Leadership & Unternehmensethik

Der Schnittpunkt zwischen Was man liebt, was der Welt etwas bringt, worin man gut ist

= Achtsamkeit

= Seine Aufmerksamkeit mit Absicht und ohne Wertung auf den gegenwärtigen Moment richten

Hilft der Verbesserubg der Konzentrations- und Leistungsfähigkeit

Bewusster und konstruktiver Umgang mit Stress fördern

Zunahme der Empathiefähigkeit und Emotionaler Intelligenz

Psychische und physische Widerstandskraft

Macht ist die Durchsetzung des eigenen Willens bei jeder Chance, auch gegen Wiederstand

-> Führung & Macht sind untrennbar miteinander verbunden.

Einfluss ist die Beeinflussung einer Meinung oder eines Endresultats, ohne effektiv die Durchsetzung vornehmen zu können. Bsp: Stabsfunktionen können nicht entscheiden, aber bereiten die Lösung vor und beeinflussen so die Entscheidung

Macht durch

1. Identifikation- Durch die Identifikation der Anhänger und ihrr Vorlieben für den Führenden
2. Sachkenntnis - Durch die Wahrnehmung der Kompetenz des Leiters durch die Anhänger
3. Legitimation - Durch den Besitz eines Status oder einer formelen beruflichen Autorität
4. Belohnung - durch die Fähigkeit andere zu Belohnen
5. Bestrafung - Durch die Fähigkeit andere zu bestrafen
6. Information - Durch den Besitz von Wissen, das andere wollen/benötigen

1. Resistance - Widerstand
   1. Bestrafung
2. Compliance - Zustimmung und Befolgung (Wenig Engagement, Arbeit wird erledigt)
   1. Belohnung
   2. Legitimation
   3. Information
3. Commitment - Innere Verpflichtung und Engagement
   1. Experten
   2. Identifikation

Position power - organisationale Machtquellen

• Legitimate
• Reward
• Coercive (Bestrafung)
• Information

Personal power - persönliche Machtquellen

• Referent (Identifikation)
• Expert (Sachkenntnis)

Position Power ist der zugewiesenen Führung sehr ähnlich. Sie ist die macht die ein Individuum aus einem Titel in einem Organisationssystem ableitet.

Persönliche Macht kommt von den Anhängern. DIese geben sie der Führungsperson, weil sie glauben dass diese etwas von Wert ist

• Sachliche Überzeugung - Versuchen durch logische Argumente zu überzeugen
• Konsultation - Gezielt den Rat beim Vorgesetzten suchen

Hierbei wird eine funktionale Verknüpfung zwischen dem Führungserfolg und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen der Führenden Person angenommen. Dazu zählen Intelligenz, Durchsetzungsvermögen, Selbstbewusstsein etc.

Die Persönlichkeit kann mit dem Big Five Modell analysiert werden:  5 Gebiete, welche die Persönlichkeit einer Person definieren und die individuellen Unterschiede ausmachen:

1. Extraversion/Intraversion
   1. ruhig vs. gesprächig
2. Verträglichkeit
   1. kritisch vs. mitfühlend
3. Gewissenhaftigkeit
   1. unzuverlässig vs. organisiert
4. Emotionale Labilität / Neurotizismus
   1. gelassen vs. nervös
5. Offenheit
   1. gewöhnlich vs. ideenreich

Extraversion und Gewissenhaftigkeit =  bedeutendsten Faktoren für Führungserfolg

Gemäss der Theorie der erlernten Motivation nach McClelland sind menschliche Bedürfnisse weniger angeboren, sondern werden erst im Laufe des Lebens "erlernt". Dabei werden drei Bedürfnisse und der Wunsch nach deren Befriedigung unterschieden, welche erklären was Menschen motiviert. DIese können je nach Person unterschiedlich ausgeprägt sein

1. Machtmotiv - Man trifft gerne Entscheidungen, insbesondere über was andere Menschen tun oder lassen sollen
2. Leistungsmotiv - man möchte gerne eine hohe Leistung abliefern
3. Anschlussmotiv - Der Kontakt und die Interaktion auf gleicher Augenhöhe ist einem wichtig

Toxische Führung: Die dunkle Triade besteht aus drei stark ausgeprägten Normalvarianten (nicht pathologisch) der Persönlichkeit: Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie.

• Machiavellismus /Manipulatives Ausnutzen - Neigung dazu andere zu manipulieren um den eigenen Willen durchzusetzen
• Narzissmus/Grandioses selbst - Neigung dazu zu wollen, dass andere einen bewundern
• Psychopathie / Empathielosigkeit - Ich neige dazu, keinen Skrupel zu haben

Beachte:

• Eigenschaften erklären Führungserfolg besser in schwachen als in starken Situationen
• Es gibt keine Eigenschaften die Führungserfolg in allen Situationen erklären
• Persönlichkeitseigenschaften gelten als relativ stabil

Unabhängig von ihren Eigenschaften unterscheiden sich Führungskräfte in Zeit überdauernden Führungsverhalten (Verhaltensmuster). Dabei unterscheiden sich 3 Führungsstile

1. Autoritär - definiert & kontrolliert
   1. Vorteil: schnelle Handlungsfähigkeit, Kontrolle, hohe Arbeitsintenstität
   2. Nachteil: distanziertes Verhätnis, Demotivation, Spannung
2. Laissez-faire - Autonomität der MA
   1. Vorteil - MA kann selbstbestimmend handeln, Ideen können selber umgesetzt werden, Individualität
   2. Nachteil - Desorientierung, Feedback fehlt, Risiko von Fehlentscheidungen
3. Demokratisch - gemeinsam mit MA
   1. Vorteil: entspanntes Klima, Zeitersparnis FK, ideen werden ernstgenommen
   2. Nachteil: Entscheidungsprozesse erfordern Zeit, MA müssen hinreichend qualifiziert sein

Verhaltensorientierung = Ausmass in dem eine Führungskraft das Erreichen der organisationellen Ziele verfolgt: Arbeit organisieren, Schritte kontrollieren, Setzen von Zielen etc

Mitarbeiterorientierung = Ausmass in dem eine Führungskraft auf ihre Mitarbeitenden eingeht und deren Bedürfnisse berücksichtigt: Konflikte schlichten, Gutes Klima fördern

Idealerweise hat eine Führungskraft einen hohe Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung. Liegt der Fokus nur auf der Aufgabenorientiertung gibt es eine hohe Leistung aber möglicherweise viele Beschwerden und eine hohe Fluktuation

x-Achse = Sachorientierung

y-achse = Menschenorientierung

• Glacéhandschuh-Management
• Team-Management
• Organisationsmanagement
• Überlebensmanagement

Es ist wichtig, Situationsmerkmale bei der Frage nach der Führungseffektivität zu berücksichtigen, da eine FK in verschiedenen Situationen verschiedene Verhaltensweisen zeigt. Ds gleiche Führungsverhalten führt nicht in allen SItuationen zum gleichen Erfolg. Zur Beantwortung der Frage wlche Anforderungen in bestimmten Situationen einen bestimmen Verhaltensstil bedingen um erfolgreich zu führen, wird das Reifegrad-Modell zu Hilfe gezogen:

• Der Reifegrad ist eine Kombination der arbeitsbezogenen Reife (Erfahrung, Fachwissen) und der psychischen Reife (Veranwortungsbereitschaft, Leistungsmotivation etc.)
• Reife MA benötigen weniger Führung

DIe Spezifische Beziehung von Führungskraft und MA wirkt sich auf die Zufriedenheit und Produktivität des Mitarbeiters aus. Ziel ist, dass die Führungskraft mit jedem MA eine eigenständige Austauschbeziehung entwickelt.

Die Transaktionale Führung unterscheidet sich in

• Bedingte Belohnung = anhand von Zielvereinbarungen und Rückmeldungen
• Passives Management by Exception = Eingreifen durch FK nur auf Wunsch MA oder bei grossen Abweichungen zum Standard
• Aktives Managemen tby Exception = Setzen von Standards, Leistungskontrollen, korrektem Eingreiffen

Transaktionale Führung fördert die motivation der MA, Schafft erreichbare Ziele, Erfordert genaue Anweisungen, kann kosten reduzieren & beseitigt Verwirrung. Sie reduziert jedoch die interne kreative Gerechtigkeit, und ist stark von der Führungskraft abhängig

Transformationale Führung soll prinzipiell dabei helfen, das Verhalten der Mitarbeiter zu beeinflussen. Faktoren wie Engagement, Loyalität und Selbstdisziplin sind zentral. Einfach ausgedrückt soll die transformationale Führung Mitarbeiter selbstständiger machen und sie motivieren, in Eigeninitiative herausfordernde Ziele anzugehen. Voraussetzung dafür ist eine offene und klare Kommunikation und eine stabile Vertrauensbasis. Die hierfür 4 wichtigsten Erfolgskriterien sind:

Führungskräfte müssen

• als Vorbild fungieren - MA Bedürfnsise gehen vor, Erwartung hoher Leistung und Standards
• inspirierend motivieren - Visionen entwickeln, Optimismus und Zuversicht vermitteln
• intellektuell anregen - zu kreativem Denken anregen, Neue Perspektiven einnehmen
• individuell unterstützen - individuelle Förderung, aktives zuhören

Transformationale Führung kann erlernt werden und hilft bessere Ergebnisse zu erzielen

Transformationale Führung greift dort ein,wo transaktionale Führung mit ihrenK osten-Nutzen-Überlegungen zu kurz greift
umfasst Gesamtpersönlichkeit

Problematischer Aspekt des Charismas. Restliche Aspekte können ejdoch von mehreren Personen erfüllt wreden

EI

Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, Emotionen bei sich selbst und anderen zu erkennen und zu verstehen, und die Fähigkeit, dieses Bewusstsein zu verwenden, um das eigene Verhalten und Beziehungen zu managen (Goleman & Boyatzis).

• Selbstwahrnehmung
• Selbstregulierung
• Selbstmotivation
• Empathie
• Soziale Fähigkeit

IQ

Ist die Fähigkeit in neuen Situationen zu lernen, diese zu verstehen, ein gegebenes Problem zu begründen, und Wissen auf eine aktuelle Situation anzuwenden. Intelligenz beinhaltet in erster Linie den Neocortex-Teil des Gehirns, der das abstrakte Denken und die Argumentation regelt.

EI = IQ + Technische Fähigkeiten

= Fragmentierte Organisation steuern und gleichzeitig Stabilität in einem sich verändernden Umfeld gewährleisten.

−Dynamische Denkweise/Haltung, begreift Veränderung als Dauerzustand
−Führung als Rolle mit definierten Aufgaben, weniger Position oder Funktion
−Art und Weise, wie Führung gestaltet wird Bezug zu Arbeitsprinzipien wie Scrum, Kanban, Lean Management
−Überbegriff für eine Vielzahl von Leadership-Stilen und –Praktiken. Gemeinsamkeiten: Fördern Adaption und Innovation in einer sich stetig ändernden Umwelt, ausgelegt auf Führung von zunehmend selbstorganisierten Teams.

Führung im Unternehmen durch Nutzung von neuen Methoden und Instrumenten durch die Führungskräfte. Mit der Offenheit für den Einsatz dieser Instrumente zeigen Führungskräfte, dass sie agiler sein wollen, sich im Unternehmen vernetzen und Mitarbeiter an Prozessen stärker teilhaben lassen.“

Nicht nur das eigene Interesse sondern seine MA unterstützen die Ziele zu erreichen. Es ist nicht laissez faire! Es geht darum rahmenbedingungen zu erstellen, mit welchen die MA arbeiten können.

Mitarbeitende entwickeln und befähigen –fördert proaktives Verhalten, Selbstbewusstsein, Kompetenzentwicklung

Bescheidenheit –die Beiträge anderer anerkennen, sich selbst zurücknehmen, Interessen anderer vor die eigenen stellen

Authentizität –„trueself“, Integrität, Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit in der Selbstdarstellung

Akzeptanz anderer –Perspektivenübernahme, Empathie

Richtung vorgeben –dynamisch und auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden abgestimmt

„Stewardship“ –Übernahme von Verantwortung für

ein dynamischer, interaktiver Beeinflussungsprozess zwischen Einzelpersonen in Gruppen, bei dem das Ziel darin besteht, sich gegenseitig zum Erreichen von Gruppen- oder Organisationszielen zu führen

Die multinationale Unternehmung ist eingebettet in eine globale Wertschöpfungskette mit vielen Akteuren und in einen Bezugsrahmen aus politischen und sozialen Regeln.

Ökonomishes Handeln sollte ein fairer Tausch sein. Ein Tausch ist immer eine Balance zwischen Täuschung/Raub und Gabe/Geschenk.

Wann ist ein Tausch fair? Wenn beide parteien das gefühl haben dass der tausch fair ist. Es gibt die verschiebung nach links ich denke ich bekomme mehr ich habe einen informationsvorsprung und nutze das unwissen des anderen parters aus. Das andere extrem ist, dass man sehr grosszügig ist.

Daraus stellt sich die Frage nach einem fairen bzw. unfairen Tausch entlang der Wertschöpfngskette. Inwiefern hat ein Unternehmen Schuld an den Zuständen beim Lieferanten.

Deshalb wird der Ruf nach ehtischer Verwantwortung im Geschäftsleben immer lauter. Fördert oder hindert die Digitalisierung fiaren Tausch?

Das ethische Verhaltensmanagement bei Organisationen wird beeinflusst durch

• Äussere und Interne Einflüsse
• Geschäftsprozesse
• individuelle ethische Entscheidungstreffung

Wenn kontrollmechanismen nicht stimmen, dann kommt es zb zu millardenverlusten für ein bestimmtes unternehmen. Hier haben diese kontrollmechanismen nicht funktioniert bzw. Menschen haben es geschafft diese zu umgehen.

Wie beeinflussen Unternehmen ihre Umwelt?

Durch ihre Produkte und deren Kommunikation sowie den dadurch ausgelösten Neben-, Rück- und Fernwirkungen

Wie reagieren Unternehmen auf Umwelteinflüsse?

Durch Antwort auf die Ansprüche der Stakelhoder sowie sie diese überhaupt wahrnehme können

-> Ethik: Gutes Auskommen miteinander. Unternehmensethik: Gutes Auskommen mit allen Stakeholdern

die Ethische Verantwortung unterteilt sich in:

• Tugendethik - was kann ich mit meinem Können in einer bestimmten Situation tun?
• Utilitaristische Ethik - Welche Nutzen/Schaden folgt aus meinem Handeln?
• Deontologische Ethik - Welchge Pflichten/Vorgaben soll ich erfüllen?

Utilitaristische Ethik = Nützlichkeitsethik

Sie untersucht die Folgen einer Handlung/Entscheidung im Hinblick auf Schaden und Nutzen. Eine Handlung ist dan Gut wenn sie mehr Nutzen als Schaden stiftet. Wer trägt jedoch den Nutzen bzw. den Schaden?

Ökonomische Kosten-Nutzen-Analysen sind demnach eine Form der utilitaristischen Kalkulation. In der Ökonomie ziehlt die utilitaristische Ethik auf den maximalen Nutzen aller betroffenen ab. Eine Handlung ist dann gut, wenn sie ein grösstmögliches Gut für die grösstmögliche Zahl aller Betroffenen ermögkicht.

Eine Form des Risikomanagements:

Im Risikomanagement wird die Wahrscheinlichkeit von Schäden und von Nutzen kalkuliert: Risikowert = Eintrittswahrscheinlichkeit (in %) * Tragweite (z.B. monetäre Auswirkung in CHF)
Der Risikowert ist also bei einem Nutzen positiv und bei einem Schaden negativ.
Entscheidend ist, den Schaden und Nutzen für alle Betroffenen (= Stakeholder) jeweils zu kalkulieren und dann gegenüber zu stellen. Unser eigener Nutzen ist nicht mehr wert als der der anderen (moralische Gleichwertigkeit aller Personen). Ist der Gesamtnutzen grösser als der Gesamtschaden, dann ist gemäss utilitaristischer Ethik die Handlung ethisch gut.

1.Reflektiere die Folgen Deines Verhaltens,Handelns,Unterlassens auf Deine Stakeholder
2.Befriedige eigene Bedürfnisse durch Wahrung von Stakeholderinteressen(Win-Win-Situation)
3.Erhalte Deine Stakeholderbeziehungen durch vertrauensbildende Massnahmen
4.Verletze beim Stakeholdermanagement aber nicht die Interessen anderer Stakeholder(z.B.Folgen der Korruption)
5.Priorisiere die Stakeholderinteressen nach Schaden bzw.Nutzen,denen sie ausgesetzt sind

Deontologische Ethik = Pflichtethik

Pflichtenkataloge, ethische Regeln oder Prinzipien, die sagen, was man tun bzw. wie man handeln soll:

Goldene Regel: Behandle andere so, wie du von ihnen behandelt werden willst. (Prinzip der Wechselseitigkeit). Die Goldene Regel zeichnet sich bspw. in verschiedenen Regionen unterschiedlich ab.

1. Man handelt letztendlich aus Eigeninteresse, nicht weil es allgemein und notwendig ist. Ziel sollte daher sein dass die Maxime deines Wollens immer zugleich auch allgemeines Gesetz werden kann

2. handle so dass dud ie Menschheit sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden anderen jederzeit zugleich als Zweck und niemals bloss als Mittel brauchst.

-> Ethikrichtlinien, Menschenrechte etc.

Deontologische Imperative können also das Handeln in eine gewünschte Richtung steuern, sofern ihre Beachtung in der Institution durch Responsible Leader vorgelebt und belohnt bzw. wenigstens nicht bestraft wird.

Die deontologische Ethik hat im kategorischen Imperativ die grundlegendste Pflicht für ein gutes Miteinanderauskommen aller Menschen formuliert.

Individualpsychologische Gründe:
1. Pflichttreue
2. Gehorsam und Disziplin
3. Loyalität gegenüber Autoritäten
4. Psychische Anpassung an eine Autorität
5. Peinlichkeit eines Widerspruchs
6.Gewöhnung an unethischem Verhalten
7.Belohnungs-und Bestrafungssysteme (Gier und Angst)
8.Schattenseite der menschlichen Psyche
9.Betäubung durch Rauschmittel (im Umgang mit eigenen Affekten und Begierden)

Sozialpsychologische Gründe:
10. Gruppenzwang und Zugehörigkeitsgefühl
11. Beschränkte Sicht auf das Ganze
12.Funktionalität vor Moralität
13. Kompetenzbeweis in einer Funktion
14. Verantwortungsdiffusion
15. Distanz zum Opfer
16. Der Zweck heiligt die Mittel
17. Rechtfertigung durch Ideologien
18. Sündenbockpsychologie

Menschen verlieren immer wiedere Autonomie und damit ihre Ethikfähigkeit durch Äussere Einflussnahme und durch innere Affekte und Begierden. Um die Autonomie wieder herzustellen, benötigt es einen weiteren Ansatz der Ethik: Tugendethik. Sie soll den Charakter des Menschen so stärken, dass er den inneren und äusseren EInflüsterungen zum Ethikverlust widersteht.

Charakterschwächen können auf diese Weise dazu führen, dass man sich in Stresssituationen trotz bestem Wissen und Gewissen falsch verhält.

Tugendethik soll den Charakter des Menschen so stärken, dass er den inneren und äusseren EInflüsterungen zum Ethikverlust widersteht. Die Tugendethik untersucht das Könnendes Menschen, ethisch zu handeln oder nicht. Nicht alle Menschen / Firmen können gleich gut handeln. Warum? Weil sie unterschiedliche Fähigkeiten mitbringen und in unterschiedlichen Situationen agieren.

Tugend/Werte steuern Handlungen.

Handlungen steuern Ergebnisse

-> Wenn wir Ergebnisse oder Handlungen verändern möchten, geht dies am effektivsten über die konstruktive Entwicklung von Tugenden