Leadership 1+2

- Strukturelle Macht (Belohnungen; Bestrafungen; Ressourcen legitim kontrollieren)
- Kognitive Macht (Empfinden von Macht)
- Macht durch Persönlichkeit (Expertise; Symbolische Kraft - Charisma - Authentizität)
- Macht und physische Umwelt (Körperhaltung)

1. Kognitiv - Gedanken und Informationsverarbeitung
2. Affektiv - Gefühle und Stimmungen
3. Verhalten - Handeln, insb. bei Risiken
4. Neurochemisch - Verschiedene Hormonspiegel

- Ermöglicht priorisieren und setzen von Zielen
- Vermindert Ablenkung durch Details
- Stärkt Stereotypisierung
- Stärkt Heuchelei
- Stärkt abstraktes und analytisches Denken

- Stärkt positive Affekte
- Führt zu mehr Resilienz
- Priorisiert sich höher als andere

- Stärkt Handlungsbereitschaft
- Fördert Streben nach lohnenden Ereignissen
- Stärkt Risikofreude
- Befördert berührendes und flirtendes Verhalten

- Erhöhter Testosteronspiegel, fördert aggresivität
- Mindert Cortisolspeigel, puffert Stress
- Erhöht Dopaminspiegel, aktiviert Behlohnungszentren --> Suchtgefahr!
- Erhöht Serotoninspiegel, fördert Selbstwertgefühl

Leute kann man dazu bringen, die Linie zwischen Gut und Böse zu übertreten. Machtmissbrauch hat gewisse situationale Kriterien, und geht nicht nur vom Akteur selbst aus. Bevor die Person oder System des Ganzen in Frage gestellt wird, sollten situationelle Faktoren betrachtet werden.

Frage: Dürfen politische Führungspersonen moralische Regeln verletzen, um höhere Ziele zu erreichen oder Katastrophen für eine Gesellschaft zu verhindern?
Für Walzer dürfen pol. und mil. Führungspersonen gegen moralische Regeln verstossen, wenn das Überleben der Gesellschaft oder eines Volkes oder seiner Lebensform auf dem Spiel steht.

Personen handeln nur dort, wo sie erwarten, dass ihr Handeln eine Wirkung hat. Menschen haben einen inneren moralischen Kompass, der das gute Gewissen ausmacht und zur Selbstkontrolle drängt. In herausfordernden Situationen kann der moralische Kompass abgekopplet werden und Menschen handeln unmoralisch, ohne ein schlechtes Gewissen zu entwickeln.

- Moralische Unterscheidung nur Sinnvoll, wenn Entscheidung über eigenes Handlen möglich ist
- Selbstwirksamkeitserwartung hoch

1. Behavior locus
2. Agency locus
3. Outcome locus
4. Victim locus

- Moralische Rechtfertigung
- Beschönigendes Vergleichen
- Beschönigende Kennzeichnung (Euphemismus)

- Verantwortungsdiffusion
- Verantwortungsverschiebung

- Resultate werden minimalisiert
- Resultate werden ignoriert
- Resultate werden falsch ausgelegt

- Opfer werden entmenschlicht
- Opfer selbst werden beschuldigt

Dienstreglement sieht Regeln und Grundsätze vor, gegen die mil. Führungspersonen auch in extremen Situationen nicht verstossen dürfen. DR ist härter als Walzers Position. Aber aus DR lässt sich nicht ableiten, ob für Führungsethik unter normalen Umständen die selben Prinzipien gelten wie für mil. Führungsethik. Lässt sich auch nicht erarbeiten, was moralische Konsequenzen eines äussersten Notfalls wären.

- Strukturelle (indirekte) Führung durch Gestaltung von Prozessen und Systemen
- Interaktionelle (direkte) Führung durch Beeinflussung von Geführten

- Direkte soziale Interaktion
- Wir-Gefühl
- Physische Nähe
- Langfristiges Überdauern
- Gemeinsame Werte, Normen, Ziele
- Rollendifferenzierung

- Kleingruppe (3 - 25 Personen)
- Grossgruppe (face-to-face nicht mehr möglich)
- Primärgruppe (Familie, Freunde - eng, emotionaler Austausch)
- Sekundärgruppe (rational organisiert, formale Strukturen, Regeln)
- Fromelle Gruppe (Einzusehen im Organisationsplan)
- Informelle Gruppen (Soziale Kontakte, entsteht spontan)

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
5. Adjourning

- Attraktivität der Gruppe
- Dependenz von der Gruppe (Verlust = Nachteil)
- Gruppennormen

- Konformität
- Homogenität
- Kommunikationsdichte
- Gruppengrösse
- Attraktivität der Gruppe für den Einzelnen
- Organisationsumwelt

1. Vorarbeit
2. Voraussetzungen für Leistung generiern
3. Gruppen bilden und formen
4. Weiterführend unterstützen

Experiment mit Lichtverhältnissen: Bessere Arbeitsleistung durch bessere Beleuchtung? Fragebögen zur Mitarbeiterzufriedenheit in verschiedenen Bereichen gestartet.
--> Kommt nicht bloss auf ökonomische Aspekte an, sondern soziale Aspekte spielen mit und prägen Gruppendynamik. Menschen verhalten sich anders, wenn sie unter Beobachtung stehen

Gruppen in Kindergärten gebildet und beobachtet (Gruppenphasen). Danach Führer herausgelöst und in neue Gruppen gesetzt: Setzt sich der Führer in neuer Gruppe durch oder wird er sich an bestehende Norm halten? Keine klare Antwort. Zuerst Prägung und Angleichung, nach gewisser Zeit trotzdem Führungsrolle in neuer Gr übernommen. Erfolg hängt stark von der Erwartung der Gruppenmitglieder ab.

Experiment der Wahrnehmungspsychologie, Vergleich von Linien in einer Gruppe aus Schauspielern und einem Testsubjekt. Konformitätsdruck und Grösse der Gruppe beeinflusst die Wahrnehmung. Veränderung möglich durch Bildung einer Minderheitsmeinung.

Psychologisches Experiment zu Gruppenzwang, Gehorsam und Autoritätsgläubigkeit. Proband muss Wörter vorlesen und bei falschen Antworten des Schaupielers einen Stromstoss verabreichen, welcher nach jedem Fehler stärker bis tödlich wurde. Probanden hatten die Wahl, mit den Stromstössen aufzuhören, haben jedoch Verantwortung abgegeben in diesem Moment und trotz Wissen über Leid weiterhin Stösse verabreicht. --> Abgabe von Verantwortung schafft spezielle Situationen, die Menschen dazu bringt, Grenzen zu überschreiten, Entkoppelung des moralischen Kompass.

Psychologisches Experiment zur Erforschung menschlichen Verhaltens unter den Bedingungen der Gefangenschaft, speziell unter den Feldbedingungen eines echten Gefängnislebens. Studenten wurden aufgeteilt in Wärter und Gefangene. Nach kurzer Zeit Machtmissbrauch der Wärter an den Gefangenen, Eskalation des Experimentes und Abbruch. --> Missbrauch der Macht in den Rollen, entkoppelung und Abgabe der Verantwortung

- Illusion der Unverwundbarkeit
- Illusion der Einigkeit
- Kollektive Rationalisierung
- Unhinterfragte Moral
- Exzessive negative Stereotypisierung
- Starker Konformitätsdruck
- Selbstzensur bei divergierenden Meinungen
- Selbsternannte Glaubenspolizisten

Kontextfaktoren: Zeitdruck und Führungsstil

- Advocatus Diaboli
- Offener Meinungsaustausch
- Subgruppen
- Second-Chance-Meetings

- Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit
- Starkes individuelles Empfinden von Unsicherheit und Informationsmangel
- Stark ausgeprägtes Solidaritätsgefühl

Individuelle Werte und Gruppennormen stimmen nicht überein. Nur öffentlich gezeigte Konformität, privat bleibt eigene Meinung

Individuelle Werte und Gruppennormen stimmen überein, Konformität privat und öffentlich solange Gruppe bestehen belibt.

Individuelle Werte und Gruppennormen stimmen überein, hohes Mass an Konformität, während und ohne Gruppenmitgliedschaft