SW 4-5

operatives Management:

• Geschäfte machen (do the things right):
  • Gewinn; Wachstum; betriebliche Effizienz; gut/besser werden; kurzfristige Leistungssteigerung; Lösung heutiger Probleme

strategisches Management:

• im Geschäft bleiben (do the right things):
  • Lebensfähigkeit; Flexibilität; einzigartige Marktstellung; anders werden; nachhaltige Wettbewerbsvorteile; Nutzung künftiger Möglichkeiten

• Definition: die Strategie ist langfristig und vertraulich; sie definiert die Marschrichtung; sie zeigt Schritte auf, mit denen man von der Gegenwart zum Visionsziel gelangen will, im Wissen, dass es hierbei verschiedene Optionen gibt
• welche Fragen beantwortet die Grundstrategie?
  • was ist unser Ziel und wo wollen wir hin?
  • welche Bedürfnisse wollen wir befriedigen und zu welchen Problemen bieten wir Lösungen?
  • welche Anforderungen stellen wir an unsere Finanzierung und welches Wachstum wollen wir erreichen?

• Überschätzen von Synergien bei Fusionen
• riskante Finanzakrobatik (Swissair)
• Trägheit/blind den Kurs halten (Kodak)
• unüberlegte Markterweiterung (Migros mit Rivella)
• auf falsche Technik setzen (Motorola)
• übereilte Fusionen (Daimler)
• zu schnelles Wachstum

• in diesem Schritt geht es um die Analyse der Ausgangslage, in der sich eine Unternehmung im Rahmen des Strategieprozesses befindet
• dies wird anhand folgender Ansätze vertieft:
  • PESTEL-Analye (externe Analyse)
  • 5-Kräfte-Modell nach Porter (externe Analyse)
  • Kernkompetenzen bzw. SEP (interne Analyse)
  • SWOT-Analyse (interne und externe Analyse)

• die PESTEL-Analyse untersucht den Einfluss der sechs externen Umweltfaktoren eines Unternehmens:
  • Political (politisch)
  • Economical (ökonomisch)
  • Social (sozio-kulturell)
  • Technological (technologisch)
  • Environmental (ökologisch)
  • Legal (rechtlich)

• die Branchenaktivität wird durch die Ausprägung der Wettbewerbskräfte bestimmt:
  • potenzielle neue Wettbewerber (Gefahr durch neue Anbieter)
  • Konsumenten (Verhandlungsstärke der Abnehmer)
  • Ersatzprodukte (Bedrohung durch Substitutionsprodukte)
  • Lieferanten (Verhandlungsmacht der Zulieferer)

⇒ Wettbewerber in der Branche: Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

• je stärker die Bedrohung ist, desto unattraktiver ist die Branche, die Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ist dort sehr schwierig

• der vom St.Galler Professor geprägte begriff SEP (strategische Erfolgspositionen) bezeichnet die Fähigkeit, die es der Unternehmung erlaubt, im Vergleich zur Konkurrenz auch langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen
• damit gehört es zu den Kernaufgaben des Managements, strategische Erfolgspositionen aufzubauen, zu pflegen und auszuschöpfen; mehr oder weniger deckungsgleich wird oft auch von Wettbewerbsvorteilen, Kernkompetenzen oder strategischen Erfolgsfaktoren gesprochen
• SEPs lassen sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette entwickeln: z.B. hat ein Unternehmen die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse rasch und besser als die Konkurrenz zu erkennen und das Sortiment schneller den Marktbedürfnissen anzupassen
• Unterscheidung SEP und USP: im Unterschied zu SEP sind USP (Unique Selling Positions) leichter kopierbar, kurzlebiger und müssen laufen den wechselnden Modeströmungen angepasst werden; nach weniger Jahren müssen USP durch neue Ideen ersetzt werden
• Kernkompetenz = nicht imitierbar + nicht substituierbar + wertgenerierend
• Bsp.: 
  • Produkte: Produktqualität (Rolex)
  • Markt: Image (Ferrari; Porsche); Erfassung neuer Trends (Apple)
  • Funktionen: Schleiftechnik (Swarovski); Fundraising (WWF)

Inwelt (rein unternehmensspezifisch):

• relative Marktposition; relatives Produktpotenzial; relatives F&E-Potenzial; relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeitenden 
  • Fokus (aus Sicht des Unternehmens/Projekts): Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses)

Umwelt (unternehmensunabhängig; sprich für alle Marktteilnehmer gleicht):

• Marktwachstum und Marktgrösse; Marktqualität; Energie- und Rohstoffversorgung; Umweltsituation
  • Fokus (aus wirtschaftlicher, sozialer, kultureller, ökologischer, technologischer, juristischer Sicht): Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats)