Management von Familienunternehmen VL1
UniBe - Master BWL
UniBe - Master BWL
Kartei Details
| Karten | 12 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 23.05.2022 / 13.08.2022 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/20220523_management_von_familienunternehmen
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Typische Unterschiede von Familienunternehmen zur Publikumsgesellschaft
1. Trennung von Management und Eigentum aufgrund oft geringer Größe von FU nur unvollkommen.
2. Hohe regionale Verwurzelung.
3. Überlappung der privaten und wirtschaftlichen Sphäre. Wirtschaftliche und private Entscheidungen bedingen einander.
4. Eigentümer haben starke Stellung im Unternehmen
5. Längere Kontinuität des Eigentums. Dynastische Intention.
6. Governance nicht rein betriebswirtschaftlich/rational zu denken, sondern psychologisch.
7. Langfristige Ausrichtung.
8. Unabhängigkeitsstreben.
9. Stärkere Ressourcenbeschränkungen
Component of Involvement-Ansatz
Die Einbindung der Unternehmensfamilien in Eigentum, Kontrolle, Management und Nachfolge ist essentiell, dass ein Unternehmen als Familienunternehmen gilt.
- Eigentum
- Kontrolle
- Management
- Nachfolge
Der Essence-Ansatz
Wo haben die Familienmitglieder überall Einfluss?
Dass ein Familienunternehmen als FU gilt muss von der Unternehmerfamilie folgendes gegeben sein:
- Kontrollabsicht
- spezifische Ressourcen
- Einfluss der Familie
F-PEC Skala
= Family-Power Experience Culture Scale
Macht (Power) = Einbindung der Familie in das Unternehmen
• Eigentumsanteile der Familie
• Anteil familieninterner Mitglieder in Kontrollgremien
• Anteil familieninterner Manager in der Geschäftsleitung
Erfahrung (Experience) = Erfahrung der Familie im Unternehmen
• Generation der familieninternen Anteilseigner
• Generation der familieninternen Manager
• Generation der familieninternen Mitglieder in Kontrollgremien
• Anzahl der im Unternehmen involvierten Familienmitglieder
Kultur (Culture) = Einbindung der Familie in das Unternehmen
• Übereinstimmung zwischen familiären und unternehmerischen Wertvorstellungen
• Bekenntnis der Familie ans Unternehmen
Messung der Machtdimension
Eigenkapital
Mitglieder im Aufsichtsrat
Mitglieder des Managementboard
--> Alle drei zusammen müssen über 1 sein, damit Familie Kontrolle hat
Rurtherford et al. (2008)
Kann durch die F-PEC Scale auf Outcomevariablen geschlossen werden?
1) Je mehr Experience, desto mehr Revenue
2) Je mehr Culture, desto weniger Debt-to-equity proportion
3) Je mehr Experience, desto weniger percieved financial perfomance
Je mehr Culture, desto mehr percieved financial perfomance
--> gar kein Einfluss von power auf Outcomevariablen = Power/Macht sagt gar nicht aus, ob das Unternehmen dann besser oder schlechter läuft.
--> keine klarer Einfluss von F-PEC auf Outcomevariablen = Skala für Nichts (kann man in die Tonne kloppen)
Systemtheoretische Perspektive
Unternehmen, Eigentum und Familie alles drei Kreise, die miteinander agieren
Bei der ersten Generation sind noch alle Kreise überlappt. Mit den nächsten Generationen divergieren die Kreise immer weiter auseinander.
Man kann zB nur Eigentum und im Unternehmen und nicht in der Familie ODER nur Familie und Eigentum und nicht im Unternehmen usw.
Entwicklungsschritte von Familienunternehmen
Hier noch systemtheoretische Perspektive nur Fokus auf Unternehmen (Leitung) und Eigentum. Familie als soziales Konstrukt nicht inbegriffen
Drei-Dimensionen-Modell der Familienunternehmen
Herausforderungen der Inhaber-Struktur
Allein-Inhaber:: • Machtmissbrauch • Inhaber-Kompetenz • Abhängigkeit vom Alleininhaber • Nachfolge
Geschwister-Gesellschaft • Geschwisterrivalität • Inhaber-Kompetenz • Entrepreneurial Spirit
Vettern-Konsortium • Diversität • Identifikation der Inhaber • Zusammenhalt • Alte Rivalitäten • Entrepreneurial Spirit
Familien-Dynastie • Identifikation der Inhaber • Zusammenhalt
Herausforderungen der Investment-Struktur
Junges Familie(n)Unternehmen • Abhängigkeit vom Gründer • Geschäftsidee • Knappe Ressourcen • Fehlende Professionalität • Hohes Risiko
Fokussiertes Familie(n) Unternehmen • Interne und externe Lebenszyklus-Risiken
Diversifiziertes Familie(n)Unternehmen • Andere und neue Kompetenzen • Professionelles Portfolio • Ressourcenzersplitterung • Reduzierte Inhaberidentifikation
Family Investment Office • Andere und neue Kompetenzen • Reduzierte Inhaberidentifikation
Herausforderungen in der Governance-Struktur
Inhabergeführtes FU • Abhängigkeit vom Unternehmer • Ungeplanter Ausfall • Nachfolge
Familiengeführtes FU • Interessengegensätze zwischen tätigen und nichttätigen Inhabern • Neid, Eifersucht, Missgunst • Faule Kompromisse
Familienkontrolliertes FU • Finden und Binden geeigneter Manager • Prinzipal-Agenten-Konflikt • Nachlassende Identifikation der Inhaber
Fremdgeführtes FU • Klumpenrisiko für die Inhaber • Identifikation der Inhaber
