UniSG BBWL Strategisches Management HS21

1. ist die Gegenkraft zur Trägheit/"Inertia"
2. kann helfen die Trägheit/"Inertia" zu überwinden
3. steigt durch Unzufriedenheit mit aktueller Strategie
4. steigt durch Unstimmigkeiten und Widersprüche im Fit zwischen Organisation und Umwelt
5. ist erhöht bei einer stark dynamischen Umwelt

1. Strategic Choice
2. Populations Ecology (Evolutionstheorie)

1. Wandel ist das Resultat der Anpassung und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen
2. die Anpassung/Adaption wird von der Unternehmensführung gesteuert
3. Der Wandel des Unternehmens beeinflusst die Umwelt

1. Wandel geschieht als Resultat der Selektion durch die Umwelt
   (passendste Unternehmen werden durch den Markt bestimmt und überleben)
2. Für unflexible Unternehmen wird ihre Organisation und die Umwelt zu komplex zu steuern und sie sterben aus
3. Die Umwelt beeinflusst den Wandel der Unternehmen

1. inkrementeller Wandel
2. fundamentaler Wandel

1. Optimierung innerhalb bestehender Logik des Unternehmens
2. fortlaufende/kontinuierliche Verbesserung von Prozessen
3. Einführung neuer Instrumente innerhalb bestehender Strategie

1. Umfassende, tiefgreifende Veränderung
2. Änderung des Bezugsrahmens und der grundlegenden Werte
3. ist verbunden mit erschwerter Planbarkeit

1. Umfeld (Rezession, Regulierung, Normen, Zölle, etc.)
2. Wettbewerb (Allianzen, Übernahmen, Kooperationen, verknüpfte Wertketten, etc.)
3. Technologie (Produkte, Prozesse, Strategiemethodik, etc.)
4. Portfolio (z.B. wegen Lebenszyklus)
5. Mitarbeiter (Talent, Management, Eigentümer, etc.)

1. Akzente (Welche zentralen Themen werden verfolgt?)
2. Akteure (Wer sind die [Mit-]Gestalter des Wandels?)
3. Timing (Wann finden die einzelnen Schritte statt?)
4. Gestaltungsräume (Wo setzt Veränderung an? [=Rahmenbedingungen])

1. Remodellierung (grundlegende Erneuerung)
2. Reorientierung (strategishe Neuausrichtung des Portfolios)
3. Repositionierung (gegenüber Stakeholdern)
4. Restrukturierung (Optimierung des Geschäftssystems bzw. der -prozesse)
5. Revitalisierung (grundlegende Änderung von Fähigkeiten und Verhalten)

1. Strategen des Wandels (einige wenige Planer der Initiativen)
2. Promotoren des Wandels (einflussreiche Entscheidungsträger und Ressourcengeber)
3. Multiplikatoren des Wandels (sekundäre/weitere Entscheidungsträger, Onboarding von Teams und Abteilungen)
4. Belegschaft des Wandels (Zweifler, Implementierer, Gegner, etc.)

1. Einstellungen bei Organizational Decline 
   • (Schock, Ablehnung, Kenntnisnahme/Verlust, Akzeptanz, Verpflichtung/Unterstützung, Kreativität/Risikobereitschaft)
2. Modell von Lewin (1952): Unfreeze, Change, Refreeze
3. Phasen-Modelle täuschen Linearität bzw. einen "natürlichen" Ablauf vor
4. in Wahrheit gibt es keine eindeutigen Phasen, bzw. werden erst im Nachhinein erkannt

1. Struktur der Organisation (Schaffen formaler Regeln)
2. Politik in der Organisation (Abwägen und Durchsetzen von Interessen)
3. Kultur der Organisation (Verlust und Erneuerung von Bedeutung, Sinn, Werten, etc.)

1. Aufbauorganisation
2. Ablauforganisation
3. Projektorganisation
4. Anreizsysteme
5. etc.

1. Machtumverteilungen in der Organisation
2. Einflussnahme auf Prozesse durch unterschiedliche Stellen
3. Koalitionsbildung unter Gruppen mit gemeinsamen Interessen
4. etc.

1. Werte entwickeln
2. Regelwerke ändern
3. Motivation ändern/beeinflussen

Wird verwendet zur Planung strategischen Wandels bei Top-Down-Veränderungen

1. establishing a sense of urgency
2. forming a powerful guiding coalition
3. creating a vision
4. communication the vision
5. Empowering others to enact the vision
6. Planning for and creating short-term wins
7. consolidatinog improvements and producing still more change
8. institutionalizing new approaches

1. Überzeugende Vision
2. Persönliche Glaubwürdigkeit
3. hohe Instabilitätstoleranz
4. situaitve Sensibilität
5. flexibles Einlassen auf Veränderungen (von unterschiedlichen Quellen)
6. Prozesskompetenz (nicht nur Sachkompetenz)

ist ein proaktiver und kontinuierlicher Prozess zur Verbesserung der Stakeholder-Beziehungen