Strategie

• Methoden (Y-Achse)
  • interne Entwicklung
  • Kooperation
  • externe Entwicklung
• Richtungen (X-Achse)
  • Penetration
  • Produktentwicklung
  • Marktentwicklung
  • Diversifikation

• kommt auf die Unternehmenskultur an und wie gross der finanzielle Spielraum ist
• bei der Wahl der Methode soll man sich bewusst sein, dass jede Vor- und Nachteile hat

• Optionen:
  • Diversifikation
  • Internationalisierung
  • Innovation
• Methoden:
  • organische Entwicklung (intern, eigener Shop)
  • Fusionen und Übernahmen (Partnersuche)
  • strategische Allianzen (extern, Vertreiber)

• organische Wachstum liegt vor, wenn eine Organisation ihre Strategien auf ihren eigenen Fähigkeiten aufbaut und diese weiterentwickelt
• für viele Unternehmen ist organisches Wachstum die wichtigste Methode der strategischen Weiterentwicklung
• Gründe für das organische Wachstum:
  • hochtechnische Produkte, wenn dadurch ein Vorteil erzielt wird
  • Entwicklung von Wissen und Fähigkeite, wenn ein Vorteil erzielt wird
  • Streuung von Investitionen über einen längeren Zeitraum, um nicht eine einmalig hohe Investition zu tätigen
  • Natur der Märkte, wenn keine geeigneten Übernahmen möglich sind

• Check: 
  • ist die Strategie ausreichend beschrieben für die Umsetzung?
• Mission: 
  • für wen sind wir warum da?
• Vision: 
  • wo wollen wir hin?
• Werte:
  • welche Werte leiten unser Handeln?
• Ziele:
  • spezifische, konkrete Ziele
• strategische Analyse:
  • Umwelt-/Branchenanalyse
  • Markt-/Kundenanalyse
  • Konkurrenzanalyse
  • Analyse der eigenen Wertschöpfungskette, Ressourcen, Kompetenzen, Stärken, Schwächen
• all diese Bereiche wirken auf die Strategie ein

• Strategie
  • das zentrale, integrierte, extern orientierte Konzept, wie das Unternehmen seine Ziele erreichen will
• Strategieumsetzung:
  • Struktur, Systeme
  • Prozesse
  • Symbole
  • funktionale Strategien
  • Anreizsysteme
  • Menschen
  • Ressourcen
  • Projekte

• erforderliche Fähigkeiten nicht vorhanden
• lückenhafte Beschreibung der Strategie
• fehlende Abstimmung zwischen Bereichen
• mangelhafte Strategiekommunikation
• keine konrketen Umsetzungsmassnahmen
• Strategie schlägt sich nicht in Budget nieder
• mangelhaftes Strategiecontrolling
• Konsequenzen für Mitarbeiterverhalten unklar

• eine Strategie wird bestimmt durch Kombinationen von Wahlmöglichkeiten (5 Elemente)

1. Arenen (wo sind wir aktiv?)
   • Produktkategorie, Marktsegmente, geografische Gebiete, Kernfähigkeiten/-technologien, Wertschöpfungebenen/-aktivitäten
2. Differenzierungsfaktoren (wie gewinnen wir Kunden?)
   • Image, Kundenausrichtung (Customization), Produkt-Qualität, Preis, Design
3. Methoden (wie kommen wir dort hin?)
   • interne Entwicklung, Lizenzen, Franchising, Joint Venture, Akquisition, Fusion
4. Zeit (in welchen Schritten und wie schnell gehen wir vor?)
   • Geschwindigkeit, Sequenzen
5. ökonomische Logik (wie verdienen wir Geld?)
   • tiefere Kosten durch Skalen-Vorteile
   • tiefere Kosten durch Scope- und Multiplikationsvorteile
   • höhere Preise durch Top-Service
   • höhere Preise durch besondere Produkteigenschaften

• Qualität der Strategie und der Strategieumsetzung führen zum lfr. Erfolg des Unternehmens
• Qualität der Strategie: Klarheit und Kosistenz bezüglich
  • Entwicklungsrichtung des Gesamtunternehmens (z.B. Synergien, Diversifikation, Portfolio-Management, etc.)
  • Entwicklungsrichtung der Geschäftseinheiten (z.B. Wettbewerbsstrategie, Kundennutzen, Wertschöpfungskette, Innovation, etc.) auf Basis eines profunden Verständisses der Komplexität und Dynamik der Umwelt und einer objektiven Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten des eigenen Unternehmens
• Qualität der Strategieumsetzung: durchgängige und konsistente Ausrichtung des ganzen Unternehmens auf die Strategie über alle
  • Geschäftsbereiche, Supportfunktionen und Führungs- und Mitarbeiterstufen hinweg und in Bezug auf:
  • (Teil-)Strategien, Attraktivitäten, Prozesse, Systeme, Strukturen, Motivation, Werte, Verhaltensweisen, Entscheidungen, Ressourcen und Fähigkeiten

• die Umsetzungswahrscheinlichkeit steigt, wenn sich die ganze Organisation/Unternehmen auf die Strategie ausrichtet

1. mobilisiere den Wandel durch Führung = Mobilisierung, Change Management
2. überführe die Strategie in konkrete Aussagen = Strategy Maps, Balanced Scorecards
3. richte die Organisation an der Strategie aus = organisationale Struktur und Prozesse, Synergien, Alignment
4. mache aus der Strategie ein Konzept für jeden = Kommunikation der Strategie, Zielvereinbarungssysteme, ausgewogene Vergütungssysteme
5. mache aus der Strategie einen regelmässigen Prozess = Verbindung der Strategie mit Mehrjahresplanung und Budgets, Reportingssysteme, strategisches Lernen

• individuelle Sachen:
  • keine Übereinstimmung mit Zielen/Veränderung
  • Problemverständnis fehlt
  • unzureichender Informations-/Know-how-Stand
  • Verlustängste
• unternehmensbezogene Ursachen:
  • Systemträgheit: vergangene Entscheidungungen, Investitionen führen dazu, dass notwendige Veränderungen nur langsam erkannt, akzeptiert und verwirklicht werden
  • eingespielte, unhinterfragte Strukturen
  • Unternehmenskultur: unhinterfragte, verfestigte Überzeugungen

• Initialisierung (Case for Change entwickeln - Monate)
  1. Dringlichkeit etablieren und wahrnehmbar machen
  2. eine Führungskoalition für Wandel schaffen
  3. Vision und Strategie für den Wandel entwickeln
• Programm zur Veränderung (Modell entwickeln und Umsetzen - Monate oder Jahre)
  1. Vision für Wandel kommunizieren
  2. Handeln auslösen
  3. kfr, schnelle Ergebnisse generieren
  4. Ergebnisse konsolidieren udn weiteren Wandel produzieren
• Evolution (Modell vertiefen hört niemals auf)
  1. die neuen Ansätze in der Kultur verankern

1. Visionäre und Missionäre: treibt Wandel hervor (Steve Jobs)
2. aktive Gläubige: folgen dem Visionären, weil sie Idee unterstützen 
3. Opportunisten: stehen Wandel positiv entgegen, aber um Nutzen herauszuziehen
4. Abwartende und Gleichgültige: grosse Mehrheit ist dem Wechsel neutral gestimmt
5. Untergrundkämpfer: gegen Wandel, bekunden dies aber nicht öffentlich
6. offene Gegner: sprechen offen dagegen, oft Führungspersonen
7. Emigranten: sprechen gegen Stategie und verlassen Unternehmen

1/3 positiv, 1/3 neutral, 1/3 dagegen

• Transition = psychologischer Prozess

1. Ende
   • bevor etwas Neues beginnt, muss aktiv beendet werden, was ist. Ende, Verlust, Loslassen sind die Voraussetzung für Neues
2. neutrale Zone
   • die neutrale Zone ist eine schwierige Zeit, aber auch eine kreative. Wichtig ist zu wissen, dass es die neutrale Zone gibt. Hier ist nichts, wie es war, und noch nichts, wie es sein wird
3. Anfang
   • Anfänge umfassen neue Werte, neue Haltungen, neue Verständnisse und vor allem - neue Identitäten (=Selbstkonzepte)

• das Konzept der BSC wurde von Kaplan und Norton entwickelt und 1992 in einem Artikel publiziert
• eine BSC ist ein Management-System, das genutzt wird, um:
  • die Strategie zu visualisieren
  • konkretisieren
  • und die Strategierealisierung zu verfolgen (Strategisches Controlling)
• mit einer BSC kann die Verpflichtung und die Fähigkeit aller Mitarbeiter erhöht und so die Strategie in Handeln überführt werden
• Achtung: die BSC nur als (ausgewogenes) Kennzahlensystem zu bezeichen und zu verstehen, ist zu kurz gegriffen

• Überzeugung
• Partizipation
• Intervention
• Anweisung
• Zwang

• Stil: Überzeugung
  • Mittel/Umfeld: Gruppenbesprechungen gehen von einer Internationalisierung der strategischen Logik und vom Vertrauen in das Top-Management aus
  • Nutzen: Überwindung von Fehl- oder Falschinformtaionen
  • Probleme: Zeitaufwendig, Richtung kann unklar sein
  • Bedingungen für Effektivität: inkrementeller Wandel oder transformativer Wandel mit langem Zeithorizont

• Stil: Partizipation
  • Mittel/Umfeld: Beteiligung an der Definition der strategischen Agenda und/oder Lösung strategischer Probleme durch Task Forces oder Gruppen
  • Nutzen: Unterstützung von Entscheidungen und Prozessen wird gesteigert, eventuelle qualitative Verbesserung der Entscheidung
  • Probleme: Zeitaufwendig, Lösungen/Ergebnisse innerhalb bestehender Paradigmen
  • Bedingungen für die Effektivität: inkrementeller Wandel oder transformatier Wandel mit langem Zeithorizont

• Stil: Intervention
  • Mittel/Umfeld: Change Agent behält Kontrolle/Koordination, Elemente des Wandels werden delegiert
  • Nutzen: Prozess wird kontrolliert/geführt, Beteiligung findet aber statt
  • Probleme: Risiko empfundener Manipulation
  • Bedingungen für die Effektivität: inkrementeller oder transformativer Wandel ohne Krisensituation

• Stil:Anweisung
  • Mittel/Umfeld: Einsatz von Autorität, um Richtung und Mittel des Wandels festzulegen
  • Nutzen: Klarheit und Schnelligkeit
  • Probleme: Gefahr fehlender Akzeptanz und missverstandender Strategie
  • Bedingungen für die Effektivität: transformativer Wandel

• Stil: Zwang
  • Mittel/Umfeld: ausdrücklicher Einsatz von Macht durch Erlass
  • Nutzen: kann in Krisensituationen erfolgreich sein
  • Probleme. ausschliesslich in Krisensituationen erfolgreich
  • Bedingungen für die Effektivität: Krise, schneller transformativer Wandel in etablierter autokratischer Struktur

• Robert Kaplan, David Norton
  • die Formulierung einer Strategie ist eine Art von Kunst
  • bei der Umsetzung einer Strategie muss diszipliniert vorgegangen und gut kommuniziert werden, das erhöht die Wahrscheinlichkeit einer Strategierealisierung
  • Visualisierung der Strategie
  • Konkretisierung der Strategie
  • Initiativen ableiten und diese tracken, um zu sehen wo man steht (Controlling)

• "You can't manage what you can't describe."
  • Strategy Map (Beschreib der Strategie)
• "You can't manage what you can't measure."
  • Messgrössen / KPIs (KPIs ableiten und Messen)
• "Making the strategy happen: from strategy to action..."
  • Strategische Aktionen (Initiativen ableiten)

• Strategie wird über Ursache und Wirkungsbeziehungen beschrieben, messbar und nachverfolgbar gemacht
• jedes Ziel der Strategy Map wird durch eine Messgrösse, Zielwerte und Umsetzungsmassnahmen konkretisiert und messbar gemacht

1. Vision und Strategie: Finanzperspektive
   • welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, um aus Sicht der Eigentümer erfolgreich zu sein?
   • Ziel: Umsatz steigern
2. Kundenperspektive:
   • welche Leistungsversprechen machen wir unseren Kunden, um die Vision zu verwirklichen und die Finanzziele zu erreichen?
   • Ziel: hohe Produktqualität
3. Prozessperspektive:
   • welche Prozesse müssen wir exzellent beherrschen, um unser Leistungsversprechen einzulösen?
   • Ziel: Qualitätssicherung der Ware
4. Lernperspektive (bzw. Entwicklungs- und Potenzialperspektive)
   • wie müssen wir die Entwicklungsfähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen?
   • Ziel: verkaufs- und dienstleistungsorientiertes Denken und Handeln über die gesamte Wertschöpfungskette

• Balanced Scorecard (ausgewogenes Zielsystem)

1. Ziele
2. Messgrössen
3. Zielwerte
4. Massnahmen/Projekte

• jedes Ziel der Strategy Map wird durch eine Messgrösse, Zielwerte und Umsetzungsmassnahmen konkretisiert und messbar gemacht

1. Umsatz steigern
2. hohe Produktqualität
3. Qualitätssicherung der Ware
4. verkaufs- und dienstleistungsorientiertes Denken und Handeln über die gesamte Wertschöpfungkette

• das Ziel beschreibt, was erreicht werden soll
• die Messgrösse beschreibt, woran man erkennen kann, ob das Ziel erreicht wurde
• die Zielwerte/Sollvorgaben quantifizieren und terminieren den gewünschten Endzustand
• die Umsetzungsmassnahmen/Projekte beschreiben wie oder womit das Ziel erreicht wrden soll (z.B. Budget)

• passt die Organisation zur Strategie? (Structure follows strategy)
• verhindern die organisatorischen Strukturen und Regeln auf Geschäftsfeld- und/oder Unternehmensebene, dass die Strategie umgesetzt wird?
• organisatorische Strukturen und Regeln (Zurodnung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) können die Umsetzung der Strategie gefährden, indem sie z.B.:
  • eine ungünstige Arbeitsaufteilung vorsehen (z.B. keine Nutzung von Effizienz-Spezialisierungseffekte, ungenügende Ausrichtung auf Kunden, Produkte, Regionen)
  • die Koordination der Abreitsteilung nicht optimal unterstützen (z.B. Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sind unklar, Verfahrensrichtlinien fehlen, Anweisungbefugnisse in der Hierarchie schränken zu sehr ein)
  • die Realisierung von Synergien verhindern