BWL1 Einführung in die Unternehmensführung

• Typisch für Deutschland: das zweistufige Modell 

Vorteil: Vorstand kann „unter sich“ schnelle und vertrauliche Beschlüsse fassen. Weniger Energieaufwand. Kontrolleure sind unabhängig!

Nachteil: Die AR-Mitglieder sind oft nicht ausreichend qualifiziert oder primär politisch motiviert! Plus: Tendenz zur Abschottung im Vorstand! 

Vorteil: Non-Executive Directors sind besser mit dem Geschäft vertraut, können somit die Initiative eher an sich ziehen.

Nachteil: Fehlende Unabhängigkeit der Kontrolleure („Supervisor“). 

Effektivität: erreichen des Ziels ( doing the right thing)

Effizienz: optimales Nutzen der Ressourcen beim Erreichen des Ziels (doing

the things right)

Dispositiver Faktor:  (Management)                                                       

-Leitung

-Planung

-Organisation

-Überwachung

Elementarer Faktor:

-Ausführende Arbeit

-Betriebsmittel

-Werkstoffe

Von der VWL unterscheidet die BWL sich v.a. durch ihr Erkenntnisinteresse:

VWL: im Mittelpunkt stehen gesamtwirtschaftliche Vorgänge (oft modellhaft erfasst)

BWL: einzelwirtschaftliche Orientierung (mikroskopische Perspektive). Die Managementlehre unterstützende Einzeldisziplinen sind u.a. die Soziologie, die Psychologie, die Rechts- und Arbeitswissenschaft, aber auch die Informatik oder Mathematik.

Systemübergreifende Merkmale:

- Kombination von Produktionsfaktoren

-Prinzip der Wirtschaftlichkeit

-Finanzielles Gleichgewicht

Systemabhängige Merkmale

-Autonomieprinzip

-Erwerbswirtschaftlichesprinzip

-Prinzip des Privateigentums

Reine Wissenschaft: will vor allem ERKLÄREN, d.h. lehnt es ab, der Praxis Empfehlungen zu geben Angewandte

Wissenschaft: will GESTALTEN, d.h. strebt direkte Entscheidungshilfen an

Das bedeutet dann in der Konsequenz aber auch: Die heutige BWL ist eigentümer- bzw. kapitalorientiert! Bedeutet: Die Ziele und Bedürfnisse anderer Wirtschaftssubjekte (z.B. der Haushalte) bleiben zumeist außen vor! 

„The Principles of Scientific Management“ 

• maximale Zerlegung der Arbeit in Teilschritte
• Trennung von Planung („Kopfarbeit“) und Ausführung („Handarbeit“) 
• Kontrolle der Ausführung durch das Management (sog. Funktionsmeister
• Systematische Auswahl und Ausbildung der Arbeitskräfte
• Enge Kontrolle; leistungsorientierte Anrzeize ( Akkordlohn)

WEIHRICH / KOONTZ (2007) 

• Ziele und Aktivitäten planen
• Zusammenarbeit organisieren
• Personal auswählen und einsetzen
• Mitarbeiter und Unternehmen führen
• Prozesse und Ergebnisse kontrollieren 

Conceptual Skills

-Fähigkeiten zur Entwicklung einer konzeptionellen Gesamtsicht

Human Skills

-Fähigkeiten zur Führung von Mitarbeitern und Interaktion mit externen Stakeholdern

Technical Skills

-Einsatz von Insturmenten zur operativen Prozessbeherrschung

Ergebnis:

-extrem zerstückelter Arbeitstag

-sehr viel mündliche Kommunikation (50-75%)

-Fragen und Zuhören statt direktes Anweisen

-offene Bearbeitungszyklen

-Mehrdeutigkeit und späte Rückkopplung

-Galionsfigur

-Vorgesetzter

-Vernetzer

-Radarschirm

-Sender 

-Sprecher

-Innovater

-Problemlöser

-Ressourcenzuteiler

-Verhandlungsführer

-Handeln müssen ohne alle Folgen überschauen zu können

-Ergebnisse nur mit anderen erzielem, jedoch diese nur kaum oder gar nicht kontrollieren können

-Verantwortung für nicht vorhersehbare Resultate übernehmen

Planen: Systematisches Durchdenken und Festlegen von Zielen, Mitteln und Ressourcen

Planung: Institutionalisierte Verankerung des Planens und Kodifizierung der Ergebnisse („Plan“) 

-Planrealisierung bei Top-down wahrscheinlicher

-Plan übt normative Lenkungsfunktion aus (Gesamtzusammenhang)

-Methoden-Knowhow der Stabsexperten wird genutzt

1. Top oder Linienmangament
2. Spezielle Planungsabteilung zb Stäbe
3. Hauseigenes Controlling
4. Temporäre Planungsorgane
5. Externe Unternehmensberatung

• Preis und Kostendruck
• Technolgische Dynamik
• Nachfragedifferenzierung
• Gesellschaftlicher Werte-Wandel
• Zunehmende legislative Regierung

-Kurzfristige, ablauforientierte Planung (Maximum 1 Jahr), die in erster Linie auf die Erreichung operativer Einzelziele gerichtet ist

Kennzeichen:

• meistens aufs laufende Geschäftsjahr bezogen
• Fokus auf speziellen Funktionsbereich
• Methodenorientiert bzw in hohem Maße formalisiert

Mittelfristige Planung (1-3 Jahre), die sich primär auf die Umsetzung der strategischen Planung und damit auf konkrete Probleme bezieht. Häufig inkrementaler Natur.

• Meist auf das bevorstehende Geschäftsjahr bezogen
• vollzieht sich in den betrieblichen Funktionen und Geschäftsbereichen

Von den oberen Hierarchieebenen durchgeführte, längerfristige Planung mit Leitliniencharakter (Minimum 3-8 Jahre). Häufig synoptischer Natur.

Zentrale Aufgabe: Steuerung der zukünftigen Erfolgspotentiale des Unternehmens (insb. Aufbau und Pflege)

• Konzentration der Kräfte
• Bezugnahme auf Stärken
• Versuch der Synergieerzielung ( gemeinsames Nutzen von Ressourcen zb. Rechenzentren)
• Kontinuität aber auch ausnutzen von unvorhergesehen Chancen

• Bezieht sich immer auf die Zukunft
• ist positiv geladen ( Sollzustand)
• kann durch eigenes Handeln prinzipiell verwirklicht werde

• geistige Orientierung
• Stellenübergreifende Koordination
• Motivation (Sogwirkung)
• Rechtfertigung (Legitimation)
• Problemerkennung ( Maßatab als Kontrolle

Unterteilt in zwei Bereiche: 

- Markoumfeld:umfasst die äußeren Faktoren, die auf ein Unternehmen einwirken (PEST):

• wirtschaftliche
• soziale
• technologische
• ökologische
• rechtliche

-Branchenumwelt: definiert durch Beziehung mit:

• Kunden
• Lieferanten/Unternehmen
• Wettbewerbern

Analyse der sächlichen und intellektuellen Ressourcen eines Unternehmen im Hinblick auf:

• die kritischen Erfolgsfaktoren
• die wichtigsten Konkurrenten
• ein Ideal

Ziel: Integration von Konkurrenz und Kundensicht

dazu: Identifikation relevanter Wettbewerbsschwächen und Ableitung strategischer Ziele und Gegenmaßnahmen. 

Strategieempfehlungen: 

• Wettbewerbsnachteil: Kompetenz unbedingt verbessern!
• Wettbewerbsvorteil: Position halten oder besser noch: ausbauen!
• Overspending: abbauen oder – mit Blick auf die Zukunft – halten!

Siehe Abbildung:

Das Kürzel SWOT steht für die Kombination der unternehmens- bezogenen Stärken/Schwächen-Analyse ( RBV) mit der umweltbezogenen Chancen/Risiken-Analyse ( MBV).

• S= Strengths
• W= Weaknesses
• O= Oppertunities
• T= Threats

Planungsinstrumente sind Werkzeuge oder Techniken, die die Planungsträger bei der Arbeit effizienzsteigernd einsetzen.

Unterscheiden:

• Analyse-Instrumente
• Kreativitäts-Instrumente (Heuristik)
• Prognose-Instrumente

Prinzip: Logisch-deduktive Prozesse der Untersuchung und Ordnung eines Sachverhalts. 

Ausgewählte Techniken:

• SWOT (Stärken/Schwächen Analyse)
• Ist- und PlankostenRechnung
• Nutzwerkanlayse
• Feedbackdiagramme

Henri FAYOL: „Administration Industriélle“ (1916)

• Voraussicht und Aktionsprogramm erstellen
•  Materiellen und sozialen Organismus des Unternehmens aufbauen
• Das Personal in Aktivität versetzen
• Handlungen miteinander verknüpfen und harmonisieren
•  Darauf achten, dass alles den Regeln und Anordnungen entspricht

Es sind kreative Suchprozesse, die durch Neustrukturierung und schrittweise Präzisierung eines Problems neue Lösungen finden

Beispiele:

- Brainstorming

- 635-Methode 

- Morphologischer Kasten

1. Schritt: Zergliederung eines Problems in seine Bestandteile

2. Schritt: Auflistung und graphische Darstellung sämtlicher möglicher Kombinationen

3. Schritt: Bewertung der Kombinationen im Hinblick auf Konsistenz und Zielerfüllung