko allgemein erhöht

fehlen gemeinsamer Kontext und Vertrautheit

fehlen cues

subgruppen bilden im eigenen standort

missverständnisse

anonymität-> beleidigungen

konlfikte später erst bemerkt und geschlichtet

längere zusammenarbeit weniger konflikte

Media richness theory

face to face: hochkomplex

emails: einfach

gute quali auf verschiedenen infoebenen (audiovisuell)

•definiert als erhöhte Aufgabenmotivation, durch die kollektive, positive Einschätzung der Team-Mitglieder zu ihren Aufgaben

•Dabei kann sich Team Empowerment über die Zeit verändern (state) und beinhaltet die Dimensionen:

meaningfulness, autonomy, impact & potency

•H1a: Team Empowerment ist positiv mit der Prozessverbesserung assoziiert.

•H1b: Team Empowerment ist positiv mit der Kundenzufriedenheit assoziiert.

•H2a: Das Team Empowerment ist stärker mit der Prozessoptimierung assoziiert, wenn es weniger Face-to-Face Meetings gibt.

•H2b: Das Team Empowerment ist stärker mit der Kundenzufriedenheit assoziiert, wenn es weniger Face-to-Face Meetings gibt.-> WIDERLEGt

•moderieren den Zusammenhang zwischen Empowerment und der Prozessverbesserung

viel face to face -> geringe rolle team empowerment

wenig face to face -> team empowerment wichtig

low task interdependence-> synchrone arbeit ist im negativen zusammenhang mit performance

high task interdependence-> synchrone technologie ist positiv zusammenhängend 

•Für eine möglichst hohe virtuelle Team Performance -> niedrigen task interdependence das Kommunikationsformat eher asynchron gewählt werden

•Bei einer hohen task interdependence  sollte hingegen eher ein synchrones Kommunikationsformat gewählt werden, um eine möglichst hohe virtuelle Team Performance zu erreichen

Prädiktor für Team performance

Moderarot. face to face meetings

-> hohes empowerment .> höhere prozess verbesserung und kundenzufriedenheit

Missverständnisse

weniger vertrauen

aufgaben koordinieren, große distanz

technologie richtig nutzen

kommunikationsnormen (wann ist man so erreichbar)

Leute führen und motivieren die ganz unterschiedlich sind

engere bzhg mit subgruppe?

in Ingroup: hohe Qualität: Vertrauen, Privilegien, öknomischer Tausch

gestärkt in Situationen mit mehr Virtualität

Stärkere positive Beziehungen mit organisatorischer Bindung, job Zufriedenheit und Performance

transformational: inspirierend, motivierend, visionär

virtuell: schwierig dingen bedeutung zu geben

transaktional: Tausch, Belohnung, Bestrafung, aufgabenbezogene aufgaben besser

->virtuell besser