Baustellenmanagement

Um die Zielerreichung messen zu können, brauchen Ziele einen Massstab: Sie müssen operationalisiert werden. Als Massstab sind sowohl qualitative als auvh quantitative Kriterien möglich.

• Wie gliedern wir das Projekt inhaltlich?
• Welche Funktionen sind im Projekt zu erfüllen?
• Wie bilden wir sinnvolle Arbeitspakete innerhalb des Projekts?
• Welchen bedarf an Kosten, Ressourcen und Zeit beanspruchen die Arbeitspakete?

• Koordination: Ziele bilden die Ausgangslage für sämtliche anfallenden Aufgaben.
• Steuerung: Ziele setzen Leitplanken sowohl für den Projektbearbeitungsprozess als auch für die Zusammenarbeit im Projektteam und mit den verschiedenen Gremien der Projektorganisation.
• Motivation: Ziele motivieren die Beteiligten, sie zu erreichen, und erhöhen die Akzeptanz bei den Steakholdern; man weiss, worum es geht.
• Lösungssuche: Ziele definieren einen Soll-Zustand; sie sind wegweisend für das Entwickeln von Lösungsideen.
• Entscheidungsfindung: Ziele sind Beurteilungskriterien für die Lösungsvarianten.
• Erfolgskontrolle: Anhand der Ziele lassen sich die erreichten Ergebnisse messen (als Soll-Ist-Vergleich).

Als Stakeholder wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat. In der Betriebswirtschaftslehre wird Stakeholder als Anspruchsgruppe übersetzt.

• Personal-Ressourcen
• Sachmittel-Ressourcen

• Systemziele beziehen sich auf die erwartete Lösung und dienen gleichzeitig als Beurteilungskriterien für die Lösungsvorschläge. In der Praxis haben sich drei Klassen von Systemziele durchgesetzt.
• 1 = Wirtschaftliche Ziele
• 2 = Leistungsziele
• 3 = Personelle Ziele

• Kundenorientierung
• Wertschöpfungsorientierung
• Strategieorientierung
• Prozessführung
• Leistungsorientierung
• Prozessverantwortung
• Prozessorganisation
• Mitarbeiterorientierung
• Kompetenzorientierung

Ein Zielkatalog liefert einen Rahmen, um Ziele und Ergebnisse umfassend und korrekt in jeder Phase der Zielsetzung oder des Projektprozesses beurteilen zu können. Die Ziele müssen während des Projektprozesses immer wieder überprüft und als Referenz in der Phase des Entscheidungs- und Evaluierungsprozesses benutzt werden.

Als Stakeholder wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat. In der Betriebswirtschaftslehre wird Stakeholder als Anspruchsgruppe übersetzt. 

• Im Ressourcenplan wird festgehalten, welche Kapazitäten aus der Bedarfsübersicht wofür und zu welchem Zeitpunkt im Projekt einzusetzen sind. Er ist besonders wichtig, wenn es voraussichtlich schwierig wird, die erforderlichen Personen rechtzeitig verfügbar zu haben. 

• Der Personaleinsatzplan zeigt auf, welche personellen Kapazitäten für welches Arbeitspaket wie lange benötigt werden. Kapazitätsengpässe können so frühzeitig erkannt und bei Bedarf wirksam ausgeglichen oder zumindest abgefedert werden. 

• Als Darstellungsform eignet sich dafür das Ressourcen-Belastungsdiagramm, das nebst der Dauer des Ressourceneinsatzes auch die Belastung einzelner Ressourcen sichtbar macht. 

• Der Projektstrukturplan beantwortet die folgenden Fragen: 

• → Wie gliedern wir das Projekt inhaltlich? 

• → Welche Funktionen sind im Projekt zu erfüllen? 

• → Wie bilden wir sinnvoll Arbeitspakete innerhalb des Projekts? 

• → Welchen Bedarf an Kosten, Ressourcen und Zeit beanspruchen die Arbeitspakete? 

Das Balkendiagramm wird auch Gantt-Diagramm nach seinem Erfinder Henry L. Gantt genannt. Da es einfach zu erstellen und leicht zu verstehen ist, wird es für die Darstellung von Ablaufplänen häufig verwendet. 

• Die Problemursache beseitigen 

• Rasch realisierbar sind 

• Schnell Wirkung zeigen 

• Möglichst wenig Aufwand verursachen 

• Wenig zusätzliche Ressourcen benötigen 

• Das Projekt als Gesamtes nicht negativ beeinflussen 

• Wenig Unruhe in die normale Projektabwi 

• Welche Stakeholder sind vom Projektergebnis betroffen?

• Inwiefern sind diese Stakeholder vom Projektergebnis betroffen bzw. wie wirkt sich das Projektergebnis auf ihre Arbeit oder auf ihr Arbeitsumfeld aus?

• Welche Interessen verfolgen die Stakeholder mit diesem Projekt und welche Erwartungen und Widerstände sind damit verbunden?

• Wie lassen sich die Projektziele mit den Interessen der relevanten Stakeholder bestmöglich vereinbaren?

• Die Geschäftsprozess-Optimierung (GPO) dient der laufenden Verbesserung bestehender Prozesse. Man hält sich weitgehend an die vorgegebenen Abläufe, dokumentiert und analysiert diese sorgfältig, um sie nach und nach anzupassen.

• Das Business Process Reengineering (BPR) führt zu einem radikalen Umbruch, indem die Prozesse von Grund auf völlig neugestaltet werden. Entsprechend ist es geradezu ein Hindernis, wenn man sich zu sehr am Bestehenden orientiert.

• Hoher Umsetzungsaufwand aufgrund völlig neuer Strukturen.

• Hohes Umsetzungsrisiko, da nicht auf bestehenden Strukturen aufgebaut, sondern Neuland betreten wird.

• Grosses Konfliktpotenzial, weil die Machtstrukturen verändert werden und tief greifende Veränderungen bei den betroffenen Personen Ängste auslösen.

Mit einer Terminliste werden einzelne Teilleistungen mit den Anfangs- und Endterminen chronologisch erfasst. In der Terminliste werden die Vorgänge mit den geplanten Terminen tabellarisch geordnet. 

• Transparenz und Vertrauen bei Stakeholdern schaffen.

• Aufmerksamkeit auf das Projekt steigern.

• Betroffene zu Beteiligten machen. • Gerüchte, Unsicherheiten bei Stakeholdern vermeiden und Risiken vermindern.

• Projektunterstützung von Meinungsmachern und Entscheidungsträgern verbessern.

• Projektfinanzierung sicherstellen.

• Projektkultur im Unternehmen fördern.

• Komplexität des Projekts

• Grad der Aufgabenteilung (Spezialisierung)

• Zuweisung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten an das Projektteam

• Einschätzung des Projektleiters:« Habe ich den Überblick über das ganze Projekt?

1. Basisanforderungen sind die grundlegenden Anforderungen an eine Prozessleistung (Produkt oder Dienstleistung). Die Kunden setzen deren Erfüllung als selbstverständlich voraus, wenn sie das Produkt oder die Dienstleistung beziehen wollen. Erfüllte Basisanforderungen steigern daher nicht die Kundenzufriedenheit, nicht erfüllte dagegen führen zu Unzufriedenheit bis Verärgerung bei den Kunden.

2. Leistungsanforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung werden von Kunden ausdrücklich erwartet, aber nicht unbedingt als selbstverständlich vorausgesetzt. Je nachdem, wie gut diese Leistungsanforderungen erfüllt werden, steigert dies die Kundenzufriedenheit.

3. Begeisterungsanforderungen sind als einzigartig wahrgenommene sog. Alleinstellungsmerkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung. Die Kunden sind positiv überrascht, wenn sie diese unerwartete Prozessleistung erhalten. Wenn nicht, sind sie deswegen nicht weniger zufrieden.

• Produkte: Anzahl der rechtzeitig fertiggestellten oder ausgelieferten Produkte im Verhältnis zu allen hergestellten Produkten bzw. Lieferungen.

• Dienstleistungen: Anzahl der termingerecht erbrachten Leistungen im Verhältnis zu allen erbrachten Leistungen.

Qualität , Kosten und Zeit

Lean Management (« schlankes Management ») zeichnet sich durch eine schlanke Unternehmensführung und flache Hierarchien aus. 

• Prozessorientierung
• Einführung eines Qualitätsmanagements
• Betriebliches Vorschlagswesen
• Investition in die Weiterbildung der Mitarbeitenden
• Mitarbeiterorientierte Führung

• Geeignet zur Prozesssteuerung: Eine Prozesskennzahl muss einen konkreten Handlungsbedarf für die Optimierung eines Geschäftsprozesses aufdecken können.

• Messbarkeit: Eine Prozesskennzahl muss objektiv gemessen werden können. Das Messverfahren muss transparent und nachvollziehbar sein.

• Anwenderfreundlichkeit: Eine Prozesskennzahl muss sich rasch und einfach anwenden lassen und die selbstständige Kontrolle durch den Prozessanwender unterstützen.

• Wirtschaftlichkeit: Eine Prozesskennzahl muss einen möglichst geringen Aufwand verursachen (z. B. durch eine automatische Messung).