Strategie

• zwischen strategischer Analyse und Strategieformulierung

• SWOT: Erkenntnisse aus Umfeld- und Unternehmensanalyse zusammengeführt
  • jeder Punkt einer SWOT soll Datenbasis bzw. vertiefte Analyse repräsentieren
• TOWS: Ergänzung der einfachen SWOT-Analyse
• SWOT ist deskriptiv
• TOWS zeigt bereits erste konkrete strategische Optionen auf
• fehlerhafte Vermischung bon SW und OT:
  • bei Chancen und Gefahren, Trends im Geschäftsfeld und nicht im Unternehmen behandeln
  • Gefahr von zu vielen aufgelisteten Punkten und der starken Verallgemeinerung

relevante Faktoren eruieren und analytisch begründen

• ein strategischer Geschäftsbereich (SGB) liefert Güter oder Dienstleistungen für ein bestimmtes Tätigkeitsfeld

• Wettbewerbsstrategie
  • befasst sich mit der Art und Weise, in der eine Geschäftseinheit Vorteile in ihrem Markt realisieren kann
• Wettbewerbsvorteil
  • befasst sich damit, wie eine strategische Geschäftseinheit für ihre Kunden einen Nutzen schafft, der einerseits grösser ist als die Kosten der Herstellung und andererseits höher ist als bei Wettbewerbern wahrgenommen

• Wert für Kunden ergibt sich aus der Interaktion von Unternehmen und Kunden
• Ausgangspunkt der Interaktion: Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen
  • abhängig davon, wie diese Bedürfnisse interpretiert werden, gestalten sich Leistung und Preis
  • beides stellt ein Kunde (un-)bewusst seinen Kaufkriterien ggü. und beurteilt das Angebot
  • er betrachtet Leistungsmerkmale und stellt diese dem Preis ggü.
• Nutzen bestimmt die Zahlungsbereitschaft der Kunden
  • ZB und P prägen den Wert, den ein Kunde glaubt zu erzielen
  • ZB steht dafür, was ein Kunde max. zahlen möchte
  • P steht dafür, was er tatsächlich zahlen muss
  • je grösser die Differenz, desto Attraktiver das Angebot
• strategische Kernaufgabe des Unternehmens: für den Kunden mehr Wert schaffen, als die Wettbewerber
• der (Mehr-)Wert aus Kundensicht ist der Massstab, o ein Unternehmen einen Vorteil hat
• aus Unternehmenssicht bieten sich 2 Ansatzpunkte zum Aufbau eines Vorteils an:
  • Erarbeiten eines Preisvorteils
  • Erarbeiten eines Leistungsvorteils

1. Inputkosten
2. Skaleneffekte (Economies of Scale)
3. Erfahrung
4. Produkt-, Prozessgestaltung
5. Verbundeffekte (Economies of Scope)

• Verbundeffekte werden durch die Gestalt von Unternehmen beeinflusst
  • wie breit/eng die Produktpalette und regionale Ausdehnung des Unternehmens
• zwei Arten von Verbundeffekte:
  • produktorienitert
  • regional
• produktorientierte Verbundeffekte entstehen, wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Produkte auf einem Markt anbietet
• regionale Verbundeffekte resultieren daraus, dass ein Produkt gleichzeitig in mehreren Regionen vermarktet wird
• Verbundeffekte führen dazu, dass unter gleichen Bedingungen Kosten des Angebots von 2+ Produkten in einem Unternehmen geringer sind als die Kosten des Angebots dieser Produkte in 2+ getrennten Unternehmen
  • das gleiche für 2+ Regionen
• Hauptanknüpfungspunkte für Verbundeffekte gelten die Bereiche Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb

• das Angebot mehrerer Produkte unter einer gemeinsamen Marke zu einem verringerten Werbeaufwand pro Produktart, Forschungsergebnisse für unterschiedliche Produkte verwendet, Distributionskosten sinken auf ein Stück, wenn mehrere Produkte versendet werden
• wenn solche Verbundeffekte autreten, besitzen die Unternehmen einen Kostenvorteil ggü. ihren Konkurrenten
• solche Effekte sind oft ein wichtiger Ansatzpunkt, um Konste- bzw. Preisvorteile zu erzielen
• die Effekte fallen nicht in jedem Fall positiv aus
  • zunehmende Breite des Produktspektrums oder regionale Komplexität können zu Kostenerhöhungen führen und beeinträchtigen die Flexibilität
• Verbundeffekte sollten wie auch Skaleneffekte nur in dem Masse angestrebt werden, in dem sie den Anstieg der mit ihnen verbundenen Komplexitätskosten überkompensieren

1. Qualität (Funktion, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Ästhetik)
2. Zeit
3. Marke
4. Kundenbeziehung

• Konkurrenten, die am unteren Ende der Preis-/Leistungskurve einsteigen, werden oft negiert oder vernachlässigt (zu Unrecht!)
• es herrscht oft die Auffassung, dass Low Cost Anbieter kein nachhaltiges Geschäftsmodell haben und aufgrund tiefer Preise bald aus dem Markt aussteigen (zu Unrecht!)
• Low Cost Anbieter haben günstigere Kostenstrukturen und konzentrieren sich auf jene Kunden, denen sie mit ihrer "Value Position" den notwendigen Nutzen verschaffen
• günstigere Kostenstruktur - tiefere Preise
  • tiefere Preise und Margen werden kompensiert durch "higher than average asset turnover ratios which result in impressive returns on asset"
• 12 der Top 25 Milliardäre haben ihr Vermögen mittels Low Cost aufgebaut (Walmart, Aldi, IKEA)

• Reduzierung:
  • welche Faktoren müssen bis weit unter den Standard der Branche reduzieren werden?
• Kreierung:
  • welche Faktoren fehlen im Nutzenprofil und müssen deshalb erst noch kreiert werden?
• Steigerung:
  • welche Faktoren erfüllen die Kundenbedürfnisse nicht ausreichend und müssen gesteigert werden?
• Eliminierung:
  • welche Faktoren, die in der Branche als selbstverständlich betrachtet werden, können eliminiert werden?

all diese Faktoren fliessen in die neue Nutzen-Kuve

1. baldige Nichtkunden
   • am Rande des Marktes, vor dem Absprung stehend
2. sich verweigernde Kunden
   • Nichtkunden, die sich bewusst gegen diesen Markt entschieden haben
3. unentdeckte Nichtkunden
   • weit vom Markt entfernt

• S = Suitability = Eignung (Tools aus interner/externer Analyse: z.B. PESTEL, SWOT)
• A = Acceptance = Akzeptabilität (z.B. Payback, Break-Even)
• F = Feasibility = Machbarkeit (z.B. Liquidität)

• quantitative Bewertungen:
  • Eignung: beschäftigt sich mit der Frage, welche vorgeschlagene Strategie die wesentlichen Chancen und Risiken adressiert
  • Machbarkeit: bezieht sich darauf, ob ein Unternehmen die Fähigkeiten besitzt, eine Strategie umzusetzen
• qualitative Bewertung:
  • Akzeptabilität: befasst sich mit den erwarteten Erfolgswirkungen einer Strategie und damit, inwieweit diese den Erwartungen der Interessengruppen entsprechen

• um den NPV (in t=0) eines Investitionsprojektes bzw. einer strategischen Option zu ermitteln, werden zukünftige Cash Flows mti den Kapitalkosten abdiskontiert
• die NPV Methode ermöglicht, verschiedene Projekte mit unterschiedlichen Investitionssummen miteinander zu vergleichen

• NPV > 0: die Rendite des Projektes ist höher als die Kapitalkosten (Wert generiert)
• NPV = 0: die Rendite des Projektes deckt die Kapitalkosten (Opportunitätskosten)
• NPV < 0: die Rendite des Projektes ist kleiner als die Kapitalkosten (Wert vernichtet)

• Vorteile:
  • einfache Methode, um grundlegende Ausrichtungen der strategischen Entwicklung darzustellen
• Nachteile:
  • fliessende Übergänge, abhängig von Begriffsdefinitionen
• bestehender Markt/bestehendes Produkt: Marktdurchdringung
• bestehender Markt/neues Produkt: neue Produkte und Dienstleistungen
• neuer Markt/bestehendes Produkt: Martkentwicklung
• neuer Markt/neues Produkt: Konglomerate Diversifikation

• Steigerung der Effizienz
• Fähigkeiten Unternehmenszentrale auszuweiten
• Steigerung Marktmacht
• Reaktion auf schrumpfenden Markt
• Risikostreuung
• Erwartungen mächtiger Interessensgruppen

• horizontale Integration (Diversifikation)
  • Produkte des selben Marktes (LKW, PKW, Bus)
• vertikale Integration
  • Produkte verschiedenen Marktes 
  1. Vorwärtsintegration: Auto(einzel-)handel
  2. Herstellung PKW
  3. Rückwärtsintegration: Herstellung Fahrzeugkomponente

• Zweck:
  • Instrument zum Portfolio-Management
  • Beurteilung eines strategischen Geschäftsbereiches in Bezug auf Attraktivität (externe Dimension) und Kompatibiliät (interne Dimension)
  • Entscheidungshilfe betreffend Auswahl auf Priorisierung für Weiterentwicklung/Kauf/Verkauf von Portfolio-Elementen
  • Ausgewogenheit als häufig verwendetes Kriterium
• Grundaufbau:
  • zwei Dimensionen (interne und externe Faktoren)
  • oft Matrix-Darstelung
  • typischerweise 4-9 Felder
  • Ableiten von Normstrategien

• Formen:
  • Stabstelle
  • Corporate Center
  • Competence Center
  • (Shared) Service Center
• Portfolio Manager:
  • kleine Zentrale, Hauptausrichtung: von oben nach unten, investieren und eingreifen
• Synergiemanager:
  • grosse Zentrale, Hauptausrichtung: Kommunikation zwischen den Einheiten, Wegbereiter für Kooperationen
• Zentraler Geschäftsentwickler:
  • grosse Zentrale, Hauptausrichtung: von oben nach unten, Zurverfügungstellung zentraler Fähigkeiten

• Unternehmenszentrale

1. alle Geschäftsbereiche müssen einen positiven Einzelwert aufweisen (Stand Alone Value) = Geschäftsbereichsstrategien
2. Corporate Parent muss einen Mehrwert leisten, d.h. die verursachten Kosten müssen kleiner sein als der Nutzen = Unternehmensstrategie
3. der Wertbeitrag des Parent muss den Wertbeitrag alternativer Parents übersteigen

• Schaffen von Unternehmenswert
  • Visionen, Betreuer/Wegbegleiter, Synergieeffekte, zentrale Dienste und Ressourcen, Interventionen
• Zerstören von Unternehmenswert
  • Verursachen zusätzlicher Managementkosten, Steigern der bürokratischen Komplexität, Verschleiern der finanziellen Leistung

• Bruce Handerson gründete die Boston Consoulting Group
• heute zählt die BCG zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen
• wie kam es zur Erfindung der Matrix?
  • in den 60ern entstand der Portfolio-Ansatz und daraus die Matrix
  • die Unternehmer haben erkannt, dass den Managern ein Instrument fehlte, um Entscheidungen über finanzielle Ressourcen zu fällen

• 4 Felder:
  • Star, Questionmark, Cash-Cow, Poor Dog
• oft wird die Matrix als Marktwachstums-Marktanteils-Matrix bezeichnet
• die beiden Dimensionen sind das Marktwachstum und der relative Marktanteil
• Marktwachsum = externe Attraktivität
• Marktanteil = interne Stärke eines Geschäftsbereichs
  • dieser wird gemessen, indem der eigene Marktanteil zum Marktanteil des stärksten Konkurrenten ins Verhältnis gesetzt wird
  • je weiter links auf der X-Achse, desto höher der relative Marktanteil
  • je weiter oben auf der Y-Achse, desto höher das Marktwachstum

• die Möglichkeiten durch ein relativ grösseres Mengenwachstum Kostenvorteile aufzubauen, sind besonders gut, wenn ein Markt schnell wächst
• aus diesem Grund ist das Wachstum in diesem Portfolio-Konzept Massgrösse für die Attraktivitätsdimension
• die theoretische Grundlage bildet das Lebenszykluskonzept
  • es wird angenommen, dass Märkte einer idealtypischen Entwicklung folgen

• die Trennlinie für die Segmente können unterschiedlich bestimmt werden
• für den relativen Marktanteil liegt die Linie i.d.R. beim Wert 1
  • ein dort positionierter Geschäftsbereich wäre genauso gross, wie sein sträkster Konkurrent, somti auch den gleichen Marktanteil
• Berechnung Marktanteil:
  • eigener Marktanteil / Marktanteil stärkster Konkurrent
• für das Marktwachstum wird die Linie dort gezogen, wo das durchschnittliche Wachstum aller Märkte liegt in denen ein Unternehmen aktiv ist

• jedes Feld beschreibt die strategische Position eines Geschäftsbereiches
• Stars:
  • hoher Marktwachstum
  • hoher relativer Marktanteil, grösser als die stärksten Konkurrenten
  • Marktführer 
• Questionmarks:
  • niedriger Marktanteil
  • versprechen hohes Marktwachstum
  • Entstehungs- oder Wachstumsphase
  • Konkurrenten sind stärker mit grösserem Marktanteil (z.B. früher eingetreten)
  • unklar, ob sie aus relativ schwachen Position austreten können
• Cash Cows:
  • hoher Marktanteil
  • niedriges Marktwachstum oder Stagnierung
  • Reifephase
  • dank guter Marktposition günstige Kostenposition mit hohen Gewinnen
  • geringfügige Investitionen, da der Markt wenig wächst
  • Finanzmittelüberschuss, der für andere Zwecke abgeschöpft werden kann
• Poor Dog:
  • geringer Marktanteil
  • geringes oder stagnierendes Wachstum
  • nicht mehr investieren
  • Problemgeschäfte und Desinvestitionen