Von der Unternehmensstrategie zur Vertriebsstrategie

• Hier wird Vertrieb und der Markt/Umwelt untersucht, daraus abgeleitet werden SWOT-Analyse und Diagnose
• Vertrieb gilt als zentraler Erfolgsfaktor
• Erfolgsfaktoren:
  • Potentialbasiertes Zielgruppenmanagement:
    • Viele Projekte laufen unter Consumer Value, dort stellen sich Fragen; Welcher Kunde ist seitens Vertriebs «wert», dass er weiter bearbeitet werden soll? Wo sollen Vertriebsaktivitäten zum Tragen kommen?
  • Bedarfsgerechte Angebotsstrategien:
    • Angebote müssen vom Produktmanagement spezifisch auf Zielgruppen zugeschnitten werden. Vertrieb muss überlegen, welche Vertriebswege für ausgewählten Segmente optimal sind
  • Strategie- und vertriebsgetriebene Aufbauorganisation:
    • Fokus soll auf Markt, Kunden und Vertrieb sowie Kooperationspartnern liegen. Spartenspezifische Feinheiten treten in Hintergrund
  • Kundengruppenbezogener Vertrieb:
    • Erfassen von Potenzialdaten und Abgleichen mit internen Daten, damit individualisierte Vertriebsbudgets erstellt werden können
  • Ganzheitliches Prozessmanagement:
    • Schaffung von ganzheitlichen Kundenprozessen vom Kundengespräch bis Ablage
  • Integriertes Personalmanagement:
    • Anforderungen innerhalb des Vertriebs sind enorm. Es braucht Verkäufer, Spezialanbieter nach Sparten/Kundengruppen, Maklerbetreuer etc.
    • Personalmanagement ist bei Suche nach Talenten mit Erfahrungen und Entwicklungspotenzial stark gefordert
  • Innovatives Unternehmens- und Vertriebscontrolling:
    • Vertriebscontrolling kann im Zusammenhang mit neuen Technologien wertvolle Input zu neuen Produkten, Kundengruppen, Regionen und Vertriebswege geben – Somit werden neue Chancen und Möglichkeiten für Vertrieb geschaffen
  • Image Management:
    • Es bedarf guten Images als verlässlicher Partner, damit starker Versicherungsvertrieb aufgebaut werden kann
  • Fähigkeiten gegenüber Konkurrenz:
    • Hängt von unternehmensspezifischen Gegebenheiten ab, welcher Weg verfolgt wird

• Qualität der MA
• Weiterentwicklung und Ausbildun der MA 
• Transparenz, Einfachheit und strategisch ausgerichtetes Vergütungssystem
• Potenzialerfassung der MA 
• Kanalfokussierung
• Durchlässigkeit zwischen Kanälen

• Zentralen Erfolgsfakoren
• Benchmarking
• Portfoliotechniken
• Wettbewerbsanalysen
• GAP-Analysen / Stärken-Schwächen-Profile

Der Vertrieb muss gesellschaftlichen, ökologischen, technologischen und wirtschaftlichen Veränderungen gegenüber aufgeschlossen sein und die relevanten und die für ihn relevanten Veränderungen erkennen und nutzen.

• leistungbezogene Faktoren (Erklärungsbedürftigkeit der Leistungen)
• Kundenbezogene Faktoren (Anforderungen und Vorstellungen seitens aktuellen/potenziellen Kunden)
• Konkurrenzbezogene Faktoren (Anzahl Konkurrenten, Art der Konkurrenzprodukte sowie Absatzwege)
• Rechtliche Faktoren (Bsp. neues VVG)

• Commodity-Trend: Produkte aus NL werden zunehmend standardisiert und erfordern keine Beratung mehr. 
• Beratungstrend: Im Bereich Vorsorge- und Lebenprodukte werden Beratungsqualität und Kundenvertrauen in Zukunft eine zentrale Bedeutung besitzen. 
• Care-Trend: Hier ist nicht das Kernprodukt relevant, sondern vielmehr das Verlangen nach umfassenden Problemlösung von Fragestellungen

• Multi-Kanal-Vertriebsansatz entwickelt sich zum Standard, der elektronische Kanal zu einem Muss 
• Im NL und bei einfacheren Lebenprodukten erhöhen alternative Kanäle den Druck auf AD
• Banken und unabhängige Berater werden im Lebensversicherungsmarkt die Gewinner sein
• Reine Vertriebsorganisationen haben sich nicht in dem Ausmass etabiliert, wie erwartet. (Diese bieten spezifischen Kundensegment umfassende Beratung zu Themen wie Geldanlagen, Hypotheken, Steuern, Versicherungen, Vorsorge und Erbrechten)
• Beratungskompetenz und Vertrauen und Transparenz werden zu kritischen Erfolgsfaktoren (VN wählen Anbieter nach Kriterien gute Beratung und Betreuung sowie günstige Preise)

• Zunehmender internationaler Wettbewerb
• Sinkende Loyalitätder Kunden 
• Konkurrenz durch branchenfremde Anbieter 
• Gesetzliche Regelungen (Bsp. Haftungsverschärfungen)

• Der Kunde bestimmt die Kanäle für den Absatz und die Betreuung und somit auch die Vertriebspolitik des Versicherers.
• Der Kunde soll mit seinen Wünschen und Problemen ins Zentrum des Handelns gerückt werden 
• Menschen, Prozesse und Technikg müssen zusammenarbeiten, um dies zu erreichen

• Die gleichzeitige Nutzung meherer Absatzkanäle, wie Banken, Internet, Makler und hauseigener AD 
• Der Kunde kann den Abschluss übers Internet tätigen und eine persönliche Beratung wünschen

• Fokus AD:
  • Neukundengewinnung und Kundenbetreuung erfolgen primär über den AD. Das Internet wird höchstens als Informationsmedium akzeptiert.
• Fokus Kanalwettbewerb:
  • Differenziertes Vertriebskanalmanagement:
    • Differenzierung nach unterschiedlichen Zielgruppen, Produkten, Preisen und Vergütungen 
    • Bsp. Über Bankenkanal bietet man nicht genau dieselben Produkte an wie über den hauseigenen Vertrieb.Gleichzeitig kann ein solches Produkt gegenüber dem über hauseigenen Versicherungsberater vertriebenen preislich tiefer liegen, da es Bsp. zusammen mit Hypotheke abgeschlossen werden kann
  • Einheitliches Vertriebskanalmanagement: 
    • Keine Differenzierung nach unterschiedlichen Zielgruppen, Produkten, Preisen und Vergütungen
    • Bsp. bei vielen Gesellschaften existieren Jugendprodukte. Da Zielpublikum ständig im Internet weilt, werden solche Produkte über das Interneht angeboten. Hierbei gibt es jedoch kein Preis-Leistungs-Unterschied zwischen Internet und hauseigenen Berater
• Fokus integriertes Multikanalmanagement (Multi-Channeling):
  • Aufbau eines reibungslosen Multi-Channel-Ansatzes
  • Lösung von Konflikten im Multi-Channel-Verbund
  • Einzelne Kanäle haben unterschiedliche Stärken, bzgl. Zielgruppe, Preis, Vergütung, Vertriebsorganisation und Qualifikation

Der Versicherer muss in Zukunft sorgen, dass mittels Datawarehouse (Datenbank) alle Kanäle über sämtliche Aktivitäten des Kunden oder über jene eines Kanals mit betreffenden Kunden Bescheid weiss.

D.h. Kundeninformationen werden von allen Vertriebskanälen laufend und in Echtzeit in die zentrale Datenbank integriert und umgekehrt von der Datenbank wieder zur Verfügung gestellt.

1. Rahmenbedingungen schaffen 
   • Stehen grössere strategische Veränderungen im Vertrieb an, müssen diese über Projekte realisiert werden
   • In Aufbauorganisation unterscheidet man Ein- oder Mehrliniensysteme:
     • Einliniensystene; Jeder MA in führungs- und fachtechnischer Sicht nur einem Vorgesetzten unterstellt
     • Mehrliniensysteme: jeder MA untersteht in fachtechnischer Hinsicht mehreren Vorgesetzten
   • Vertrieb ist meist dem Einliniensystem gegliedert
   • Ablauforganisation regelt Gestaltung der Ablaufprozesse innerhalb der Organisation nach Arbeitsinhalt, Arbeitsschritten und Arbeitszuordnung 
     • Diese legt produktionstechnische Verfahren und Prozesse und die damit verbundenen administrativen Abläufe und Informationsflüsse fest 
     • Dazu gehören Auswahl der im Verkauf tätigen MA, die Arten der Entlöhnung, Ausbildung und die Erstellung von technischen und persönlichen Verkaufshilfsmitteln
     • Mögliche Darstellungen der Ablauforganisationen sind:
       • Diagramme (Fluss-,Ablauf-,Balken- sowie Ursachen-Wirkungs-Diagramme etc.)
       • Pläne (Stufen und Netzpläne)
   • Weiche Faktoren, wie änderungsfreundliches Klima, dürfen nicht ausser Acht gelassen werden
2. Veränderungsbereitschaft fördern:
   • Strategische Anpassungen lösen oftmals grosse Unruhe aus und führen zu Umsatzeinbussen
   • Diesbezüglich sind Neuerungen bewusst zu planen (Sachbezogene/psychologische Massnahmen sind abzustimmen)
3. Operative Planung 
   • Hier sind Strategische Richtwerte pro Geschäftsbereich innerhalb des Vertriebs festzulegen
4. Strategiekontrolle
   • Resultate aus Strategiekontrolle:
     • Revision der strategischen Ziele
     • Korrektur der geplanten Strategie 
     • Anpassungen im Ressourceneinsatz
     • Anpassung im Zeitplan