Projektmanagement

Product Backlog 

• Liste von Anforderungen an das Produkt
• Jeder Eintrag erhält eine Priorität und einen geschätzten Aufwand --> User Stories
• Nur die am höchsten priorisierten Einträge werden detailliert beschrieben

Sprint Backlog

• Arbeitspakete, die einen Sprint darstellen
• Anforderungen, die im aktuellen Sprint umgesetzt werden sollen
• Aufgaben, die erledigt werden müssen, damit Paket als erledigt gilt (Definition of Done)
• Nur das Entwicklerteam darf Änderungen am Sprint Backlog vornehmen

Product Increment

• Ergebnis eines Sprintes
• Muss der vereinbarten Definition von done genügen
• Idealerweise lauffähig, getestet, dokumentiert
• Anhang der Inkremente kann Kunde seine "wahren Anforderungen" erkennen

Definition of Done

• Zu Projektbeginn erarbeitet das gesamte Team eine Definition of Done
• = Merkmale, die erfüllt sein müssen damit ein Eintrag des Product Backlogs als fertig gilt.

(Product Vision)

• Beschreibt Grund für Durchführung
• Übergeordnetes Ziel des Projektes

• Selbstveranwortlichkeit und Selbstorganisation des Teams
• Kunde wird einbezogen, Änderungen sind erwünscht
• Es wird adaptiv gearbeitet
• Zeit & Kosten sind fix, Scope variabel
• Hohe Transparenz
• "Money for nothing, changes for free"

Sprint Planning Meeting

• Erster Teil: 
  • Entwicklungsteam entscheidet alleine, wie viel im nächsten Sprint umgesetzt werden soll
  • Entwicklungsteam und Product Owner formulieren gemeinsam ein übergeordnetes Ziel
• Zweiter Teil:
  • Definition der Arbeitspakete, die im Sprint Backlog eingetragen werden sollen
  • Diese Einträge müssen geschätzt werden. Product Owner muss anwesend sein um Rückfragen zu beantworten

Daily Scrum

• Max. 15-minütige Besprechung die während Sprint täglich abgehalten wird
• Jedes Mitglied beantwortet 3 Fragen:
  • Was habe ich seit letztem Daily Scrum gemacht?
  • Was plane ich, bis zum nächsten Daily Scrum zu machen?
  • Was hinder mich bei der Arbeit?
• Entwicklungsteam + Scrum Master (+ Product Owner)

Sprint Review

• Am Ende jedes Sprints
• Präsentation des erstellten Produktinkrements (Was?) für alle Projektbeteiligtn
• Informeller Charakter
• Max. 4h bei 4-wöchigem Sprint

Sprint Retrospktive

• Analyse des vergangenen Sprints (Was lief gut? Was weniger?

Projektsteckbrief

• One Pager
• Projektidee kurz dargelegt (Name, Kurzbeschrieb, Ausgangslage, Mehrwert, Zeitraum, etc.

Business-Case

• Zeig Nutzen der Projektidee auf
• Inhalte (u.A.):
  • Problemstellung / Begründung des Vorhabens (Kundenbedürfnisse / Marktpotential)
  • Rahmenbedingungen
  • Strategische Relevanz
  • Auswirkung Nicht-Durchführung

Projektantrag

• Grundlage: Projekt-Steckbrief und Business Case
• Wie Projekt-Auftrag, aber nur für Initialisierungsphase
• Inhalte (u.A.):
  • Ziele für Initialisierung
  • Grundlagen
  • Abgrenzungen und Abhängigkeiten
  • Ergebnisse und Kosten der Initialisierungsphase
  • Projektplan für IP
  • Projektorganisation für IP
  • Unterschriften Auftraggeber + Projektleiter / Product Owner

Kordinationsform (Projektkoordination)

• = Minimalform
• Funktionale Hierarchie bleibt unverändert bestehen
• Vorteile:
  • Flexibilität
  • Keine organisatorische Umstellung
• Nachteile:
  • Niemand fühlt sich für das Projekt verantwortlich
  • Geringe Reaktionsgeschwindigkeit
  • Kein wirkliches Projektteam
  • Evtl. Zielkonflikte

Reine Projektorganisation

• Projekt bildet eigenständige neue Orgasnisationseinheit
• Projektleiter und -team sind vollumfänglich im Projekt
• Vorteile:
  • Effiziente Organisation
  • Eindeutige Verantwortung und Entscheidungskompetenz
  • Hohe Identifikation mit Projekt
• Nachteile:
  • Wenig Flexibilität
  • Rekrutierung und Wiedereingliederung von Projektmitarbeitern nach Abschluss challenging

Matrixform

• Mischung
• Mitarbeiter haben quasi 2 Vorgesetzte (Linie und Projekt)
• Vorteile:
  • Projektleiter und Team fühlen sich verantwortlich
  • Flexibler Personaleinsatz
  • Keine Wiedereingliederung nach Abschluss nötig
• Nachteile:
  • Kompetenzkonflikte zw. Linie und Projekt möglich
  • Verunsicherung (Mitarbeiter und Vorgesetzter)
  • Hohe Anforderung an Informations- und Kommunikationsbereitschaft

• Lieferobjekte & Arbeitspakete in Tätigkeitslistee erfassen --> Gantt-Diagramm
• Für jedes Paket schätzt Fachspezialist:
  • Durchlaufzeit = reine Arbeit
  • Zeitaufwand = Arbeit + Wartezeit
• Reihenfolge der Arbeitspakete festlegen --> Zeitliche Abhängigkeiten
• Spätester und Frühester Termin --> Puffer
• Genauigkeit der Planung
  • Wenn komplexer, neuartiger --> grobe Planung mit Puffer
  • Wenn standard --> genaue, detailierte Planung
• Termintreue / Kapazitätstreue
  • Wenn Termin hohe Stellung --> Kapazitäten anpassen
  • Wenn Kosten hohe Stellung --> Termin anpassen
• Vorwärts/Rückwärtsterminierung

Change Request Management

= zukünftige Änderung, Beantragung durch Projektleiter

Claim Management

= bereits erfolgte Änderung,

Claims = Nachforderungen von benachteiligten Projektpartnern

Im Vertrag klar regeln,was Gewährleistungsansprüche & -fristen sind

1. Risiken identifizieren

Risikokategorien identifizieren:

• Methodische Risiken
• Technologische Risiken
• Wirtschaftliche Risiken
• Personelle Risiken
• Wettbewerbs-Risiken
• Rechtliche Risiken

Basis hierfür ist die Stakeholder-Analyse

2. Risiken quantifizieren

• Risiko = Eintrittwahrscheinlichkeit x Schaden
• Einschätzung der beiden Variabeln im Projektteam stärkt Sensibilität
• Beschreibung der Risiken
• Sensitivitätsanalyse

3. Risiken abdecken

• Massnahmen definieren um Risiken vorzubeugen 
  • 1. Vermeiden
  • 2. Vermindern
  • 3. Abwälzen
  • 4. Tragen
• Mit bewussten Risikostrategien arbeiten

(4. Risiko kontrollieren)

• Risikoprozess regelmässig durchlaufen
• Massnahmen überwachen
• Neue Risiken erkennen

1. Projektkontrolle (Basis = Projektplan)

Projekt auf Kosten- und Termintreue prüfen

2. Berichtwesen / Reporting

Dokumentation und Kommunikation der erreichten Ergebnisse im Projekt an massgebliche Stellen und Entscheidungsträger -->  Management attention

3. Projektsteuerung

Aufgrund Ergebnisse in Projektkontrolle werden Korrekturmassnahmen formuliert

4. Projektbeurteilung

Mind. Ende jeder Phase muss Projekt anhand vordefinierter Kriterien und Risiken beurteilt werden

• Audits --> prüfen Prozesskonformität
• Reviews --> prüfen Zielerreichung

1. Risiko vermeiden

2. Risiko vermindern

3. Risiko abwälzen

4. Risiko tragen

1. Definition

• Ziele festlegen --> Zw. Auftraggeber und Projektteam

2. Planung --> Ableiten aus den Zielen

• Phasenplan
• PSP
• Terminplan
• Ressourcenplan
• Kostenplan

3. Steuerung --> Bei Abweichung Soll/ist

• Inhalt, Qualität
• Termine
• Kosten, Ressourcen
• Konflikte
• Änderungen

• Zeitlich begrenzt; hat Anfang und Ende
• Einmalig
• Keine Routineaufgabe
• Neuartig und komplex
• mit Risiken behaftet
• projektspezifische Organisation
• hat gewissen Umfang und ist von Bedeutung für das Unternehmen

Innovationsprojekte

neue Zielsetzungen, vielen "Unbekannten", viele Lösungswege

Bsp: Entwicklung neuer Produkte, Forschungsprojekte

Koordinationsprojekte

Schwerpunkt = Koordination von vielen, mehrheitlich bekannten Aufgaben

Bsp: Evaluation und Beschaffung von Computeranlagen, Umzugsplanung von grossen Verwaltungen

Organisationsprojekte

Abläufe und Prozesse neu gestalten

Bsp: Einführung ERP-System, Einführung Qualitätssicherung

60% personell/Führung

40% methodisch

Planen

Steuern

Kontrollieren

• Systemziele (WAS?)
• Vorgehensziele (WIE?)
• Kann-Ziele
• Muss-Ziele

• Ob das Projekt innerhalb der Kostenziele realisiert wurde
• Ob und wie die Terminziele eingehalten wurdsen
• Wie gut die geforderten Qualitätsziele realisiert wurden

• Ziele für Initialisierungsphase
• Grundlagen
• Abgrenzungen, Abhängigkeiten & Rahmenbedingungen
• Ergebnisse & Kosten der Initialisierungsphase
• Projektplan für die Initialisierungsphase
• Projektorganisation für die Initialisierungsphase
• Unterschriften Auftraggeber und Projektleiter

• Formale Angaben
• Ausgangslage und Projektkurzbeschrieb
• Aufgabenbeschreibung
• Zielformulierungen
• Was muss NICHT erreicht werden?
• Erwartete Resultate
• Messkriterien für den Erfolg
• Eckwerte (Ressourcen, Budget, Termine, Organisation)
• Konsequenzen bei Nichtrealisierung
• Unterschriften Auftraggeber und Projektleiter

Objektorientiert (Inhalt, Ziel, Produkt)

Ablauforientiert (Prozess, Tätigkeit, Funktion)

Gemischtorientiert

Promoter

Unterstütz das Projekt auf Management-Ebene. IdR Schlüsselperson im Unternehmen

Supporter

Engagiert sich persönlich im Projekt oder stellt aus seinem Fachbereich Ressourcen zur Verfügung

Opponent

Agiert offen oder verseckt gegen das Projekt

Hopper

Ist unentschlossen, unberechenbar und beeinflussbar

Pionierprojekt 

• Komplexität hoch
• Aufgabenstellung offen
• Folgenreiche Eingriffe in Organisation, hoher Neuigkeitsgehalt, viele Unbekannte

Akzeptanzprojekt

• Komplexität hoch
• Aufgabenstellung geschlossen
• Kommunikation mit Stakeholdern besonders wichtig

Standardprojekt

• Komplexität tief
• Aufgabenstellung geschlossen
• Hohe Erfahrung und demzufolge einfache Abwicklung

Potenzialprojekt

• Komplexität tief
• Aufgabenstellung offen
• Offene Fragestellung, jedoch geringes Risiko
• Bsp.: Machbarkeitsstudien, Forschungsprojekte

Initialisierungsphase

Einfluss und Interesse

Hohes Interesse, hoher Einfluss

Grösste Aufmerksamkeit schenken, einbinden, eng zusammenarbeiten

Hohes Interesse, geringer Einfluss

Gut informieren, Anliegen ernst nehmen

Geringes Interesse, hoher Einfluss

Informieren und Kontakt halten

Geringes Interesse, geringer Einfluss

Minimaler Kontakt, beobachten, Interesse zeigen

Aktivitäten, die sich im PSP nicht weiter gliedern lassen weil es keinen Sinn macht, oder nicht mehr weiter gliederbar ist. 

Arbeitspakete bestehen aus mehreren Aufgaben / Tasks

Arbeitspakete haben einen Arbeitspaket-Verantwortlichen