SW 4-5

• der vom St.Galler Professor geprägte begriff SEP (strategische Erfolgspositionen) bezeichnet die Fähigkeit, die es der Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen
• damit gehört es zu den Kernaufgaben des Managements, strategische Erfolgspositionen aufzubauen, zu pflegen und auszuschöpfen; mehr oder weniger deckungsgleich wird oft auch von Wettbewerbsvorteilen, Kernkompetenzen oder strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen
• SEPs lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln: z.B. hat ein Unternehmen die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rasch und besser als die Konkurrenz zu erkennen und das Sortiment schneller den Marktbedürfnissen anzupassen
• Unterscheidung SEP und USP: im Unterschied zu SEP sind USP (Unique Selling Positions) leichter kopierbar, kurzlebiger und müssen laufen den wechselnden Modeströmungen angepasst werden; nach weniger Jahren müssen USP durch neue Ideen ersetzt werden
• Kernkompetenz = nicht imitierbar + nicht substituierbar + wertgenerierend
• Bsp.: 
  • Produkte: Produktqualität (Rolex)
  • Markt: Image (Ferrari; Porsche); Erfassung neuer Trends (Apple)
  • Funktionen: Schleiftechnik (Swarovski); Fundraising (WWF)

Inwelt (rein unternehmensspezifisch):

• relative Marktposition; relatives Produktpotenzial; relatives F&E-Potenzial; relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden 
  • Fokus (aus Sicht des Unternehmens/Projekts): Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses)

Umwelt (unternehmensunabhängig; sprich für alle Marktteilnehmer gleicht):

• Marktwachstum und Marktgrösse; Marktqualität; Energie- und Rohstoffversorgung; Umweltsituation
  • Fokus (aus wirtschaftlicher, sozialer, kultureller, ökologischer, technologischer, juristischer Sicht): Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats)

• SO-Strategieansatz:
  • Kompetenzen gezielt ausbauen und stärken
• ST-Strategieansatz:
  • Problemlösepotenziale mit den bestehenden Stärken aufbauen und Gefahren möglichst beherrschen
• WO-Strategieansatz:
  • Kompetenzen gezielt und selektive aufbauen
• WT-Strategieansatz:
  • gezielte Gefahrenanalyse und selektiv Schwächen ausmerzen

• in diesem Schritt geht es um die Strategieformulierung und Strategieauswahl
• dies wird anhand folgender Modellen vertieft:
  • Wettbewerbsstrategie nach Porter
  • Wachstumsstrategie nach Ansoff
  • BCG-Matrix (Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio; Boston Consulting Group)
  • Portfolio-Analyse nach McKinsey

• branchenweit:
  • Kostenführerschaft: Standardprodukt; SEP (Effizienz; Produktion; Beschaffung; Lagerbewirtschaftung)
  • Differenzierung: Einzigartigkeit; SEP (Qualität; Service; Image; Innovation)
• segmentspezifisch:
  • Kostenfokus: begrenztes Bedürfnis, meist preiselastisch
  • Differenzierungsfokus: spezifisches Bedürfnis, meist preisunelastisch
• Stuck in the Middle (vertikale Betrachtung): diese Positionierung ist strategisch gefährlich, da das Unternehmen weder die Vorteile auf der Kostenseite richtig ausschöpfen kann, noch genügend gut positioniert ist, um die Vorteile der Differenzierungsseite zu nutzen; das Unternehmen sitzt in der strategischen Falle
• im übertragenen Sinn gilt dies auch in der horizontalen Betrachtung: das Unternehmen ist nicht gross genug für eine branchenweite Positionierung, aber zu gross, um in eine segmentspezifische Positionierung hineinzupassen

• gegenwärtige Märkte/gegenwärtige Produkte:
  • Marktdurchdringung (=Penetration): Ausschöpfen des Marktes mit dem Ziel, bei den Kunden erhöhre Kaufraten zu erreichen, Kunden der Konkurrenz abzuwerben und/oder Neukunden zu gewinnen
• gegenwärtige Märkte/neue Produkte:
  • Produktentwicklung: Verbesserung der bisherigen Leistungsangebote für gegenwärtige Märkte
• neue Märkte/gegenwärtige Produtke:
  • Marktentwicklung: Suche nach neuen Märkten, die man mit dem gegenwärtigen Leistungsangebot bedienen kann
• neue Märkte/neue Produkte:
  • Diversifikation: Bearbeitung eines neuen Marktes ausserhalb des gegenwärtigen Tätigkeitfeldes durch horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation

• gegenwärtige Märkte/gegenwärtige Produkte:
  • Bewahrungsstrategie: Erfolgsaussicht 75%
• gegenwärtige Märkte/neue Produkte:
  • Entwicklungsstrategie: Produktentwicklung Erfolgsaussicht 35%
• neue Märkte/gegenwärtige Produkte: 
  • Entwicklungsstrategie: Marktentwicklung Erfolgsaussicht 45%
• neue Märkte/neue Produkte: 
  • Ausbruchsstrategie: 
    • organisches Wachstum: 25%
    • akquisitorisches Wachstum: 35%

*bitte beachten: die BCG-Matrix ist ein Analyse- und nicht ein Planungsinstrument, die Planung erfolgt erst mit den 4 Normstrategien

• hohes Marktwachstum/geringer relativer Marktanteil: Fragezeichen
• hohes Marktwachstum/hoher relativer Marktanteil: Stern
• geringes Marktwachstum/geringer relativer Marktanteil: armer Hund
• geringers Marktwachstum/hoher relativer Marktanteil: Cash-Cow

Phasen des Produktlebenszyklus:

• Entwicklung: Verlustzone
• Einführung: Umsatz- und Verlustzone
• Wachstum: Umsatz- und kleine Gewinnzone
• Reife: Umsatz- und Gewinnzone
• Sättigung: Umsatz- und Gewinnzone
• Degeneration: sinkende Umsatz- und Gewinnzone
• Elimination: sinkende Umsatzzone und Verlustzone

• armer Hund:
  • geringe/negative Rentabilität
  • Desinvestitionsstrategie: Abschöpfen (minimale Investitionen, halten solange noch positive Deckungsbeiträge erzielt wreden); auf attraktive Nische zurückziehen; verkaufen oder liquidieren
  • erforderliche Investition: liquidieren
  • positiver Netto-Cashflow
• Cash-Cow:
  • hohe Rentabilität
  • Abschöpfungsstrategie: Position halten/festigen; nur notwendige Investitionen (z.B. zur Rationalisierung) tätigen 
  • erforderliche Investition: gering
  • sehr positiver Netto-Cashflow
• Stern:
  • hohe Rentabilität
  • Investitionsstrategie: Position halten oder ausbauen; Wettbewerbsvorteile verstärken
  • erforderliche Investition: hoch
  • etwa null oder leicht negativer Netto-Cashflow
• Fragezeichen:
  • null oder negative Rentabilität
  • Offensivstrategie: grosse Investitionen (finanziert durch andere Cash-Cows); Patente/Lizenzen kaufen
  • Deffensivstrategie: wenn keine Erfolgsaussichten bestehen oder Mittel fehlen
  • erforderliche Investition: entweder sehr hoch oder liquidieren
  • sehr negativer oder sehr positiver Netto-Cashflow

SGF = strategisches Geschäftsfeld

• hohe Marktattraktivität/geringe Wettbewerbspositionierung: geringer Umsatz
• hohe Marktattraktivität/hohe relative Wettbewerbspositionierung: hoher Umsatz
• geringe Marktattraktivität/hohe relative Wettbewerbspositionierung: mittlerer Umsatz

von oben links nach rechts

• selektives Vorgehen (Spezialisierung, Nischen suchen, Akquisition erwägen)
• selektives Wachstum (Marktführer-Potenzial durch Segmentierung beurteilen, Schwächen identifizieren, Stärken aufbauen)
• Investition und Wachstum (Wachsen, Vorherrschaft anstreben, Investitionen maximieren)
• ernten (spezialisieren, Nischen suchen, Marktaustritt erwägen)
• selektives Vorgehen (Wachstumssegmente identifizieren, Spezialisierung, selektiv investieren)
• selektives Wachstum (Wachstumssegmente identifizieren, stark investieren, ansonsten Position halten)
• ernten (Zeit des Marktaustritts festlegen oder veräussern)
• ernten (Produktlinie straffen, Investitionen minimieren, Veräusserungen vorbereiten)
• selektives Vorgehen (Gesamtposition halten, Cashflows anstreben, investieren, um Position zu halten)

• Hilfsmittel: Strategy-Map; regelmässiges Reporting; Datenauswertung und -präsentation
• Herausforderung: konkrete Umsetzung einer formulierten Strategie in reale Handlungen; Absicherung der Strategie; Operationalisierung der Strategie; Abstimmung und Ausrichtung der Ressourcen- und Finanzplanung auf die Strategie; Durchsetzung der Strategie; Überwachung der Strategieumsetzung

1. eine Strategie zu entwickeln ist spannend, sie umzusetzen ist harte Arbeit
2. braucht es eher eine Revolution oder genügt eine Evolution?
3. wie gehen wir mit Machtspielen um?
4. Prioritäten setzen: haben wir keine Zeit für die neue Strategie?
5. Kampf dem Verzetteln: wo starten, wenn man den Wald vor lauter Bäume nicht sieht?
6. Nullsummenspiel: das was sich hier verbessert, verschlechtert sich dort
7. pareto optimum: das Abwägen zwischen Geschwindigkeit und Perfektion ist schwer
8. mit Abweichungen umgehen: kann/will man Korrekturen am Plan zulassen?
9. eine Strategie, welche von der Kultur nicht getragen wird scheitert. wie verhindern?
10. nicht jeder Chef ist ein guter Change Manager. wie motivieren wir das Team?

• Analyse + Erfahrung + Intuition + Leidenschaft
• Konzepte (z.B. Porter): Urteilskraft; Lernfähigkeit + Vision; Ziele
• Techniken und Strategien (z.B. SWOT): Kommunikationsnetz; Gute Nase + Beharrlichkeit

• in diesem Schritt geht es um die Evaluation, ob die gewählte Strategie auch ihre Ziele erreicht hat
• dies wird anhand des Modells der Balanced Score Card (BSC) vertieft
• BSC ist ein Instrument zur Überführung einer Strategie in Aktion; es wird dabei versucht, die Erreichung von strategischen Zielen messbar und über die Abteilung von Massnahmen umsetzbar zu machen; im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenken BSC den Blick über unterstellte Ursache-Wirkung-Zusammenhänge hinaus auch auf nicht-finanzielle Indikatoren