SCM

• Customer Relationship Managment (CRM)
• Efficient Consumer Response (ECR)
• Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

• operatives CRM
• kommunikatives CRM
• Analystisches CRM

• Kundenwert (vom Kunden wahrgenommener Wert einer Leistung)
• Customer Lifetimes Value (Kapitalwert der einzelnen Kundenbeziehung über gesammte Kundenlebensdauer)
• Customer Equity (Aggregierte Grösse der Kapitalwerte alles Endkundenbeziehungen 

• Erhöhung des Kundenwerts (Höhere Verfügbarkeit, verkürzte Bestellzeiten, Flexibilität bei Produktkonfiguration)
• Erhöhung des Customer Equity (weniger Bestände/Beslettkosten/Fehlermengenkosten und Erhöhrung der Gewinnmarge durch effizienz)

--> Die beiden Punkte haben ein Kofnliktpotential 

Im Kern ist ECR eine Initiative, die eine gemeinschaftliche Marketing-und Logistik-planung zwischen Handel und Industrie vorsieht, insbesondere auf den letzten Stufen vor dem Endkunden.

--> Vom Push zum Pull Prinzip (markertingorientierte Rationalisierung von Material- und INformationsflüssen um die Warenverfügbarkeit zu verbessern)

• Produktwechsel (Umsatzverlust Hersteller)
• Markenwechsel (UV für Hersteller)
• Einfkausstättenwechsel (UV für Händler)
• Kaufaufschub (keine UV)
• Kaufabbruche (UV für Händler & Hersteller)

• Genereller Zielsetzung (Sicherstellung einer hohen Warenverfügbarkeit in den Regalen der Outlets bei gleichzeitig optimierten Beständen.)
• Spezielle Zielsetzungen (Erstellung einer gemeinsamen Planung, Ermittlung Bedarfsprognose, integriertes Bestandesmanagement

Konsequente Nutzung der Point-of-Sales (POS) Daten

Aber: Mangelnde Akzeptanz, zu komplex in der Praxis

• Traditionelle Fertigungs- und Versorgungskonzepte (einzelne Geschäfte)
• Modular Sourcing
• In Plants (shop in Shop)
• entmaterialisiertes Unternehmen (Apple & Samsung)

1. Dem charakter der Beschaffungsobjekte
2. Dem Grad der Zuliefererintegration
3. Den eigenen Kernkompetenzen

• LIeferantenstrategie
• Arealstrategie
• Objektstrategie
• Zeitstrategie
• Subjektstratgie
• Wertschöpffungsstrategie

--> Sourcing-Strategien legen den Grundstein für die Erschliessungvon Marktpoten-tialendurch die Kombination der (Kern-)Kompetenzen im Beschaffungsnetzwerk

Die Tiefe der Bezihung zwischen OEM und Lieferant hängt von der Produktkomplexität und Lieferantenstruktur ab. 

1. Zentral koordinierte Bezihung (Auswahl und Koordination der Partner durch OEM, Fokus auf Transparenz und Prozesseffizient, weniger Freiheiten für Liefereanten) 
2. Moduliaiserung (Abgabe von Verantwortung an Lief., Nutzung von Synergien, Reduktion Time to Market)
3. Strategische Partnerschaft (Übertragung F&E Verantwortung an L., Zielvereinbraung, Vertrauen)

• Spot Beschaffung (Transaktion)
• Relationale Beschaffung (Beziehung)

1. Internes Commitment und Teambildung
2. Lieferantenauswahl
3. Commitment des LIeferanten und gemeinsame Teambildung
4. Analyse und Massnahmeempfehlung
5. Massnahmenimplementierung und Fortschritsskontrolle

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Lieferantenbeziehung basiert auf einem umfangreichen Leistungsmonitoringund regelmässigenPerformance Assessments.

Ab Phase 3 des SRM Prozessesmodells.

3. Commitment des Liefeanten und gemeinsame Teambildung

4. Analyse und Massnahmeempfehlung

5. Massnahmenimplemntierung und Fortschrittskontrolle

• Absatz: Demand Management
• Logistik: Logistics Management
• Produktion: Operationsmanagement
• Beschaffungs: Supply Management

Unterscheidung in Akteus- und Netzwerkeben

• Akteur: Intterne Suplly Chain
• Netzwerkebene: Basic Suplly Chain, Extended Supply Chain und Ultimate Supply Chain

1. Ressource-Based View (interne Orientierung)
2. Relational-Based View (qualitative Betrachung)
3. Market-Based View (Externe Orientieurng)
4. Transaktionskostentheorie (Quantitative Betrachung)

1. Beschaffung von Ressourcen (Zugang zu strategischen Ressourcen in kurzer Zeit und/oder geringen Kosten und gezielte Auswahl von relevanten Ressourcen)
2. Einsatz von Ressourcen (Einsatz von strategischen Ressourcen, die zwar vorhanden aber zeitweise ungenutzt sind, in zeitlich begrenzten Projekten mit anderen Unternehmen)

1. Gemeinsame Kapazitätserhöhung (Economies of Scale) mit dem Risiko von höheren Koordinationskosten
2. Gemeinsame Erhöhung von Markteintrittsbarrieren (Economies of Scope) mit dem Risiko auf die Schwächung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit

Netzwerkbeziehungen ermöglichen nicht nur den Zugriff auf strategische Ressourcen, sondern stellen solche selbst dar

• Markz
• Modular
• Relational
• Quasi Integration
• Hierarchie

--> In allen fünf typen findet unternehmensübergreifende Korrdination Statt. gegenstand des SCM sind vorrangig die drei mittleren. 

• Modulare Supply Chains –sind von Vorteil, wenn Individualität und Komplexität der ausgetauschten Leistungen zwar höher sind, diese jedoch gut beschreibbar sind
• Relationale Supply Chains –betreffen individuell komplexe Austauschprozesse, aus Sicht des Auftraggebers ist aber die Beschreibbarkeit deutlich schwieriger, wobei zwischen den Akteuren der Supply Chain ein Leistungsaustausch stattfindet
• Quasi-integrative Supply Chains –sind im Prinzip modulare Supply Chains, wobei sich die Problemlösungsfähigkeiten in der Kette einseitig auf der Seite des jeweiligen Auftraggebers befinden («Gefangenen»-Supply Chains)

1. Risiko der nur partiellen Systembeherrschung
2. Risiko des Kompetenzverlustes (Akteurpespektive) durch Outsourcing
3. Risiko der Abhängigkeit 

Kernaufgabe der Logistik ist, sicherzustellen, dass die:

• richtigen Güter; zum
• richtigen Zeitounkt, am
• richtigen Ort, in der 
• richtigen menge, in der
• richtigen Qualität

sowie zu dafür minimalen Kosten vorhanden sind. 

Push: 

• Prognosegestützte Produktion (Make-to-Stock)

• Ein Produktionsplan wird für alle Stufen erstellt 

Pull:

• Ein Fertigungsauftrag wird erst bei einer konkreten Nachfrage ausgelöst (Make-to-Order)
• Ein Produktionsplan wird nur für die letzte Stufe erstellt, vorherigen Stufen werden als eigene Regelkreise daranangeschlosse -> KANBAN

Push: 

• Bedarf an Lagerung, wenn für verfügbare Warentemporär keine Nachfrage besteht.
• Steuerung des Lagerbestands durch mathematische Verfahren (z.B. Andler-Formel) oder Ansätze mit festen Bestellintervallen und festgelegten Nachschubhöhen.

Ziel: Steigerung funktionaler Effizienz

Pull: 

• Lieferungen an einen Bedarfsträger werden nur ausgelöst, wenn ein faktischer Versorgungsbedarf besteh

-> Just in Time 

Push: Erhöhung der Kapazitätsauslastung

Pull: Durchlaufzeitenreudzierung und Bestandssenkung

1. KANBAN Steuerung
2. Just in Time Belieferung
3. Vendor Managed Inventory

1. Cross Docking
2. Industrieparks