ABWL

• Stars: Investitionsstrategie
  • hoher Marktanteil in wachsendem Markt, daher weiter investieren
• Cash Cows: Abschöpfungsstrategie
  • hoher Marktanteil in stagnierendem Markt, daher nur noch Gewinne abschöpfen
• Poor Dogs: Desinvestitionsstrategie
  • tiefer Marktanteil in stagnierendem Markt, daher Produkt vom Markt nehmen
• Question Marks: Investitionsstrategie oder Desinvestitionsstrategie
  • tiefer Marktanteil in wachsendem Markt, daher je nach Chancen und Gefahren abschätzen ob investieren oder vom Markt nehmen

Der Produktlebenszyklus zeigt eine Zuordnung der Produkte zu verschiedenen Lebensphasen und bildet somit eine Ergänzung zur Portfolioanalyse. Er wird in folgende Phasen unterteilt:

1. Entwicklung
2. Einführung
3. Wachstum
4. Reife
5. Sättigung
6. Rückgang
7. Nachlauf

Ein Businessplan stellt in knapper und genauer Form das geschäftliche Vorhaben dar und hilft, Klarheit über die Erfolgschancen und über das konkrete Vorgehen bei der Umsetzung einer Unternehmensstrategie zu schaffen. Er sollte folgende Informationen beinhalten:

• Zusammenfassung mit den Schlüsselaussagen des Businessplans
• Unternehmensinfos (Gründung, Schlüsselzahlen, Rechtsform)
• Produkte / Dienstleistungen (Kundennutzen, Patente, Folgeprodukte)
• Kunden und Märkte (Marktgrössen- und zahlen)
• Konkurrenz
• Marketing
• Standort / Herstellung (Domizil, Wertschöpfungskette)
• Organisation / Management
• Risikoanalyse
• Finanzen

Verschiedene Gründe können für eine Diversifikation sprechen:

• Unabhängigkeit (eine vertikale Diversifikation kann die Abhängigkeit von Lieferanten und Abnehmern reduzieren)
• Gewinnung von Marktmacht
• Errichtung von Markteintrittsbarrieren
• Risikostreuung (vor allem bei der vertikalen/lateralen Diversifikation – dadurch ist das Unternehmen weniger stark saisonalen, konjunkturellen oder strukturellen Schwankungen ausgesetzt)
• Bessere Wachstums-/Ertragsaussichten auf neuen Produkt-/Marktsegmenten
• Realisierung von Kosten-/Differenzierungsvorteilen (vor allem bei der horizontalen und der vertikalen Diversifikation wegen möglichen Skalen- und Synergieeffekten)

Die wichtigsten Standortfaktoren sind:

• Arbeit (Lohnkosten, Verfügbarkeit von Personal, etc.)
• Boden (Verfügbarkeit von Bauland, Klima, etc.)
• Kapital (Bankkredite, Immobilien)
• Staat (Steuerhöhe, Rechtssicherheit, wirtschaftliche Stabilität, etc.)
• Absatzmarkt (Nähe zum Kunden, Zugang zu ausländischen Absatzmärlten, etc.)
• Nähe / Distanz anderer Unternehmen (Cluster, Konkurrenz)

Standortfaktoren sind Gegebenheiten, die ein Unternehmen berücksichtigt, wenn es um die Wahl eines geeigneten Standortes geht.

Die Praxis zeigt, dass oft an keinem bestehenden Standort alle betrachteten Standortfaktoren erfüllt sind. Aus diesem Grund kommt es häufig vor, dass von Unternehmen eine Standortspaltung vorgenommen wird. Eine solche Spaltung kann so aussehen, dass die betrieblichen Funktionen auf verschieden Standorte verteilt werden.

Unternehmen vergleichen bei der Wahl die potenziellen Standorte systematisch anhand der für sie relevanten Kriterien (Standortfaktoren). Um den Nutzen der einzelnen Standorte zu eruieren und sich somit für einen Standort zu entscheiden, kann die Nutzwertanalyse beigezogen werden.

Der gewachsene globale Wettbewerbsdruck zwingt das Unternehmen, im Sinne des folgenden Sprichwortes zu handeln: «Do what you do best - outsource the rest!».

Ein Unternehmen überlegt sich demnach, welche Komponenten eines Produkts oder einer Dienstleistung selbst erstellt (Eigenfertigung, Make) und welche beschafft (Fremdbzug, Buy) werden sollen. Der Fremdbezug einzelner Komponenten eines Produkts oder einer Dienstleistung wird auch als Auslagerung von Tätigkeiten bzw. «Outsourcing» bezeichnet.

• Kompetenzfaktor
• Kostenfaktor
• Qualitätsfaktor
• Abhängigkeitsfaktor
• Kapazitätsfaktor

Ob ein bestimmter Teil der Wertschöpfungskette selbst gefertigt oder fremdbezogen wird, kann mithilfe einer Nutzwertanalyse entschieden werden. Dazu können die genannten Entscheidungsfaktoren beigezogen und entsprechend ihrer Relevanz für das Unternehmen unterschiedlich gewichtet werden.

• Unternehmen wollen wachsen und das ist auch durch Kooperationen möglich
• veränderte Rahmenbedingungen (liberalisierung von Märkten, neue Technologien, etc.)
• steigender Wettbewerbsdruck

Wertschöpfungsstufe:

• Horizontal (Kooperation in der selben Branche)
• Vertikal (Kooperation zwischen aufeinanderfolgenden Leistungsstufen)
• Lateral (Kooperation zwischen unterschiedlichen Bereichen)

Dauer:

• vorübergehend (z.B. für gemeinsames Projekt)
• auf unbestimmte Zeit 
• sehr langfristig

Intensität:

• Kooperationsvertrag
• Gesellschaftsvertrag
• Gründung einer gemeinsamen Tochtergesellschaft
• Minderheitsbeteiligung
• Mehrheitsbeteiligung

Vorteile:

• Synergien nutzen
• Verbundeffekte
• Skalenerträge (Economies of Scale)
• Marktmacht
• Risikoteilung
• Prozess, Produkt, Technologie
• Neue Märkte, Sicherung der Rohstoffe, Sicherung von Absatz

Nachteile:

• Koordinationskosten (Zeit, Verhandlung, Veränderung)
• Know-how-Abgabe an Partner / potenzielle Konkurrenten
• Eigenständigkeits- und Flexibilitätsverluste

• Strategische Partnerschaft
• Franchising
• Joint Venture
• Beteiligung
• Übernahme
• Fusion
• Kartell
• Spin-off

Der Begriff kann auch verschiedenen Perspektiven betrachtet werden:

• Das Unternehmen ist eine Organisation (Unternehmen = Organisation)
• Das Unternehmen hat eine Organisation (Führungsinstrument für das Management)
• Das Unternehmen wird eine Organisation (Managementfunktion zur Vereinfachung, Erfassung und Gestaltung des Unternehmens)

Bei einem Unternehmen handelt es sich um ein komplexes sozio-technisches System. Mit der Organisationstheorie wird versucht die Komplexität zu reduzieren, indem sie meist nur einen bestimmten Aspekt einer Organisation beleuchten.

Technokratische Ansätze:

• Arbeitsteilung und Spezialisierung
• Weber Bürokratietheorie (festgeschriebene Regeln)
• Scientific Management (Trennung von Hand- und Kopfarbeit)

Menschenorientierte Ansätze:

• Human-Relations (Arbeitszufriedenheit führt zur Steigerung der Produktivität)
• Motivationstheoretisch (Motiviation der Arbeitskräfte führt zur Steigerung der Produktivität)
• Job Enrichment, Job Enlargement und Job Rotation

technokratisch: technische Effizienz (z.B. Produktivitätssteierung)

menschenorientiert: Berücksichtigung menschlischer Bedürfnisse und Wünsche

Aufbauorganisation:

• Definition von Aufgabenbereichen und Bildung von Stellen

• Zusammenfassung der Stellen zu grösseren Einheiten (z.B. Sparten)

• Darstellung der Organisationsstruktur in einem Organigramm

Ablauforgansiation:

• Festlegung von Abläufen
• Festlegung des zeitlichen Aspekts einer Tätigkeit (wann)
• Festlegung der Reihenfolge verschiedener Tätigkeiten
• Abstimmung und Koordination von Teilaufgaben

Einliniensystem

Einer Stelle ist jeweils nur eine Instanz (Leitungsstelle) übergeordnet.

Vorteile: 
In der Einlinienorganisation sind Kompetenzen, Verantwortlichkeitsbereiche und Unterstellungsverhältnisse klar geregelt, die Beziehungsstnktur ist überschaubar und einfach.

Nachteile:
Da immer nur eine Instanz für eine Stelle verantwortlich ist, können die Dienstwege, v.a. bei einer grossen Leitungstiefe, sehr lang werden. Insbesondere bei grösseren Unternehmen besteht die Gefahr, dass einzelne Instanzen überfordert werden.

Mehrliniensystem

Einer Stelle sind mehrere Instanzen (Leitungsstellen) übergeordnet.

Vorteile:
Bei der Mehrlinienorganisation sind die Dienstwege direkter und somit schneller. Auch wird eine höhere Spezialisierung möglich.

Nachteile:
Da einer bestimmten Stelle zwei Instanzen übergeordnet sind, ist eine Abgrenzung der Kompetenzen und Verantwortungen nicht immer einfach. Dies kann Konflikte zwischen einzelnen Instanzen hervorrufen, welche unter Umständen zwar zu kreativen Lösungen führen, meist jedoch ausufern und zur Belastung für ein Unternehmen werden.

Organigramme sollen Zusammenhänge, Hierarchien und Dienstwege sichtbar machen und den Mitarbeitern dabei helfen, sich im Unternehmen einzuordnen. Organigramme bilden die v.a. in Grossuntemehmen sehr komplexen Beziehungsstrukturen auf eine stark vereinfachte Weise ab.

• Leitungsstelle (Instanz)
• Stabstelle (Unterstützung der Instanz)

Stellen werden insbesondere bei grösseren Unternehmen zu Abteilungen und Hauptabteilungen zusammengefasst. Durch Abteilungen können die Instanzen entlastet werden. 

Stellenbeschreibung

• Inhalte: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
• für unternehmensinterne Zwecke

Stellenausschreibung

• Inahlte: Tätigkeiten und Anforderungen (knapp gehalten)
• für unternehmensexterne Zwecke (Arbeitnehmersuche)

• Ein- und Mehrliniensysteme
• Leitungsspanne und Leitungstiefe
• Divisionale und Mehrdimensionale Organisationsstrukturen

Eine Projektorganisation, welche in der Regel einen Auftraggeber, einen Projektleiter, dte Projektteammitglieder, die Projektmitarbeiter sowie einen Lenkungs- und Steuerungsausschuss umfasst, kann unterschiedlich ausgestaltet werden. Die einzelnen Ausprägungen unterscheiden sich darin, wie stark die Projektmitarbeiter aus ihrer ursprünglichen Struktur herausgerissen werden bzw. in ihr verbleiben.

Formulierung des Projektauftrags anhand der magischen Dreiecks (Kosten / Aufwand, Qualität / Ergebnis und Zeit / Termine).

Ein Projekt ist eine neuartige, einmalige, komplexe sowie zeitlich begrenzte Aufgabe in einem Unternehmen, an deren Planung und Durchführung meist mehrere Unternehmensbereiche beteiligt sind und welche bezüglich Ressourcen in Konkurrenz zu anderen Aufgaben im Unternehmen steht.

Vorteile:

• obere Hierarchieebenen sind näher beim Marktgeschehen
• effiziente Entscheidungsprozesse
• guter Informationsfluss

Nachteile:

• Überforderung der Vorgesetzten

• Kontrollfunktionen können nicht umfassend wahrgenommen werden: Gefahr von Betrugsfällen

• weniger Karrierechancen für Nachwuchskräfte (negativ für deren Motivation)

Vorteile:

• optimale Wahrnehmung von Kontrollfunktionen durch Vorgesetzte

Nachteile:

• Träger Informationsfluss 

• Informationen können auf dem Weg durch die Hierarchieebenen verfälscht werden

• langsame Entscheidungsprozesse

Bei Primärstrukturen handelt es sich jeweils um die fest verdrahtete, von vornherein festgelegte und über eine längere Zeit gewachsene Aufbauorganisation eines Unternehmens. Davon streng zu unterscheiden ist die Projektorganisation: Als sogenannte Neben- bzw. Sekundärstruktur ist sie nicht von dauerhaftem Bestand, sondern wird je nach Bedarf nur zur Erfüllung eines bestimmten Zwecks ins Leben gerufen. Die primäre Aufbauorganisation, also die im Unternehmen fest verdrahteten Strukturen, bleibt dabei bestehen und als gegeben hingenommen.

Der allgemeine Begriff Kultur umfasst alle symbolischen Bezugspunkte (ungeschriebene Abmachungen und informelle Regeln, Rituale, Symbole usw.), an welchen wir uns jeden Tag orientieren und die wir als selbstverständlich erachten. Einfach  ausgedrückt bedeutet Kultur: «The way we do things around here».

• Werte (Massstäbe)
• Normen (Verhaltensregeln)
• Rituale
• Geschichten und Mythen
• Sprachregeln und Sprachgebrauch
• Symbole