SK10 - Arbeits- und Organisationspsychologie

Wird Stress als nicht bedrohlich empfunden, spricht man vom Begriff "Eustress".
Dieser versetzt den Körper in eine erhähte Aktiviertheit und wirkt anregend und motivierend.
Dies wirkt sich am Arbeitsplatz durch höhere Leistungen aus.

Herkunft: personen- oder umgebungsbedingt
Qualität: leichte oder starke Belastung
Möglichkeiten der Beeinflussung
Möglichkeit der Vorhersehbarkeit (z.B. Maschinenausfälle, Projektmanagement o.ä.)
Zeitliche Strukur: permanent oder selten
Art der Auswirkungen: Physisch oder psychisch

Reaktionsorientierter Erklärungsansatz für die Entstehung von Stress.
Stress ist gemäss Selye eine unspezifische Anpassungsreaktion des Organismus und besteht aus drei Phasen:

Phase 1: Alarmreaktion. Der Stressor wird erkannt, die Person bzw. deren Körper reagiert. Vermehrte Ausschüttung von Adrenalin, Noradrenalin und Cortisol. Zustand erhöhter Aktiviertheit.

Phase 2: Widerstandsphase. Den Wirkungen des Stressors wird Widerstand entgegengesetzt. Die ausgeschütteten Stresshormone werden abgebaut, der Körper erholt sich.

Phase 3: Erschöpfungsphase. Gelingt Phase 2 nicht, ist die Person den Stressoren chronisch ausgesetzt, was zur Erschöpfung führt.

Kognitiver Erklärungsansatz für die Entstehung von Stress.
Gemäss Lazarus entsteht Stress, wenn eine Situation als bedrohlich empfunden wird.
Das Modell bewertet, ob ein Reiz (Ereignis oder Situation) potenziell Stress auslösen könnte. Entscheidend ist, wie der Reiz durch die betroffene Person selbst bewertet wird.
Vorteil des Modells: Schafft Ansatzpunkt für Interventionen!

Primäre Bewertung:
Beurteilung, ob Reiz irrelevant, positiv oder stressend. Wenn der Reiz irrelevant oder positiv ist, entsteht kein Schaden. Wird der Reiz als stressend empfunden, sind drei Szenarien denkbar: Bedrohung, Herausforderung oder Schädigung.
Herausforderung: Meisterung der Situation im Vordergrund, positiv.
Bedrohung: Schädigung als Folge möglich
Schädigung: bereits eingetretener Schaden

Sekundäre Bewertung:
Wird Situation als bedrohlich bewertet, wird beurteilt, ob Ressourcen (Bewältigungsfähigkeiten) vorhanden sind und nach Bewältigungsstrategien gesucht.

Neubewertung:
Prüft, ob die Aufgabenbewältigung gelungen oder ob die Situation weiterhin bedrohlich ist.

Diese Bewertungsprozesse können beliebig oft wiederholt werden.

Die Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne Folgeschäden zu überstehen, kann bis zu einem gewissen Grad durchaus antrainiert werden. Sie ist jedoch von anderen Faktoren abhängig, beispielsweise von Eigenschaften und Voraussetzung der Person selbst sowie externen Faktoren.

Definition:
Zustand der totalen körperlichen, seelischen und geistigen Erschöpfung. Schleichender Prozess des Energieverlusts, unscharfe Abgrenzung zur Depression

Auslöser:
Emotionale (Zynismus, Demotivation), soziale (Isolation, Überreaktion), intellektuelle (z.B. Überforderung), körperliche (Krankheit, Schlafstörungen), situative (mangelnde Ressourcen, keine Abgrenzung) oder indivuelle Faktoren (Perfektionismus, Ideale)

Symptome:
Teilweise unter Auslöser beschreiben, sind oft miteinander verbunden

Belastung = Stresssituation, die Aspekte einer Situation, welche Stress auslösen (objektiv, das erlebt jeder gleiche!!!)

Beanspruchung = Reaktion auf diesen Stress, auf diese Belastung (subjektiv è erlebt jeder anders)

▪ Ein gemeinsames Ziel existiert und ist bekannt.
▪ Es existieren messbare und eigenverantwortliche Individualziele.
▪ Jedes Mitglied wird gemäss seiner Fähigkeiten auf die Gruppenarbeit vorbereitet (Schulungen?) und eingesetzt.
▪ Die Gruppenmitglieder sind motiviert und haben ein hohes Mass an Vertrauen zueinander.
▪ Es besteht offene und ehrliche Kommunikation.
▪ Der Gruppenleiter ist ein voll anerkanntes und akzeptiertes Gruppenmitglied.
▪ Optimale Gruppengrösse: 5 bis 7 (kleinere Gefahr der Subgruppenbildung)
▪ Die Gruppe muss fähig sein, Konflikte zu ertragen und aufzuarbeiten. 

Teilaufgabe: Abhängig vom Aufgabentyp:

Ist sie unterteilbar, ist es sinnvoll. Ist sie nicht unterteilbar, macht es keinen Sinn.

Quantität oder Qualität: Ebenfalls abhängig vom Aufgabentyp:

Ist der Aufgabentyp maximierend geht Quantität vor, ist sie optimierend, geht Qualität vor

Je nach Aufgabentyp:

additiv: Individuelle Beiträge werden aufaddiert

kompensatorisch: Durchschnitt der Einzelleistungen

disjunktiv: Gruppe wählt aus den Einzelleistungen die beste als Gruppenleistung aus

konjunktiv: Alle Gruppenmitglieder müssen zur Gruppenleistung beitragen

Ermessensspielraum: Gruppe handelt das Verhältnis aus

Individuelle Beiträge der Gruppenmitglieder werden aufaddiert.
Jedes Gruppenmitglied trägt soviel bei wie möglich.

Vorteil:
Je höher die Anzahl der Gruppenmitglieder, desto bessere Leistung  
Je grösser die Einzelleistung der Gruppenmitglieder, desto bessere Leistung

Nachteil:
Durch Prozess- und Koordinationsverluste bleibt die Gruppenleistung jedoch hinter der potentiell möglichen Maximalleistung zurück. z.B. Schneeschaufeln: Alle vollführen dieselben Handlungen und bemühen sich, den anderen Arbeitenden nicht in den Weg zu kommen. 2. Bsp: Briefe verpacken

Menschen leisten weniger in einer Gruppe, die Gruppenleistung wird schlechter, weil jeder Einzelne weniger bereit ist, mehr zu leisten. 

Soziales Faulenzen passiert UNBEWUSST, während die Trittbrettfahrer ganz bewusst die Leistungen Dritter zu ihren Vorteilen ausnutzen. Beim sozialen Faulenzen lässt die Arbeitsleistung automatisch und unbewusst nach.

Massnahmen gegen Social loafing:
- Gruppengrösse reduzieren
- Team- und Individualziele setzen, Bedeutsamkeit d. Individualleistung erhöhen
- Verwantwortungsfehühl gegenüber dem Team erhöhen
- Mess- und Kontrollierbarkeit d. individuellen Leistung ermöglichen (Standortbestimmung, Kontrollsystem)

• Motivationsverlust ist schwieriger zu beheben è hier stößt diese Annahme an Grenzen
• Trittbrettfahrer: Unterschied è soziales Faullenzen ist unbewusst! (Leute zeigen unbewusst und automatisch weniger Leistung)

▪ In Anwesenheit konstruktiver anderer Personen strengen sich Schwächere evtl. mehr an
▪ Höhere Kreativität
▪ Breitere Informationsbasis
▪ Besseres Gruppenergebnis, weil schwächere Leistungen kompensiert werden
▪ Identifikation und Motivation.
▪ Ausgleichen von extremen Auffassungen  
▪ Erleichterung unpopulärer Entscheidungen. Das „Gewicht“ des Teams kann deren Durchsetzung fördern.
▪ Befriedigung sozialer Bedürfnisse
▪ Schulungseffekt für unerfahrene Mitarbeiter möglich

Alle Gruppenmitglieder müssen zur Gruppenleistung beitragen.
Gruppenleistung hängt ab von der Einzelleistung des schlechtesten Gruppenmitglieds.

• Beispiele:
• Die Geschwindigkeit, mit der eine Gruppe von Bergsteigern den Gipfel erreicht, hängt vom langsamsten Gruppenmitglied ab.
• Programmierer-Team, bei dem jedes Mitglied für einen unverzichtbaren Bestandteil des Programms zuständig ist
• Gruppe von Köchen in einem Gourmetrestaurant, die zusammen ein komplexes Gericht zubereiten

„Versteckte Informationen“, die nur ein Teil der Gruppenmitglieder hat
Gruppendiskussionen und Gruppenentscheidungen beruhen lediglich auf den allen Mitgliedern vorliegenden Informationen → führt zu schlechten oder suboptimalen Entscheidungen

Mögliche Erklärungen:
▪ Shared information bias → geteilte Informationen werden überbewertet
▪ goal of consensus vs. goal of correctness → Druck für rasche Konsensfindung
▪ Wenn alle Informationen systematisch offen gelegt (d.h. ausgetauscht) und diskutiert werden, resultieren bessere Gruppenentscheidungen 

Wenn Gruppe bereits gleiche Meinung hat kann es sein, dass sich Meinungen in der Gruppe nach der Gruppendiskussion noch verstärken - im positiven wie im negativen Sinn.

Groupthink = Prozesse, die dazu führen, dass die Gruppenmitglieder ihre
Meinungen zu einem Entscheidungsthema der erwarteten Gruppenmeinung anpassen

• Betrachtung von wenigen, ausgewählten Alternativen
• Nichtbeachtung der Meinung von Experten oder Außenstehenden
• selektive Informationsbeschaffung (nur Informationen, welche in die bereits eingeschlagene Richtung passen), kein aktives Bemühen um zusätzliche Informationen
• einzelne Gruppenmitglieder bestätigen sich gegenseitig ihre Theorien; Kritik bleibt aus
• keine Erstellung von Alternativ- oder Notfall-Plän

Ergebnis:
Oft schlechtere Entscheidungen, als wenn die einzelnen Mitglieder alleine entschieden hätten.

• hohe Gruppenkohäsion (Abhängigkeit, Ähnlichkeit, Zusammenhalt)

• strukturelle Mängel in der Gruppenzusammensetzung, wie z.B.
  - Abschottung nach Aussen
  - ein sehr starker, dominanter Meinungsführer im Innern
  - fehlende Objektivität
  - mangelhafte oder sogar fehlende Normen/Prozesse, um systematisch Handlungsalternativen abzuwägen

• Bestehen einer (im Gruppenempfinden) bedrohlichen Situation, die starken Stress und viel Emotionalität auslöst

▪ Konformität (Druck, Anpassung an Gruppe, Zurückhalten von Einwänden, Kritik o.ä.)
▪ Groupthink
▪ Soziales Faulenzen
▪ Verantwortungsdiffusion
▪ Autoritäten beeinflussen die Gruppe
▪ Grössere Risikobereitschaft

▪ Illusion von Unfehlbarkeit, übersteigerter Optimismus
▪ Überzeugung von der Überlegenheit/Moralität des eigenen Handelns, Stereotypisierung von Außenstehenden oder Gegnern
▪ extremer Konformitäts-Druck (Anpassung an die Gruppe, Zurückhalten von Zweifeln, Einwänden oder Kritik) und Stigmatisierung von "Abweichlern"
▪ Druck, die Gruppe vor abweichenden (als negativ oder sogar feindlich angesehenen) Ansichten zu schützen
▪ Informationen über die Gruppe und den Informationsfluss nach 'aussen‘ kontrollieren
▪ innerer und äusserer Druck zur einstimmigen Entscheidungsfindung
▪ Beschönigung schlechter Entscheidungen 

FOKUS: Möglichst viel für sich selbst herausholen
Häufige Sichtweise: Es geht um gewinnen oder verlieren (Win-Lose)

▪ BATNA festlegen und wenn möglich verbessern
▪ Erstes Angebot machen!
▪ Unmittelbar einen Gegenanker setzen (wenn das Gegenüber das erste Angebot macht)
▪ wohlüberlegte Zugeständnisse machen
▪ an die Fairness appellieren 

FOKUS: Möglichst viel für beide Parteien herausholen (Win-Win)  
Ideale Sichtweise: Es geht darum, gemeinsam ein Problem zu lösen

▪Perspektivenübernahme
▪Fragen über Interessen und Prioritäten stellen (W-Fragen)
▪Seine eigenen Interessen und Prioritäten offenlegen
▪Verhandlungsthema entbündeln, neue Themen einbringen 

▪ gute Vorbereitung ist wichtig (z.B. BATNA!)
▪ wohlüberlegte (nicht vorschnelle) (Gegen)Angebote machen
▪ Interessen der Gegenpartei erkennen und wenn möglich integrativ verhandeln (Win-Win)
▪ Sichtweise von Win-Lose zu vermeiden versuchen

Brainstormings können zu Blockaden und gehindertem Ideenaustausch führen.
Ein blockierungsfreier Ideenaustausch (z.B. individuelles brainwriting vor dem gemeinsamen Austausch) führt zu einer Erhöhung der Produktivität. Dennoch bleibt Brainstorming ein beliebtes Mittel, weil  es mehr Spaß macht als individuelles Brainstorming und dass die Teilnehmer den Eindruck haben, in Gruppen produktiver zu sein als alleine, selbst wenn das Gegenteil der Fall ist. Es wird empfohlen, vorab ein Brainwriting auszuführen oder brainstormings nur in kleinen Gruppen durchzuführen, um Blockierungseffekte zu vermeiden.

Die Studie zeigt, dass charismatisches Verhalten erlernt werden kann. Jedoch kann sich das Verwenden von Methoden, die möglicherweise nicht funktionieren, oder Methoden, die nicht korrekt angewandt werden, nachteilig auf die Glaubwürdigkeit einer Führungsperson auswirken. 
Führung, einschließlich Charisma, kann entwickelt werden und angesichts der Bedeutung von Führung für die organisatorische Leistung ist es unerlässlich, die Entwicklung von Führungskräften besser zu verstehen. Durch das Verständnis der Führungskräfteentwicklung wird auch Führung per se besser verstanden und umgesetzt.

Klassische Ansätze
▪ Führungspersönlichkeit (1930er Jahre)
▪ Führungsverhalten/-stile (1940/50er Jahre)
▪ Situatives Führen (1960/70er Jahre)

Neuere Ansätze (1980/90er Jahre)
▪ Transaktionale Führung
▪ Transformationale Führung

Aktuelle Ansätze
▪ Authentic Leadership
▪ Kognitive Psychologie
▪ Followership and Leadership
▪ E-Leadership 

Grundidee: Austausch von Leistung (Ziel erreichen) und Gegenleistung (Belohnung) zwischen Mitarbeiter und Chef

Elemente:
▪ Definition von Zielen und Belohnung bei Zielerreichung (contingent reward)
▪ Aktive Kontrolle und Korrekturen (active management by exception)
 Passive Kontrolle und Eingreifen nach Ausnahmefällen (passive management by exception)

Formen der Belohnung:
▪ Lohnerhöhung, Lob, Beförderung, Weiterbildung
▪ Theoretischer Hintergrund: Erwartung, dass Anstrengung zu Leistung und Leistung zu einer Belohnung führt (Homo oeconomicus)

Effekt empirisch v.a. in stark strukturierten Arbeitsumgebungen belegt

▪Vorteile:
▪ Handlungssicherheit durch klare Zielsetzungen und Anreize
▪ Möglichkeit für selbständiges Arbeiten

▪Nachteile:
▪ Belohnungsmöglichkeiten sind häufig eingeschränkt
▪ Wirkung von Belohnungen kann nachlassen
▪ Intrinsischer Wert der Arbeit wird nicht berücksichtigt ▪ Individuelle Motive und „verborgene“ Fähigkeiten des MA kommen zu kurz
▪ Bei Umgebungen mit viel Gestaltungsspielraum ist der Ansatz weniger geeignet

▪Idee: „Verwandlung“ der Mitarbeiter → Diese setzen sich selber höhere Ziele und handeln stärker aus intrinsischer Motivation

▪Einstellungen, Motive, Gefühle der Mitarbeiter werden angesprochen
▪Mitarbeiter erhalten mehr Verantwortung und können sich damit besser mit einer Aufgabe identifizieren

- Vorbildfunktion und Glaubwürdigkeit
- Kreatives und unabhängiges Denken fördern
- individuelle Unterstützung
- Motivieren und inspirieren

▪Vorbildfunktion schafft Respekt und Vertrauen
▪Verlässlichkeit, Glaubwürdigkeit, Authentizität, ethische Werte
▪Hohe Ansprüche an sich selbst (zeigen und erfüllen) → Vertrauen ist die Voraussetzung für die Wirksamkeit transformationaler Führung

▪Anspruchsvolle Ziele setzen und Vertrauen und Zuversicht vermitteln, dass diese erreicht werden können
▪Die Aufgaben in einen grösseren Sinnzusammenhang setzen
▪Begeisterung für das „grosse Ganze“ wecken
▪Inhaltlich verwandtes Konzept: „Charismatische“ Führung 

▪Innovatives Denken anregen und unterstützen
▪Ermutigung, zu widersprechen und bestehende Annahmen und Voraussetzungen kritisch zu hinterfragen
▪Fehler machen ist erlaubt und wird nicht öffentlich kritisiert
▪Empowerment: Mehr Eigenverantwortung und „Unternehmergeist“ 

▪Rolle eines Mentors / Coachs
▪Bedürfnisse und Motive des Mitarbeiters erkennen
▪Gezielte Förderung des Potenzials von Mitarbeitern
▪Individuell führen (z.B. Autonomie gewähren, höhere Ziele setzen, mehr Struktur geben)
▪Transparente Kommunikation, aktives Zuhören, Feedback