Compendio Personalmanagement für

-Zusätzliche Nutzungsleistungen, die das Unternehmen freiwillig entrichtet: GA, Geschäftsauto, Handy, Weiterbildungen, spezielle Konditionen, etc.

Die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit, entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen aus verschiedenen Alternativen der flexiblem Entschädigung zu Wählen: mehr Ferien, bessere Pensionskasse, Bezug von Aktien, Kinderbetreuungsdienst, etc.

Die Personalentwicklung umfasst alle Massnahmen, mit denen die Qualifizierung der Mit-arbeitenden und somit auch des Unternehmens verbessert werden soll.

• geeignete  Qualifikationen
• Mitarbeiterpotenziale
• Nachfolgeplanung
• persönliche Karrierenplanung
• persönlichen Entwicklungsziele mit den Entwicklungsmöglichkeiten

Die Personalentwicklungspolitik verdeutlicht, welchen Wert das Unternehmen auf die Förderung seiner Mitarbeitenden legt, wie es dabei vorgeht, welchen Stellenwert bestimmte Massnahmen dabei einnehmen und wie es die Nachfolgeplanung konzipiert.

-Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch gut ausgebildete und geförderte Mitarbeitende.

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-Erhöhung der Flexibilität, da die Mitarbeitende durch erhöhte Qualifikationen breiter einsetzbar sind.

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-Steigerung der Motivation, durch das permanente Weiterlernen und das permanente Entwickeln der Kompetenzen.

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-Sicherung des Mitarbeiterpotenzials, da Mitarbeitende tendenziell bleiben und so den Unternehmenserfolg langfristig sichern.

Das Personalportfolio ermöglicht die Einordnung aller Mitarbeitenden nach ihrer aktuellen Leistung und nach ihrem Potenzial. Die Einteilung ist wichtig für die Entwicklungspolitik. Für die einzelnen Gruppen von Mitarbeitenden müssen unterschiedliche Massnahmen getroffen werden.

Arbeitstiere: länger im Unternehmen, Motivation halten, Fachkompetenz an Veränderungen anpas-sen.

Stars: Absolute leistungsträger, müssen proaktiv ge-fördert werden.

Problemfälle: Ungenützte Potenzialquelle, klären was Ursache für die schwache Leistung ist, entweder an Fachkompetenz oder Motivation arbeiten.

Leistungsschwache Mitarbeitende: evtl. innerlich schon ausgestiegen, Personalentwicklungsmass-nahmen und Leistungsvereinbarungen einsetzen.

-Die betriebliche Aus- und Weiterbildung knüpft an die Personalbeurteilung an, die den individuellen Weiterbildungsbedarf des einzelnen Mitarbeiters anzeigt und hat Querverbindungen zur Laufbahnplanung, Personalplanung und auch zur Personalsuche bzw. Personalauswahl.

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-Die betriebliche Grundausbildung vermittelt den Mitarbeitenden die erforderlichen Grundkenntnisse und –fähigkeiten, um eine Tätigkeit übernehmen oder einen Beruf ausüben zu können (Berufslehre, Praktikum, Anlernen von Hilfsarbeitskräften).

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-Zur betrieblichen Weiterbildung gehören alle Massnahmen und Tätigkeiten zur Erweiterung und Vertiefung der Berufsbildung. Ebenfalls Umschulungsmassnahmen im Hinblick auf den Wechsel des Berufsfelds.

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-Als Führungskraft initiieren Sie Schulungsmassnahmen für ihre Mitarbeitenden oder entscheiden über deren Anträge für berufliche Weiterbildungskurse.

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Schulungsbedarf à Schulungskonzept à Planung / Organisation à Durchführung à Erfolgskontrolle

Grundsätzlich sind vier Varianten möglich:

-Externe Ausbildung bei einem Anbieter von betrieblicher Aus- und Weiterbildung: Hoch-schulinstitute, private Ausbildungsinstitutionen, Verbände, Ausbildungsberater, Trainer, etc. Die Teilnehmenden besuchen diese Kurze zusammen mit Teilnehmenden aus anderen Firmen.

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-Das Unternehmen kann auch mit einem externen Schulungsberater zusammenarbeiten, der die gesamte Weiterbildung mit internen und externen Spezialisten koordiniert und leitet.

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-Interne Schulungen durchgeführt mit  externen Ausbildern: Die Mitarbeitenden des eigenen Unternehmens bleiben unter sich. Der Ort der Schulung kann im Haus oder extern sein.

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-Interne Ausbildung mit Ausbildnern und Linienvorgesetzten aus dem eigenen Unternehmen.

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Ob man sich für eine interne oder externe Schulung entscheidet, hängt zum einen von den eigenen Möglichkeiten ab (Grösse, Ressourcen, etc.), zum anderen von der Einschätzung der Vor- und Nachteile der internen und der externen Schulung.

-Durch allgemeine Bildungsziele, die sich aus den Unternehmenszielen ergeben,

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-durch gezielte Befragungen von Vorgesetzten, Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und weitere Anspruchsgruppen aus dem Unternehmensumfeld,

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-als individuelle Entwicklungsmassnahme aus dem Beurteilungespräche,

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-Aufgrund von Veränderungen im Unternehmen, wie z.B. die Einführung neuer Systeme, veränderter Arbeitsbestimmungen, Reorganisationen, etc.

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  Soll: Anforderungen, die künftig erfüllt werden sollen

minus   Ist: heutige Qualifikationen (Wissen / Können)

=  Schulungsbedarf: Lücke, die durch Schulung geschlossen werden soll

Eine gut funktionierende Seminarorganisation sorgt für das Wohlbefinden der Teil-nehmenden und für einen reibungslosen Ablauf der Schulung. Zur Organisation gehören unter anderem folgende Aufgaben:

-Einladung und Anmeldeverfahren der Teilnehmenden

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-Bekanntgabe des detaillierten Schulungsprogramms

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-Reservation des Schulungsorts (Räume, technische Hilfsmittel, Anreise, Übernachtungs- und Verpflegungsmöglichkeiten)

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-Aufbereitung der Schulungsunterlagen

Schulung durchführen:

Ein guter Unterricht soll den Lernprozess der Teilnehmenden sinnvoll steuern. Typische Methoden sind z.B. der Vortrag, das selbstständige Erarbeiten und präsentieren, die Gruppenarbeit, das Rollenspiel, etc.

Typische Evaluationsmethoden sind:

-Feedbackrunden oder Fragebogen am Ende des Seminars

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-Tests über das erlernte Wissen oder die erworbenen Fähigkeiten

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-Auswertung der Praxistransfers

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-Kosten-Nutzen-Analyse mittels Kennziffern wie z.B. Ausbildungskosten pro Teilnehmer, etc.

Unternehmen mit einer systematischen Laufbahnplanung haben klare Vorteile:

-Die personelle Zukunft ist gesichert, da qualifizierte Mitarbeitende nachgezogen werden.

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-Der Aufbau von Führungskräfte und Spezialisten ist als langfristige Investition zu betrachten, was zuerst Kosten generiert, sich aber langfristig kostenseitig auszahlt und eine hohe Qualität sicherstellt.

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-Die ökonomische Zukunft ist gesichert, da gute Mitarbeitende bleiben möchten und weitere gute Mitarbeitende aus dem Markt angezogen werden.

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-Klare Aufstiegs- und Erfolgschancen motivieren zu einem hohen Arbeitseinsatz und generieren Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

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-Eine systematische Laufbahnplanung gibt Vertrauen und fördert die Eigenver-antwortung.

Das Entwicklungspotenzial und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden sind aus der Mitarbeiter-beurteilung bekannt. Daraus ergibt sich der individuelle Laufbahnplan.

Man unterscheidet zwischen berufsvorbereitenden, berufsbegleitenden und berufsver-ändernden Personalentwicklungsmassnahmen.

Es ist äusserst schwierig, die Entwicklungsfähigkeit einer Person objektiv einzuschätzen und ebenso den Lernerfolg, den eine bestimmte Entwicklungsmassnahme für diese Person verspricht.

Wohl ist unbestritten, dass die Schlüsselkompetenzen einer erfolgreichen Führungskraft in der Person selbst (d. h. in der Ich-Kompetenz) und in ihrem Umgang mit anderen (d. h. in der Sozialkompetenz) liegen und somit für die Potenzialbeurteilung und die Laufbahnplanung entscheidend sind.

Man weiss aber auch, dass es sehr schwierig oder gar unmöglich ist, mit Personalentwicklungsmassnahmen Einfluss auf persönliche Prägungen zu nehmen, die sich in der Ich- und der Sozialkompetenz ausdrücken. Die Fach- und die Methodenkompetenzen hingegen kann man leichter fördern, z. B. durch gezielte Schulungen oder durch arbeitsbezogene Entwicklungsmassnahmen.

Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen Konflikt zwischen der Entwicklungsmöglichkeit von Kompetenzen und ihrer Bedeutung für die Potenzialbeurteilung.

-KDG bei unbefristetem Arbeitsvertrag: Ordentliche Kündigung, Fristlose Kündigung, Änderungskündigung

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-Ablauf bei befristetem Arbeitsvertrag: Temporär-Arbeitsvertrag, Arbeitsbewilligung

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-Aufhebungsvertrag: Die Parteien können das Arbeitsverhältnis ohne die Beachtung von Fristen beenden (oftmals mit Abfindungszahlungen)

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-Natürliche Personalabgänge: Pensionierung, Invalidität, Tod

Als Hauptursache für den Personalabbau zählen Ertragseinbussen, Kosteneinsparungen und das Outsourcing (Auslagerung) von Unternehmensleistungen.

-Absatzrückgang: Konjunkturelle Krisen, veränderte Kundenbedürfnisse, neue Konkurrenten oder strukturelle Veränderungen können zu einem Absatzrück-gang führen.

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-Rationalisierungsmassnahmen: Ein Hauptgrund ist der technische Wandel, der weniger personelle Ressourcen oder andere Qualifikationen erfordert. Restrukturierungen und Reorganisationen können ebenfalls durch Rationalisierung zu Personalabbau führen.

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-Outsourcing: durch das bewusste Auslagern von Funktionen oder Abteilungen kann Personalabbau entstehen. Externe Leistungen können preisgünstiger oder qualitativ besser sein.

Überkapazitäten beim Personal lassen sich abbauen durch vorübergehende Änderungen in bestehenden Arbeitsverhältnissen oder die Beendigung der Arbeitsverhältnisses.

Das Austrittsgespräch dient einerseits dazu noch offene Punkte zu klären und anderseits auch als offizielle Verabschiedung. Hier eine Checkliste:

-Klären Sie die gemäss  Arbeitsvertrag oder OR zulässigen Kündigungsfristen.

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-Setzen Sie ein Kündigungsschreiben im Doppel auf, welche unterzeichnet werden.

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-Überlegen Sie sich, wie und wann sie das Team und Dritte informieren.

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-Reservieren Sie sich ausreichend Zeit und eine Raum, wo Sie ungestört bleiben.

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-Rechnen sie mit heiklen Gesprächsmomenten und unvorhersehbaren persönlichen Reaktionen.

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-Spielen Sie das Gespräch für sich durch.

Kündigung bei un befristetem Arbeitsvertrag

• Ordentliche Kündigung 
• Fristlose Kündigung bei groben Pflichtverletzungen
• Änderungskündigung (Ersatz durch neuen Arbeitsvertrag)

Ablauf bei befristetem Arbeitsvertrag

Automatische Auflösung auch ohne Kündigung

Aufhebungsvertrag

Beendigung im gegenseitigen Einverständnis

Natürliche Personalabgänge

Pensionierung, Invalidität oder der Tod von Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden von Gesetzes wegen bestimmte Rechte im Zusammenhang mit ihrem Austritt aus dem Unternehmen.

Das Arbeitszeugnis gehört auf das offizielle Geschäftspapier. Eine korrekte gramma-tikalische und orthografische Formulierung ist selbstverständlich, nicht zuletzt, weil allfällige Fehler Rückschlüsse auf die mangelnde Qualität der inhaltlichen Beurteilung provozieren.

Das Arbeitszeugnis muss folgende drei Anforderungen erfüllen:

-Es muss wohlwollend formuliert sein.

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-Es muss wahr sein.

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-Es darf den Arbeitnehmer nicht am beruflichen Fortkommen hindern.

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«Diese Vorgaben sind nicht in jedem Fall problemlos zu refüllen»