UniSG BBWL Strategisches Management HS21

1. inkrementeller Wandel
2. fundamentaler Wandel

1. Optimierung innerhalb bestehender Logik des Unternehmens
2. fortlaufende/kontinuierliche Verbesserung von Prozessen
3. Einführung neuer Instrumente innerhalb bestehender Strategie

1. Umfassende, tiefgreifende Veränderung
2. Änderung des Bezugsrahmens und der grundlegenden Werte
3. ist verbunden mit erschwerter Planbarkeit

1. Umfeld (Rezession, Regulierung, Normen, Zölle, etc.)
2. Wettbewerb (Allianzen, Übernahmen, Kooperationen, verknüpfte Wertketten, etc.)
3. Technologie (Produkte, Prozesse, Strategiemethodik, etc.)
4. Portfolio (z.B. wegen Lebenszyklus)
5. Mitarbeiter (Talent, Management, Eigentümer, etc.)

1. Akzente (Welche zentralen Themen werden verfolgt?)
2. Akteure (Wer sind die [Mit-]Gestalter des Wandels?)
3. Timing (Wann finden die einzelnen Schritte statt?)
4. Gestaltungsräume (Wo setzt Veränderung an? [=Rahmenbedingungen])

1. Remodellierung (grundlegende Erneuerung)
2. Reorientierung (strategishe Neuausrichtung des Portfolios)
3. Repositionierung (gegenüber Stakeholdern)
4. Restrukturierung (Optimierung des Geschäftssystems bzw. der -prozesse)
5. Revitalisierung (grundlegende Änderung von Fähigkeiten und Verhalten)

1. Strategen des Wandels (einige wenige Planer der Initiativen)
2. Promotoren des Wandels (einflussreiche Entscheidungsträger und Ressourcengeber)
3. Multiplikatoren des Wandels (sekundäre/weitere Entscheidungsträger, Onboarding von Teams und Abteilungen)
4. Belegschaft des Wandels (Zweifler, Implementierer, Gegner, etc.)

1. Einstellungen bei Organizational Decline 
   • (Schock, Ablehnung, Kenntnisnahme/Verlust, Akzeptanz, Verpflichtung/Unterstützung, Kreativität/Risikobereitschaft)
2. Modell von Lewin (1952): Unfreeze, Change, Refreeze
3. Phasen-Modelle täuschen Linearität bzw. einen "natürlichen" Ablauf vor
4. in Wahrheit gibt es keine eindeutigen Phasen, bzw. werden erst im Nachhinein erkannt

1. Struktur der Organisation (Schaffen formaler Regeln)
2. Politik in der Organisation (Abwägen und Durchsetzen von Interessen)
3. Kultur der Organisation (Verlust und Erneuerung von Bedeutung, Sinn, Werten, etc.)

1. Aufbauorganisation
2. Ablauforganisation
3. Projektorganisation
4. Anreizsysteme
5. etc.

1. Machtumverteilungen in der Organisation
2. Einflussnahme auf Prozesse durch unterschiedliche Stellen
3. Koalitionsbildung unter Gruppen mit gemeinsamen Interessen
4. etc.

1. Werte entwickeln
2. Regelwerke ändern
3. Motivation ändern/beeinflussen

Wird verwendet zur Planung strategischen Wandels bei Top-Down-Veränderungen

1. establishing a sense of urgency
2. forming a powerful guiding coalition
3. creating a vision
4. communication the vision
5. Empowering others to enact the vision
6. Planning for and creating short-term wins
7. consolidatinog improvements and producing still more change
8. institutionalizing new approaches

1. Überzeugende Vision
2. Persönliche Glaubwürdigkeit
3. hohe Instabilitätstoleranz
4. situaitve Sensibilität
5. flexibles Einlassen auf Veränderungen (von unterschiedlichen Quellen)
6. Prozesskompetenz (nicht nur Sachkompetenz)

ist ein proaktiver und kontinuierlicher Prozess zur Verbesserung der Stakeholder-Beziehungen

Schaffung von Einzigartigkeit im Wettbewerb

1. Initiierung (Prozess & Genese)
   • Wie wollen wir strategische Initiativen und/oder ihren Kontext gestalten?
2. Positionierung (Genese & Inhalt)
   • Wie wollen wir das Unternehmen gegenüber seinen Anspruchsgrupen positionieren? (Aussenverhältnis)
3. Wertschöpfung (Inhalt & Wirksamkeit)
   • Wie wollen wir die Wertschöpfung des Unternehmens gestalten? (Innenverhältnis)
4. Veränderung (Wirksamkeit & Prozess)
   • Wie wollen wir strategische Initiativen wirksam werden lassen und das Unternehmen verändern?
5. Performance-Messung (beteiligt an allen Phasen)
   • Wie wollen wir die strategischen Initiativen des Unternehmens beobachten und beurteilen?

• Dient der Wahrung des Gesamtinteresses
• Mission und Werte zur Kanalisierung der Entwicklung
• Vision und Ziele für die zukünftige Ausrichtung der Entwicklung
• ist eine eigenständige, im Wettbewerb differenzierte Ressource

1. Werte
   • Wofür wir stehen
   • Basis aller Interaktionen mit den Anspruchsgruppen
   • Teil unserer Identität
   • Führungs- und Verhaltensgrundsätze (abgeleitet von Werten)
2. Mission
   • in Übereinstimmung mit Werten
   • Warum es uns gibt
   • Der Zweck, den wir verfolgen
   • Unser Nutzenversprechen an die Anspruchsgruppen
3. Vision
   • Entsteht aus Werten und Mission
   • Was unser Traum ist
   • Der "Leitstern" dem wir folgen
4. Ziele
   • Was wir erreichen wollen
   • basiert auf Mission und Vision
   • Die mittelfristigen strategischen und finanziellen Ziele

1. Command
2. Planning
3. Guided Evolution
4. Symbolic
5. Self-Organizing

1. Top-down-Prozess
2. Diktiert von Führungsspitze
3. Intervention durch oberste Spitze

1. Systematischer Prozess
2. Formulierung-Implementierung (Ziele, Budgets etc.)
3. Hohe analytische Schlüssigkeit
4. weniger von Machtverhältnissen getrieben als Control-Strategieprozesse
5. sequenzieller Prozess
6. koordiniert & arbeitsteilig

1. Phase der Zielbildung
2. Phase der strategischen Analyse
3. Phase der Strategienformulierung
4. Phase der Strategienumsetzung

1. Umfassende Analyse
2. Aufbereitung von Infos
3. Systematik
4. Rationalität
5. Koordiniertes Handeln
6. Verbesserung der Kommunikation
7. Symbolischer Wert
8. Erhöhung der finanziellen Performance

1. Zukunft nicht prognostizierbar
2. Formalisierung
3. Trennung "Denken/Handeln"
4. Analyse statt Synthese
5. Aggregation
6. Objektivitätsgläubigkeit
7. Häufig zu langsam
8. Realität ist anders

1. Strategische Initiativen durch Management
   • Formell oder informell
   • Meist von wenigen Managern generiert
2. Evolutionärer Prozess (Variation → Selektion → Retention)
3. Offen für breit gestreute Inputs (aus verschiedenen Quellen)

1. Kontinuierliche Synchronisation zur Umwelt
   • Robustere Strategie
   • Schnellerer Strategieprozess
   • Laufend und bewusster
2. Erhöhte Beachtung der Unsicherheit
   • Keine grossen Wetten
3. Nutzen von Wissen der ganzen Organisation
   • Involviert mittleres Management
4. Höheres Involvement & Kulturveränderung
5. Angemessenere Reflexion der internen und externen Realität

1. Verdünnung zu vieler Ressourcen
2. Vermittlung zu hoher Erwartungen
3. Durch Vielzahl schwierig zu verwalten
4. Politisierung
5. Inkompatibilität zwischen Hierarchien und etablierten Befehlsketten
6. Wechsel von Projektkulturen
7. Auswahl falscher Initiativen
8. Langsamer Change-Prozess
9. Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts durch kontinuierliche Entscheide

1. Halbbewusster Prozess, vom "Chef" getragen
2. Durch starke Unternehmensvision geprägt
3. Lässt Raum für Initiative und lokale Gegebenheiten
4. Ermittelt Sinngebung und Orientierung, fördert intrinsische Motivation