SK10 - Arbeits- und Organisationspsychologie

▪sachlich, ohne Abschweifungen, themabezogen, objektiv, präzise(Fachsprache) ▪übersichtlich (Absätze), Überleitungen (z.B. durch Wiederaufnahme von Stichworten, Thema)
▪anschaulich (vgl. lat. ‘argumentum’ = was der Anschaulichkeit dient) durch Beispiele und Vergleiche, die das oft abstrakte Thema, die abstrakten Behauptungen konkretisieren
▪nachvollziehbar: Aufbau und Inhalt müssen für den Leser verständlich, einsichtig und nachvollziehbar sein, daher: - klare Gedankenführung, keine Gedankensprünge - keine Widersprüche - keine Gemeinplätze - auf Folgerichtigkeit und Logik achten (logische Verknüpfungen)
▪Natürlich gehört auch die sprachliche Richtigkeit dazu! 

▪ Motive sind Beweggründe für Verhalten, d.h. richtungsgebende, leitende, antreibende Hinter- und Bestimmungsgründe des Handelns

▪ Motivation bedeutet die aktive Ausrichtung (des eigenen Lebensvollzugs) auf einen positiv bewerteten Zielzustand

▪ enthaltene Komponenten: Emotion, Verstand, Verhalten 

▪ Primärmotive (Hunger, Durst, Triebe) zielen hpts. auf die Beendigung eines negativen Zustands ab

▪ Sekundärmotive (Leistung, Macht, Anschluss) zielen hpts. auf die Herstellung eines positiven Zielzustands ab

Motive funktionieren wie „Spezialbrillen“: Personen nehmen Situationen gemäss ihrer Motivstruktur unterschiedlich wahr 

▪ ... Ungünstigen Zeitpunkt signalisieren
▪ ... erst zuhören, dann reden.
▪ ... sich nicht rechtfertigen müssen.
▪ ... bei Unklarheiten gleich nachfragen können.
▪ ... hinterher entscheiden, wie er mit dem Feedback umgeht.
▪ ... Ungerechtfertigtes zurückweisen können.
▪ ... Gerechtfertigtes annehmen.

▪ ... mit Positivem beginnen (Feedback sollte konstruktiv sein).
▪ ... Ich-Botschaften senden („Ich finde, dass ...“).
▪ ... beschreiben, nicht bewerten (also auch keine Interpretationen; kein Meckern, Schimpfen und Beleidigen; Kritik immer sachlich äussern)
▪ ... konkret sein, nicht verallgemeinern (z.B. auch keine pauschale Aussagen; Ereignis möglichst konkret und genau beschreiben).
▪ ... sein Feedback subjektiv formulieren (von eigenen Beobachtungen und Eindrücken sprechen, nicht von denen anderer)
▪ ... auf die Zumutbarkeit seiner Kritik achten.
▪ ... Lösungsvorschläge machen. 

▪ Ungenügende Leistungen müssen konkret und sachlich angesprochen werden
▪ Nichtansprechen ungenügender Leistung ist bequem, hat längerfristig aber negative Konsequenzen
▪ Wenn Sie Hemmungen haben, ungenügende Leistungen anzusprechen, fragen Sie sich folgendes:
▪ Möchte der Mitarbeiter wissen, dass ich seine Leistungen als nicht ausreichend empfinde?
▪ Welche Nachteile entstehen dem Mitarbeiter, wenn ich ihn weiterhin im Ungewissen lasse?
▪ Was wäre der Mitarbeiter mit einem wertschätzenden Feedback zu leisten imstande?
▪ Welche seiner eigenen Ziele gefährdet der Mitarbeiter durch sein aktuelles Verhalten?

Geht davon aus, dass wir 3 starke Motive haben. Motive können unterschiedlich stark ausgeprägt sein - muss nicht nur ein Motiv haben!! (Mix ist möglich)

Anschlussmotiv
Machtmotiv
Leistungsmotiv

a) Eine solche Person hat einen grossen Drang nach Zugehörigkeit. Sie sucht Sicherheit, Zuwendung und Freundschaft, möchte beachtet und integriert werden. Sie fürchtet Zurückweisung, Isolation und ausgeschlossen zu werden. Dadurch würde sie sich wertlos fühlen.

b) Eine solche Person übt gerne Kontrolle bzw. Einfluss aus und ist meist dominant. Es geht um Kampf und Wettbewerb und sich in Entscheidungen einzubinden. Diese Person fürchtet kontrollverlust, Abhängigkeit oder missachtet zu werden, da sie sich dann ohnmächtig fühlt.

c) Solche Personen brauchen Kreativität, Erfolg, Abwechslung und Fortschritt. Sie möchten, dass ihre Leistungen anerkannt werden und fürchten, sich schwach, als Verlierer oder gar als nutzlos oder dumm dargestellt zu werden, da sie sich dann als Versager fühlen.

Menschen arbeiten, weil...
a) Anschlussmotiv: sie die Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe schätzen
typische Kennzeichen: suchen Kontakt zu Kollegen und Kooperation
b) Machtmotiv: Sie in der Organisation aufsteigen und dadurch Macht und Kontrolle erlangen wollen
typische Kennzeichen: Konkurrenz, suchen Freiraum, möchten selbst bestimmen
c) Leistungsmotiv: Sie etwas leisten wollen, worauf sie stolz sein können.
typische Kennzeichen: suchen Feedback, wollen sich verbessern, suchen Herausforderungen

▪ Leistungsmotivation bedeutet die Auseinandersetzung mit einem als bedeutsam beurteilten Wertmassstab
▪ führt dazu, dass Menschen ihre eigene Leistung in einem für sie wichtigen Bereich verbessern oder mindestens auf hohem Niveau halten wollen
▪ Leistungsmotivation beeinflusst die Einstellung gegenüber Herausforderungen und Misserfolgen

Intrinsisch
▪ Befriedigung liegt in der Tätigkeit selbst
▪ „Flow“-Erleben bei ausreichender Expertise
▪ Tätigkeiten können bei extrinsischer Belohnung ihren Reiz verlieren
▪ „Idealist“: Führung durch Freiraum, Möglichkeiten des intraindividuellen Leistungsvergleichs 

Extrinsisch
▪ Befriedigung liegt in den Konsequenzen der Tätigkeit
▪ Tätigkeit führt nicht zu „Flow“-Erleben
▪ Tätigkeiten verlieren bei Ausbleiben der Konsequenzen ihren Reiz
▪ „Rationalist“: Führung durch Belohnung, Möglichkeit des interindividuellen Leistungsvergleichs

Erfolgszuversichtliche
▪ suchen Herausforderungen
▪ wollen sich verbessern
▪ erhöhen bei Misserfolg ihre Anstrengungen
▪ ziehen mehr Freude aus Erfolg als Frustration aus Misserfolg
▪ wenden einen internen Vergleichsmassstab an
▪ schreiben Erfolge ihren Fähigkeiten zu

Misserfolgsvermeider
▪ vermeiden Herausforderungen
▪ wollen nicht schlecht dastehen
▪ resignieren bei langfristigem Misserfolg
▪ ziehen mehr Frustration aus Misserfolg als Freude aus Erfolg
▪ wenden einen externen Vergleichsmassstab an
▪ schreiben Erfolge dem Zufall/der Situation zu

▪ Feedback soll Selbstreflexion auslösen und damit Veränderungsprozesse ermöglichen → Schwächen? Stärken? ▪

Leistungsfeedback bedingt klare vorgängige Zielvereinbarungen:
▪ S = spezifisch (konkret formuliert)
▪ M = messbar (Fortschrittskontrolle)
▪ A= ausführbar / akzeptiert / attraktiv
▪ R = realistisch (Leistungsniveau des MA)
▪ T = terminiert (verbindliche Zeitplanung)

Unternehmensextern:
- Zunehmende Globalisierung -> Überbrückung grosser räumlicher Distanz zum MA
- Steigende Marktdynamik -> Komplexität wird erhöht
- Wachsende technologische Dynamik udn Digitalisierung

Unternehmensintern:
- Abflachen von Hierarchien/Demokratisierung
- grosse Veränderungsdynamik
- Steigender Entwicklungswunsch der MA
- Work-Life-Balance Anforderung der MA -> Schwierig aufgrund Teilzeit, Gleitzeit, Flexibilisierung Arbeitszeitmodelle

Menschen verfügen nicht über sämtliche entscheidungsrelevanten Informationen.
Wir sind nicht rational und funktionieren nicht rational in Bezug auf Informationsverarbeitung. Grund liegt in Verankerung der Evolution, menschliche Kapazität ist eingeschränkt. Wahrnehmung ist teilweise verzerrt und fehleranfällig. -> Hat Auswirkung auf Frage, wie man andere Menschen wahrnimmt. Gibt valide Forschungsstudien und ist wichtig und hat Konsequenzen für Personalselektion. Sobald wir wahrnehmen und beurteilen, sind wir nicht mehr rational sondern subjektiv. Wertevorstellungen und Zielsetzungen beeinflussen uns.

 ▪ Rational-economic man
▪ Social man
▪ Self-actualizing man
▪ Complex man

▪ dient der Zuweisung von Bewerbern zu Stellen oder Funktionen in der Organisation
▪ folgt der Rekrutierung (= Anwerbung) ▪ erfolgt mittels Eignungsdiagnostik
▪ hat einen Einfluss auf das Image und die Kultur der Organisation

• Abklärung auf die Eignung einer Person auf die definierte Stelle
• Bedeutet konkret: Übereinstimmung zwischen der angestrebten beruflichen Position und den Voraussetzungen des Bewerbers
• Sollte auf einer Anforderungsanalyse beruhen
• Unterscheidung biographie-, eigenschafts- und simulationsorientierter Instrumente

Zentrales Ziel: Person-Job-Fit erreichen

• Image:           
  • Linienvorgesetzter mit beim AC (Einzel, oder Gruppe) è dieser sieht dann ob Kandidat ins Team passt oder nicht
  • gute Kommunikation
• Kultur:
  • Wertschätzung (sagt etwas aus, wie viel Aufmerksamkeit man Selektion entgegenbringt)
  • Aber auch: Anforderungsprofil wird eingestellt, die Akzente setzt im Zwischenmenschlichen è richtige Person auszuwählen sehr wichtig, wirkt über den Führungsstil auf die Motivation / Einstellung der MA

• Abklärung der Überfachlichen Kompetenzen
  • Sozialverhalten
  • Konfliktverhalten
  • Fachlichen Kompetenzen werden bei Sichtung der Bewerbungsunterlagen abgeklärt

• sollte auf einer Anforderungsanalyse beruhen und der Identifizierung des am besten geeigneten Bewerbers dienen

• Kandidat soll nicht überfordert oder unterfordert werden

• Unterscheidung biographie-, eigenschafts- und simulationsorientierter Instrumente

• Biografie Instrumente: Bewerbungsunterlagen (CIVI), kann auch in Interview gefragt werden, vor allem aber CIVI. Klärt, was Person mitbringt aus CV.
   
• Eigenschaft-orientierte-Instrumente: Persönlichkeitstests, Verfahren (online) die persönlichkeitsbezogene Inventare löst / Fragebögen zum Führungsstil / eigen Motivation. Klassisch: Big 5-Facettenmodell mit 5 Eigenschaften in Struktur von Persönlichkeit sichtbar werden
   
• Simulationsorientiere orientierte-Instrumente:: AC, Aufgaben / Situationen der zukünftigen Stelle werden simuliert und beurteilt.

- Person-Job-Fit
- Person-Organisation-Fit
- Person-Group-Fit
- Person-supervisor-Fit

Beispiel:

• Lokführer wird gesucht
• Lokführer, der eingestellt wird hat die Kompetenzen auch wirklich (ist ein Lokführer)

• Passung der Person mit der Persönlichkeit, eigenen Werten / Einstellung (Kultur) zur Organisation (Bsp. Fleischliebhaber bei PETA)
• Match zwischen Organisation und Bewerber

• Wie introvertiert / extrovertiert ist das Kandidat
• Wie gut passt Kandidat zum Team

• Wichtig hier: wie arbeitet Chef, wie arbeiten MA
• Autoritär / Laisser-faire
• Chef muss zum Team passen

In AC: in Verbindung mit Anforderungsprofil wird das Umfeld genau analysiert u. abgeklärt

• Unpräzise Anforderungsanalyse
  • Anforderungen unklar
  • Nicht genau analysiert,
  • Nicht passend zur Stelle

• Zu wenig explizite Festlegung und Validierung von Auswahlkriterien
  • Bsp. BIP-Test
  • Genaue Auswertung und Korelation der beiden Aspekte
  • Oder: Man schaltet AC, und schaut ob bestimmte Übungen bessere Vorhersagekraft haben als andere (genaue Prüfung und Auswertung der Ergebnisse)

• Einsatz von nicht-reliablen oder nicht-validen Messverfahren
  • Man misst nicht was man messen will
  • Oderungenau è nicht verallgemeinerbar, nur für den einen Fall

• Mangelnde Anwendung rationaler Entscheidungsregeln beim Schritt von der Auswertung zu Selektion (stattdessen eher intuitive Entscheidungen)
  • Mann soll sich dann auch an das Verfahren halten und nicht z.B. nach Bauchgefühl handeln

• Mangelnde Evaluation: Validierung des gesamten Packages

1.) Anforderungen -> Stellenbeschreibung definieren
2.) Kriterien -> Festlegung/Gewichtung d. Kriterien, Fähigkeiten, Ziele, Bedürfnisse
3.) Verfahren -> Auswahl geeigneter Testinstrumente
4.) Planung des Auswahlprozesses
5.) Durchführung -> Durchführung d. Auswahlverfahrens inkl. Ausschreibung u. Vorselektion
6.) Entscheidung -> Entscheid und Rückmeldung an Bewerber

Analog Eisbergmodell: das "Sichtbare" zeigt das Verhalten und die Resultate
Die Kompetenzen "schwimmen" halb auf der Wasseroberfläche und sind halb verborgen
Unsichtbar: Fähigkeiten, Fertigkeiten, Persönlichkeit, Wissen, Intellekt und Motivation

Kompetenz: z.B. Kommunikationsfähigkeit beruhen auf Charakter-Eigenschaften
Im Zwischenbereich formulierte Fertigkeiten müssen ganz klar definiert/übersetzt und umgesetzt in ganz konkrete Verhaltensweisen werden.
Soll zeigen: Man spricht vom selben, aber muss es konkret definieren.
Konfliktmanagement, Kundenorientierung -> muss rationalisiert und operationalisiert werden

Vorteile: Anforderungen werden für Tätigkeitsgruppen und nicht mehr für einzelne Positionen definiert, so wird beim oberen Management eine höhere Akzeptanz erreicht.

Nachteile: Die Kompetenzen sind häufig so breit definiert, dass sie nicht als Grundlage für eine zuverlässige und valide Einschätzung im AC dienen können. 

Dimension
Kommunikation -> wird unterteilt in 3 Teildimensionen:
verbal
nonverbal
aktives Zuhören

Was umfasst aktives Zuhören:
- spiegelt das Gesagte
- klärt Fragen
- fasst das Gesagte in eigenen Worten zusammen

-> dies ist das beobachtbare Verhalten

• Teamfähigkeit
• Führungsqualitäten
• Kommunikation
• Konfliktverhalten
• Verhandlungssicherheit

Definition: Das Handeln eines Individuums oder einer Gruppe so beeinflussen, dass das angestrebte Ziel erreicht wird.

Teildimension:
- Motivationsfähigkeit
- Eigenständigkeit
- Verantwortungsbewusstsein
- Reflexionsfähigkeit

Beobachtbares Verhalten:
- setzt zielführende Impulse
- entscheidet klar
- übernimmt Verantwortung
- lässt anderen Freiräume

Definition: Sich kooperativ, offen und fair in Gruppen oder Dyaden einbringen.

Teildimenstion:
- aktives Zuhören
- faires Eingehen auf Andere
- Mitgefühl und Verständnis signalisieren

Beobachtbares Verhalten:
- nimmt andere Meinungen auf
- akzeptiert und integriert andere Meinungen
- lehnt nicht ab
- interessiert sich für die Meinung anderer

Definition:
Fähikgeit, Menschen positiv sowie negativ im Sinne der Person und der Sache zu kritisieren. Fähigkeit, Kritik selbst zu akzeptieren und produktiv zu verarbeiten.
 

Teildimensionen:
- Verhalten bei erhaltener Kritik
- Verhalten bei ausgeübter Kritik
- Verhalten bei Vermittlung zwischen Kritikgeber und -nehmer

Beobachtbares Verhalten:
- sachlich bleiben
- nachfragen
- sich einsetzen für Ziele zur Anpassung
- lösungsorientiert, Verbesserungsvorschläge
- organisationsorientiert
- hält sich an "Spielregeln"

- Einholen von Referenzen
- Interview
- Analyse der Bewerbungsunterlagen

Grund: Ökonomisch, effizient und schnell