UniSG BBWL Strategisches Management HS21

1. ergeben sich aus den Fähigkeiten im Corporate Center
2. entstehen durch Infundieren der Fähigkeiten vom Konzern in die SGE
3. Das Potenzial dieser Synergien erhöht sich mit steigender strategischer Korrelation zwischen den SGE.

(z.B. Transfer von funktionalen, strategischen und organisatorischen Fähigkeiten auf die SGE)

1. entstehen durch teilen/transferieren und/oder kombinieren von Ressourcen zwischen den SGE
2. das Potenzial dieser Synergien steigt mit zunehmender Verwandschaft der Geschäfte der SGE

Parenting Advantage ist der Vorteil der durch einen Mehrwert stiftenden Eigner (Konzern) entsteht. (z.B. durch Synergien)

Der Eigner, der einer SGE den meisten Mehrwert stiften kann (den grössten Corporate Surplus erreicht), wird als "Best Owner" bezeichnet.

Wertschöpfung (Inhalt & Wirksamkeit)

• Verlust von Wettbewerbsvorteilen
• Kunden nicht mehr angemessen bedienen können
• Verlust von Mitarbeitern/Humankapital
• Kapitalerfodernisse in Kapitalmärkten kann nicht mehr ausreichend erfüllt werden

1. Wachstumsstrategien
   1. Wachstum des Kerns
   2. Wachstum anliegend an den Kern
   3. Wachstum durch fähigkeitsverbundene Diversifikation
   4. Wachstum durch unverbundene Diversifikation
   5. Wachstum durch Erschaffung neuer Industrien
2. Mechanismen des Wachstums
   1. Internes Wachstum
   2. Allianzen & Netzwerke
   3. M & A

1. Skalierung
2. Multiplikation
3. Granulierung

• bedeutet mehr von dem machen, worin man gut ist
• funktioniert gut, wenn:
  • Markt gross genug ist für schnelles Wachstum
  • aus Kundensicht ein einzigartiges Produkt angeboten wird
  • nur tiefe Kosten für eine weite Verbreitung der Produkte (z.B. Software)

• bedeutet, das Geschäftsmodell in neue Regionen tragen
• funktioniert gut, wenn:
  • ein Bedarf nach besserer Verteilung besteht
  • die Betriebserfahrung leicht an fremde Märkte anpassbar ist
  • das Geschäft physische Präsenz verlangt

• beduetet, dass spezialisierte Leistungen in einem feinsegmentierten Markt angeboten werden
• funktioniert gut, wenn:
  • eine gute Überwachung von Geschäftsaktivitäten möglich ist
  • ein Lernen vom Markt und vom Wettbewerb gut möglich ist
  • ein Teilen von Wissen im Markt und mit dem Wettbewerb gut möglich ist
  • die meisten Märkte erobert sind und die Nachfrage nach dem alten Kernprodukt abnimmt

1. Expansion entlang der Wertkette
2. Entwickeln von verwandten Produkten/Dienstleistungen
3. Benutzen von neuen Vertriebskanälen
4. "leeren Raum" betreten mit neuem Geschäft, das auf Stärke(n) beruht
5. in neue Regionen eindringen
6. neue Kundensegmente angehen
7. kann mit wiederholbarer Formel effizienter werden
   1. Lernkurveneffekte entstehen (Erfahrung)
   2. Komplexität wird reduziert
   3. Geschwindigkeit wird erhöht
   4. Strategie klar ersichtlich

Auf Kernfähigkeiten basierende Produkte/Dienstleistungen in anderen Branchen und Märkten entwickeln.

• Entwickeln von Produkten/Dienstleistungen fern von bestehenden Kernkompetenzen
• zur Risikodiversifikation
• um in neuen Märkten fehlende Kompetenzen selber zu entwickeln
• um die Customer Share/Wallet Share zu erhöhen

• Eintritt in "Blue Oceans"
• Märkte zum grössten Teil unbekannt
• kaum Wettbewerb in diesen Märkten

1. kann nur schnell erfolgen, durch revolutionäres Produkt oder Geschäftsmodell
2. ist ansonsten der langsamtste Mechanismus für Wachstum
3. ist aber auch der Wachstumsmechanismus mit den geringsten Risiken
4. internes Wachstum kann Konflikte mit Kerngeschäft verursachen
   (Widerstand aus bestehenden Strukturen)

1. Innovation
2. Risiko-Entlohnung
3. Aufbau neuer Einheiten
4. Abschied von Commodities (wenig rentablen Produkten)
5. neue Geschäftsmodelle

1. ermöglicht schnellen Markteintritt
2. gewährt Zugang zu Produkt-Knowhow
3. gewährt Zugang zu Marktkenntnissen
4. ermöglicht bessere Ressourcenauslastung
5. Reduziert das Risiko (durch Verteilung)
6. ermöglicht eine Verbesserung der eigenen Fähigkeiten
7. ist relativ riskant weil:
   • Wettbewerb zwischen Partnern
   • Gefahr von mangelnder Aufmerksamkeit
   • Misstrauen zwischen Partnern
   • Unausgeglichene Verteilung von Profit zwischen Partnern/Netzwerkteilnehmern
8. Verbesserung der Allianz-Fähigkeit möglich

1. ermöglicht schnellen Markteintritt
2. ermöglicht das Erlangen neuer Technologien oder Posten
3. ermöglicht schnelle Ertragssteigerung
4. bietet die Vorteile der Diversifikation
5. ist sehr riskant (50-80% aller M&A schlagen fehl)
6. M&A-Fähigkeit ist lernbar, was Fehlschläge reduziert

• ist zeit- oder ressourceniintensiver als gedacht
• Integration schlägt fehl (oft wegen Kulturkonflikten)
• strategische Idee kann nicht realisiert werden

Trennung von effizienten operativen Prozessen und intensiven Innovations- und Entwicklungsprozessen:

1. strukturelle Trennung von Kerngeschäft und Innovation (getrennte Hierarchien/Organisationen)
2. zeitliche Trennung von effizienter Produktion und innovativer Entwicklung (z.B. in Zyklen)
3. parallele Organisation von Innovation (z.B. Projektteams als Stabsstelle zur effizienten Projektorganisation)

1. Synergiegewinn
2. Machtgewinn gegenüber Kunden
3. Wohlfartstransfer zwischen M&A-Partnern
4. M&A-Gewinn durch Informationsvorsprünge
5. Empire Building
6. Ergebnis undurchsichtiger Prozesse
7. VWL-Phänomene (wie z.B. Boom-Phasen)

1. haben keine Effizienzsteigerung zur Folge
2. bringen keine Marktmachterhöhung
3. Unternehmen haben normalerweise eine geringere Profitabilität danach
4. ein strategischer Fit zwischen Partnern wirkt postitiv auf das Ergebnis
5. M&A-Wellen gehen mit boomenden Aktienmärkten einher
6. die Gewinner sind die Aktionäre des gekauften Unternehmens
7. Aktionäre des Käufers haben über Jahre verluste nach der Transaktion

1. Prozess vorbereiten
2. Bieter bestätigt die Transaktion
3. Durchführen der Due Dilligence
4. Verhandlungen mit Käufer

1. Identifikation potenzieller Ziele
2. Kontakt mit Ziel herstellen
3. Bewertung und Strukturierung der Transaktion
4. Due Dilligence durchführen
5. Verhandlungen mit Verkäufer und Abschluss

1. strategischer Fit
2. kultureller Fit
3. finanzieller Fit

1. Vorbereitung der Integration (während Abschluss des M&A)
2. Planung der Integration
3. Initiierung der Integration
4. Implementierung der Integration

1. Erhaltung
2. Holding
3. Absorbtion
4. Symbiose

1. Objekt bleibt erhalten und grösstenteils selbständig
   • hohe organisatorische Autonomie des Objekts
   • geringe strategische Abhängigkeit des Objekts
2. Objekt ist entfernt vom Stammgeschäft des Käufers
3. Übergriffe auf Objekt werden vermieden
4. Käufer lernt von Wertschöpfung und Ressourcen des Objekts (z.B. Apple von Beats)
5. Käufer überträgt Managment-Knowhow und Ressourcen auf Objekt
6. Objekt wird von Käufer betreuend begleitet

1. Objekt dient nur der optimierung der Corporate-Portfoliokonfiguration des Käufers, welcher das Management des Objekts bestimmt.
   1. geringe organisatorische Autonomie des Objekts
   2. geringe strategische Abhängigkeit des Objekts
2. ist reines Finanzinvestment
3. Käufer hat kein Interesse an Nutzenkombination, den Ressourcen etc.
4. Käufer beurteilt die Leistungsfähigkeit des Objekt-Managements und kann Einfluss nehmen

1. Objekt wird komplett in Käufer aufgenommen und verschwindet
   • geringe organisatorische Autonomie des Objekts
   • hohe strategische Abhängigkeit des Objekts
2. Ziel ist vornehmlich die Ressourcenkombination
3. Integration gewöhnlich unter starkem Zeitdruck
4. Objekt wird vom Käufer geführt
5. ist aber keine Zerschlagung

1. Objekt und Käufer laufen in partnerschaftlicher Verbindung
   • hohe organisatorische Autonomie des Objekts
   • hohe strategische Abhängigkeit des Objekts
2. Objekt hat ähnliche Position wie Käufer, welche aber schützenswert ist
3. M&A mit Ziel der Ko-Evolution: auch Käufer will sich ändern
4. intensive Übertragung von Fertigkeiten
5. mögliche spätere Fusion beider Unternehmen

1. Beteiligte tätigen Investitionen spezifisch für die Allianz und ihren Zweck
2. Allianz-Partnerschaften basieren auf Vertrag
3. Allianzen erfordern gemeinsame Entscheidungsfindung

1. horizontale Competitor-Allianzen
   • Partner mit gleicher Position in Wertekette
   • Partner in gleicher Branche/Segment
2. horizontale Non-Competitor-Allianzen
   • Partner mit gleicher Position in Wertkette
   • Partner in unterschiedlichen Branchen/Segmenten
3. vertikale Allianzen
   • Partner in unterschiedlichen Positionen in Wertkette
   • Partner in gleicher Industrie
4. Cross-Industry-Allianzen
   • Partner in unterschiedlichen Positionen in Wertkette
   • Partner in unterschiedlichen Branchen/Segmenten