SCM

Der Kern von VMI-Konzepten ist der Übergang der Dispositionshoheit und der Bestandsverantwortung innerhalb gewisser Toleranzgrenzen an die VMI-Zulieferer

Bestände verbleiben bis zur Entnahme im Eigentum des Zulieferers, was beim Abnehmer zur Reduzierung von Kapitalbindungskosten führt. Dieser stellt den Lagerplatz zur Verfügung.

-> Weitere gängige Varianten sind das "Co-ManagedInventory" und das "Buyer-Managed Inventory" 

• Vermeidung von Auftragsballungen, Lieferengpässen und Planungsnervositäten
• Abbau von Sicherheitsbeständen sowie Reduzierung der Kapitalbindung beim Zulieferer und beim Abnehmer
• Vereinfachung der Bestelldisposition
• Realisierung von Bündelungseffekten bei der Zusammenstellung von Sendungen

• Direkter Informationszugriff und hohe Transparenz über Bestände, Bedarfs-und Kapazitätsplanung beim Abnehmer 
• Enge vertikale Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer, ggf. unter Einbindung eines Dienstleisters

• Bessere Verfügbarkeit am Produktionsort durch höhere Planungsgenauigkeit bei Zulieferern
• VMI-bedingte Einsparungen bei Transportkosten der Zulieferer
• Einsparungseffekte bei der Bestelladministration und den Personalressourcen (z.B. Disponenten) des Abnehmers
• Vermeidung von Fehlprognosen und Fehlsteuerungen beim Zulieferer
• Verstärkung der Koordinationsintensität der Akteure und abnehmerseitige Austrittsbarrieren

• Kosteneinsparungen
• Serviceverbesserung
• Potenzial für gemeinsamen Dienstleistereinsatz
• Absicherung der Geschäftsbeziehung

• Hohe Investitionskosten für Aufbauund Betrieb des Industrieparks
• Erfordernis von partnerschaftlich ausgerichteten Geschäfts-beziehungen
• Planung und Realisierung als komplexes Zusammenspiel mit deröffentlichen Hand
• Zulieferer verliert Nähe zu seinem Stammwerk (Auslastung?)
• GrössereKontrollspanne des OEM
• Erschwerter Partnerwechsel durchLock-in-Situationen mit spezifischenInvestitionen
• Starres Konzept, schwierigerweiterbar im Nachhinein 

• Geeignetes Netzdesign und Aufbau einer hohen Netzabdeckung
• Betrieb auf hohem Qualitätsniveau und mit industriellen Standards
• Konstant hohe Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit der Transporte
• Angebot von regelmässigen Fahrplanverkehren in einer hohen Tourendichte

• Industrialisierte Logistikdienstleistungen erfordern vergleichsweise hohe Investitionen und ausgeprägte Koordinationsleistungen
• Der langfristig stabile Aufbau der gemeinsamen Marke erfordert kurzfristig eine Übernahme ökonomischer Risiken der selbständigen Einzelakteure 

4PL-Provider verfolgen den Anspruch, für ihre Kunden optimale Gesamtlösungen zu suchen, umzusetzen und auch operativ fortlaufend zu begleiten –unabhängig von der Auslastung eigener Kapazitäten.

Abgrenzung des 4PL-Geschäftsmodells

• Vom klassischen Third-Party-Logistikdienstleister: der 4PL-Dienstleister als unabhängiger Generalunternehmer greift unabhängig von eigenen Ressourcen auf externe Lösungen zurück, die abgestimmt auf den Kundenbedarf und das Lösungskonzept zusammengestellt werden.
• Von der klassischen Unternehmensberatung: der 4PL-Dienstleisterorganisiert und begleitet die vereinbarten Struktur-und Prozessverbesserungen beim Kunden (Coaching) und übernimmt in den entsprechenden Logistikbereichen regelmäßig operative Verantwortung (Operating

• Angebot komplexer Problemlösungen für die Planung, Optimierung, Umsetzung und Steuerung von SupplyChains ergänzt um Beratungsleistungen
• Einsatz hochqualifizierter Mitarbeiter mit Kompetenzen in allen Bereichen des SCM
• Zugriff auf leistungsstarke IT-Systeme zur Steuerung der Logistikprozesse und IT-Kompetenz
• Anspruch der Neutralität der Netzwerke inklusive den Verzicht auf eigene Assets

• Verlieren VerladerKernkompetenzen, wenn sie die integrierte Planung und Steuerung von Material-, Waren-und Informationsflüssen fremdvergeben?
• Wie erheben 4PL-Dienstleister den Anspruch, operative Logistikprozesse steuern zu können, wenn sie bewusst über keine eigenen Betriebserfahrungen verfügen?

• Procter & Gamblebemerkt in den 90er Jahren ein spontan nicht erklärbares Phänomen
• Obwohl die Kundennachfrage nach Windeln nur leicht schwankt, verzeichnet jede weitere Stufe der Supply Chain flussaufwärts immergrössere Streuungen der Bedarfsmengen 
• Die daraus folgende Prognoseunsicherheit erschwert die Produktionsplanung und führt zu überhöhten (Sicherheits-)Beständen entlang der Supply Chain

• In unternehmensübergreifenden Supply Chains verstärken sich kleine Veränderungen der Endkundennachfrage «upstream» mit jeder Stufe der Supply Chain. 
• Die Prognoseunsicherheit schlägt sich auf jeder Stufe der Supply Chain in überproportionalen und zeitlich verzögerten Anpassungen der Bestellmengen und dem überproportionalen Anlegen von Sicherheitsbeständen nieder.
• Schwankungen in der Endkundennachfrage von 3-5% können sich bis zu den Rohstoffherstellern auf bis zu 30-50% aufschaukeln

• Bedürfnis nach Kontrolle
• Toilettenpapier als Symbol der Sicherheit
• Verstärktes Gefühl der Bedrohung durch soziale Medien (Bilder verbreiten sich schnell)
• Abneigung gegen Eckel

• Lokale Verarbeitung der Nachfrageinformation
• Individuelle Bestellpolitiken
• Batchbildung bei der Produktion
• Preisschwankungen (Promotions- bzw. Mengenrabatte)
• Kontingentierung und Engpasspoker

Konsequente Orientierung an der Endkundennachfrage (z.B. Ausrichtung an POS-Daten)Unternehmensübergreifende Partnerschaften (z.B. Projektteams) mit Kunden (z.B. CRM), Lieferanten (z.B. SRM) und Dienstleistern

Informationsaustausch (nahtlose Planung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg): “Informationen ersetzen Bestände!“

Rollierende Forecasts

„Globale“ Sicht auf verfügbare Bestände und Ressourcen (Stichwort: Transparenz)

Entwicklung unternehmensübergreifender Supply Chain-Konzepte zur Reduktion der Schwankungen im Material-und Warenfluss

Flexibilisierung von Ressourcen: Bedarfsgerechte Produktion (Pull-statt Push-Steuerung der Material-und Warenflüsse) 

Postponement

Mass Customization

Endkundenorientierung, Systemdenken, Flussorientierung, Gesamtkostenperspektive –die generellen Maximen des SCM adressieren den Bullwhip-Effekt

Prognosepasiert (Make to Stock) oder kundenauftragsbezogen (Make to Order)

Der Punkt in der SupplyChain, welcher den Übergang zwischen prognosebasierter und auftragsbezogener Fertigung markiert, heisst Kundenauftragsentkopplungspunkt bzw. Order Penetration Point (OPP).

Postponementsteht für das Hinauszögern der Entscheidung zur Anpassung eines Produkts auf spezifische Kundenanforderungen, um Prognosesicherheit zu gewinnen.

Auftragsfertigung (Werkstattfertigung)

• Kostenminimale Produktion des in der Primärbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms: Minimierung der Rüst-, Anpassungs- und Bestandskosten

Massenfertigung (Fliessfertigung)

• Kostenminimale Produktion des in der Primärbedarfsplanung festgelegten Produktionsprogramms: Minimierung der Fertigungskosten (insb. Fertigungslöhne) und  Anpassungskosten

Kundenindividuelle Massenfertigung (Mass Customization) 

• Schnelle und kostengünstige Erfüllung der Kundenwünsche: Hohe Reaktionsfähigkeit und Verwirklichung der hybriden Wettbewerbssituation

Auftragsfertigung (Werkstattfertigung)

• Maximierung der Kapazitätsauslastung
• Minimierung der Lagerbestände
• Minimierung der fertigungs-auftragsbezogenen Durchlaufzeiten
• Verbesserung der Logistikleistung

Massenfertigung (Fliessfertigung)

• Minimierung der Durchlaufzeiten
• Störungsfreier Betrieb
• Reibungsloser Material-undInformationsfluss
• Gleichmäßige Belastung derBetriebsmittel (in Höhe derOptimalkapazität)

Kundenindividuelle Massenfertigung (Mass Customization) 

• Minimierung der auftragsbezogenen Durchlaufzeiten
• Geringe Fertigungskosten
• Einhaltung der zugesagten Liefertermine (Logistikleistung)
• Einhaltung der Konfigurationsvorgaben des Abnehmers (Konfigurationsqualität)
• Minimierung der Bestände vorproduzierter Komponenten