HR Fachfrau 2021

1. bestehend Mitarbeiter für das Unternehmen erhalten und mittels geeigneter Massnahmen in ihre Leistungsverhalten positiv beeinflussen
2. neue Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen.

Gesamter Arbeitsmarkt

interner Arbeitsmarkt : Filialen, Sprachen, Berufsbilder, Hierarchiestufen, Ausbildungsabschlüsse

externer Arbeitsmarkt: Regionen, Sprachgebiete, Berufsgruppen, Branchen

dienen zur Gewinnung von Personal- und Marktforschungsinformationen. Hierbei ist die Einheitlichkeit von Begriffen wie Zielsetzung, Zielruppe, mögliche INstrumente und Einwirkungsbereiche zu beachten:

• externe Befragungen
• externe Informationsquellen (Personalberatungsbüros)
• Statistiken und Umfrageergebnisse
• Interne MA-Befragungen
• Informationen aus Austrittsgesprächen
• Informationen aus Beurteilungssystemen
• Angaben aus Personalinformationssystemen

• quantitativ Entwicklung des Personalbestandes ber einen bestimmten Zeitraum abzuschätzen und Bedarf festzulegen
• die qualitiativen Anfforderungen an die MA definieren (qualitative Aspekte: Erfahrung, Fähigkeiten, Ausbildung und Kenntnisse)
• den Einsatz der Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort sicherzustellen
• Überkapazitäten vermeiden, da höhere Lohnkosten/Herstellungskosten

Quantität

Qualität

Ort

Zeit

Dauer sowie Inhalt der Personalplanungsaktivität z.B. ERsatzbeschaffung für austretende Mitarbeiter (kurzfristig), Entwicklung von Management Nachfolgern

kurzfristig: bis ca  Jahr relativ genaue Planung

mittelfristig: bis ca. 2-4 Jahre ungefähre Planung

langfristig: ca. 5-10 Jahre eher vage Planung

1. Personalbestandsplanung
2. Personalbedarfsplanung
3. Personsonalbeschaffungsplanung
4. Personaleinsatzplanung
5. Personalfreisetzungsplanung
6. Personalkostenplanung

Bestimmung gegenwärtigen Personal-Ist-Bestandes sowie zukünftigen Soll-Personalbestandes mittels Erfahrungswerte und Arbeitsplatzanalysen

Einflussgrössen: intern/extern

a) quantitative Personalbedarfsplanung: Ist-Bestand - erwartete Abgänge + erwarte Zugänge = Ist Bestand in der Zukunft, Netto-Personalbedarf = definierter Sollbestand in der Zukunft 

b) qualitativer Personalbedarfsplanung: gegenwärtige und zukünftige notwendige Qualifikationen für eine Position zu definieren 

Gewinnung und Erhaltung personeller Kapazität in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht;

Fokus auf geeignete Massnahmen und Methoden zur Gewinnung von Mitarbeitern sowohl auf dem internen wie externen Arbeitsmarkt,

Grundlage ist hier systematischer Rekrutierungsporzess, der zeitlich und örtliche Aspekte berücksichtigt

Informationen über die Anzahl vorhandener Mitarbeiter und zu besetzende Stellen liefert die quantitative Personalbedarfsplanung. Angaben über Anforderungen werden in der qualitativen Bedarfsplanung sichtbar.

• wann Abbau?
• welche Massnahmen?
• können Kündigungen vermiedern werden?
• kann sozialeVerantwortung vorgenommen werden?
• einmaliger Abbau oder schrittweise Freisetzung?
• vorrübergehender oder definitiver Abbau?

• saisonale Schwankungen
• schlechte Wirtschaftslage
• Fusion
• Restrukturierungsvorhaben
• Verlegung Betriebsstandort
• Schliessung Filiale
• Konkurs
• Einstellen einer Dienstleistung
• natürliches Ende

a) ohne Personalbbau: Abbau von ÜS/ÜZ, Einführung Kurzarbeit, Vorbezug Ferien, unbez. Urlaub, Reuktion Beschäftigungsgrades, Auslandsaufenthalte vorziehen, Aus- und Weiterbildung absolvieren, Militärdienst vorziehen, Versetzung in andere Abteilung

b) ohne Entlassung: Anstellungsstopp, vorzeitige Pensionierung, Änderung der Vertragsverhältnisse, Förderung des freiwilligen Ausscheidens

c) durch Entlassung: Entlassung Teil der Belegschaft, Schliessung Betriebsteils, Aufkündigung Arbeitsverhältnis mit neuen MA vor Stellenantritt

• Planung der Personalkosten über einen gewissen Planungszeitraum
• Analyse der internen und externen personalrelevanten Einflussfaktoren (tarifl. oder gesetzliche Lohnerhöhung und Lohnnebenkosten oder frewilige Zusatzleistungen)
• Erarbeitung von Massnahmen und Instrumente zur Steuerung und Kontrolle der Personalentwicklung, z.B. Aufteilung in indirekte und direkte Personalkosten

• Personalpolitik
• Personalplanung
• Fähigkeiten und Motivationslage von Führungskräften
• Auftritt der Unternehung am Markt
• Qualifikation HR
• Einsatz richtiger Instrumente und Hilfsmittel
• professionelle Bewerberbeurteilung
• angepasste, schnelle und transparente Kommunikation

1. Anforderungs/Bewerbungsprofil: Stellenanalyse und -beschreibung, Anforderungs- und Leistungsbild
2. Personalwerbung: interner/externer Markt, Suchkanäle und -instrumente
3. Personalselektion: Vorselektion, Bewerbergespräch, Zusätzliche Beurteilungsverfahren
4. Selektionsentscheid: Entscheidungsgrundlagen, Verantwortlichkeiten
5. Arbeitsvertragsgestaltung: Art des Vertragsverhältnisses, Ausbildungsplan
6. Einführung neuer Mitarbeiter: Einführungsprogramm, Ausbildungsplan
7. Selektionskontrolle: Probezeitgespräch, Evaluation des Rekrutierungsprozesses 

1. Stellenanalyse und Stellenbeschreibung
2. Anforderungsprofil

- Fragen zur Tätigkeit, 
- Fragen zur Führungstätigkeit
- Fragen zur Verhaltens- und Persönlichkeitsanforderungen

a) Instanzenbild/Organisationseingliederung
b) Kommunikationsbeziehungen
c) Aufgabenbild
d) Leistungsbild

die Verbindung zwischen Stellen- und Personenmerkmalen und stellt in der Regel Idealbesetzung dar.

a) Aufgabenstellung
b) Arbeitsbedingungen
c) Arbeitssituation
d) Arbeitskontakte

• realistisch,
• absehbare Über- und Unterforderung vorbeugen,
• Muss/Wunsch Anforderungen formulieren,
• Gewichtung Anforderung prozentuale Aufgabenteile,
• klar, mess- und beurteilbar,
• zukünftige Entwicklung und Anforderungen miteinbeziehen,
• Entwicklungen integrieren

Hardskill:

• Fachkompetenz 

Softskills:

• Sozialkompetenz
• Methodenkompetenz
• Führungskompetenz

a) Welchen Beschaffungsmarkt (intern/extern)

b) Welche Beschaffungswege und -instrumente wähle wir für Personalsuche?

Deckung des Personalbedarfs aus den eigenen Reihen mit oder ohne Änderungen bestehender Arbeitsverhältnisse: Versetzung, Umschulung, Übernahme von Lehrlingen ins Festangestelltenverhältnis, Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitverträge bzw. von befristeten in unbefristete Verträge

- MA kennt Unternehmen
- Rekrutierung kostengünstiger und schneller
- Möglichkeit sich intern weiterzuentwickeln
- Unternehmen kennt Stärken, Schwächen und Leistungen des Kandidaten bereits, kann eher abschätzen, worauf es sich einlässt

- Umgang und das Absageverfahren bei Bewerbern, die nicht als geeignet erscheinen
- Vorgesetzte, welche sich querstellen und ihre Besten nicht abgeben wollen
- MA, die sich übergangen fühlen und Motivationsprobleme bekommen
- Akzeptanzprobleme von bestehenden MA bei Ernennung eines Vorgesetzten aus eigenen Reihen
- Gefahr eines gewissen Grades an Betriebsblindheit bei interner Kandidaten

• Anschlagbrett,
• Hauszeitung/Personalzeitung,
• Intranet,
• Interne Vakanzenliste,
• Spezielles Rundschreiben,
• Bildung von Nachwuchsgruppen mit Kandidaten für spezifische Stellen,
• Direktansprache von geeigneten MA (Dienstweg unbedingt einhalten)

möglichst professionell auftreten

-  bringen frischen Wind evtl. neues Now-How und neue Kontakte mit
- kann gezielt die gewünschten Qualifikationen auf dem Markt gesucht werden
- können bei schwierigen internen Teamkonstellationen evtl. bessere Akzeptanz erreichen
- haben weniger Vorurteile, keine Geschichte und sind wenige betriebsblind

Ausschreibungen via Internet /Job Börsen
Stelleninserate in Printmedien/Fachzeitschriften
Soziale Netzwerke/Social Recruting (z.B. LinkedIn, XING, Facebook, Instagram)
Suchmaschinen (Google)
Stellenvermittler/Personalvermittlungsbüros/Headhunters
RAV
Auftritt an Hochschulen, Fachtagungen, Messen usw.
Plakatwerbung
Radio und TV WErbung
Werbung via bestehende MA durch Direktansprache von Bekannten und evel. Prämienzahlung bei Erfolg

a) Employer Branding: als attraktiven Arbeitgeber darstellen
b) Active Sourcing: gezielte Suche nach potentiellen Arbeitnehmern

Stelleninserat (online und print): wenig Kostenaufwand, richtige Zielgruppe, bestgeeigneten Bewerber ansprechen