Personalmanagement - NBW PersonalassistentIn 2021

• Person wird belästigt, beleidigt, ausgegrenzt oder mit unwürdigen Aufgaben beauftragt → schikaniert
   
• wenn sich die betroffene Person in einer unterlegenen Position befindet (Täter-Opfer-Beziehung)
   
• systematisch, häufig und wiederholt auftretende Handlungen (1x Woche) über einen längeren Zeitraum (mind. 6 Monate)

• Qualifikationsgepräch
   
• Mitarbeitergespräch
   
• Zielvereinbarung- und Beurteilungsgepräch

• Personalplanung
  → der richtige MA am richtigen Platz
   
• Personalentwicklung
  → Planung von Schulungsmassnahmen
  → individuelle Beratung und Förderung des MA
  → Beförderungs- und Nachfolgeplanung
   
• Personalentlöhnung
  → Leistungsbezogene Lohnfindung
   
• Personaltrennung

• Selbstbeurteilung

MA gibt eine eigene Einschätzung zu seiner Leistung und zu seinem Verhalten ab. Selbstreflexion fördert die Lernbereitschaft.
 

• Vorgesetztenbeurteilung

MA beurteilen den Vorgesetzten zu seinem Führungsverhalten, von unten nach oben (bottom-up)
 

• Kollegenbeurteilung

MA im gleichen Team beureilen einander. Die Auswertung wird idealerweise gemeinsam besprochen. 
 

• 360°- Beurteilung

Vorgesetzter und wichtige Anspruchsgruppen beurteilen den jeweiligen MA anhand vorgegebener Kriterien.
Anspruchsgruppen = eigene MA, interne und externe Kunden, Teammitglieder

Traditionell wird in den Unternehmen top-down beurteilt, d.h. der Vorgesetzte beurteilt den MA. Die Führungsperson wird selbst durch ihren Vorgesetzten qualifiziert.

Bei dieser Berurteilungsmethode wird der MA nicht nur durch den direkten Vorgesetzte beurteilt. Er wird zusätzlich von weiteren Personen mit verschiedenen Funktionen und Beziehungen aus verschiedenen Hierarchiestufen beurteilt.

Dies können z.B. folgende Personen sein:

• direkte Arbeitskollegen
• Kunden
• Lieferanten
• Mitarbeiter

→ Diese 4 Dimensionen ergeben eine 360° Grad Beurteilung.

• Persönliche Anerkennung
   
• Motivation zukünftige Leistung
   
• Konkrete Punkte für Optimierung
   
• Unterstützung bei der Zielerreichung

Heisst übersetzt: Führen durch Zielvereinbarung

Es ist eine Führungtechnik, bei welcher der Vorgesetzte und der MA gemeinsam Ziele vereinbaren.
"Wie" die Ziele erreicht werden, liegt in der Verantwortung und Kompetenz des MA.

präzise Ziele

Erfolgskritisch ist, dass die Ziele im Vorfeld klar und verbindlich vereinbart werden und sich die Beteiligten zu den Zielen bekennen.

• Verhaltensorientierte Ziele
  diese Kategorie steht im konkreten Zusammenhang mit der Person des Stelleninhabers.

Beispiele:

• Teamfähigkeit
• Verantwortungsbewusstsein
• Loyalität

• Funktionsorientierte Ziele
  sind leistungs- bzw. ergebnisorientierte Ziele, die direkt mit dem Job und der Funktion stehen.

Beispiele:

• Umsatz
• Kosten
• Qualität
• erledigte Projekte

• Mix von verhaltens- und funktionsbezogenen Zielen, da nicht nur die Resultate zählen, sondern auch die Art und Weise wie diese erreicht werden.

- auf Kosten anderer?
- Zu Lasten der Teamfähigkeit?
- Rücksichtslosigkeit?
- Kurzfristige statt nachhaltige Kundenbeziehungen?

Ziele sind so zu präzisieren, dass diese beobachtbar, konkret und messbar sind.

Die Ziele sollten nach der SMART-Regel festgelegt werden:
 

S PEZIFISCH
M ESSBAR
A TTRAKTIV
R EALISTISCH
T ERMINIERBAR

SPEZIFISCH → Was möchte ich erreichen?

MESSBAR →  Wie kann ich das Ergebnis quantifizieren?

ATTRAKTIV → Ist das Ziel attraktiv für mich?

REALISTISCH →  Ist die Zielerreichung möglich?

TERMINIERBAR →  Wann soll ich das Ziel erreicht haben?

• Persönliche Anerkennung und Wertschätzung
   
• Verbesserung und Weiterentwicklung vermitteln
   
• Motivation erwirken

• die letzten Personalbeurteilungen konsultieren
   
• Hauptaufgaben und -ziele des MA in Erinnerung rufen
   
• Notizen machen für Lob und Kritik
   
• Entwicklungsmassnahmen überlegen
   
• Rechtzeitig einladen und genügend Zeit einplanen
   
• angenehmer Raum und ungestörte Umgebung

• Gesprächseinstieg
  über Verlauf informieren, sowie Ziel und Nutzen des Gesprächs erklären
   
• mit positiven Punkten beginnen, für den Einsatz danken
   
• Kritik klar und direkt anbringen, immer in konstruktiver und wertschätzender Art
   
• bei Einschätzungen des MA aktiv zuhören und allfällige Differenzen ausdiskutieren
   
• Erwartungen bettreffend künftigen Zielen und Verhalten klar kommunizieren
   
• neue anspruchsvolle Jahresziele setzen
   
• zur Entwicklung und Weiterbildung motivieren
   
• Gepräch in einem wertschätzenden Resümee und einem optimistischen und motivierende Ausblick abschliessen

• Halo-Effekt (Überstrahlungseffekt)
  → ein besonderes Merkmal oder spezielle Eigenschaft überstrahlt alle anderen und verhindert eine differenzierte Betrachtung der Gesamtleistung 
   
• Stereotypen/Vorurteile
  → das Gegenüber wird unbewusst augrund einer einzelnen Beobachtung "schubladisiert" (nach dem Motto alle Italiener essen Pasta und alle Schweizer sind reich) und Vorurteile lassen sich nicht ausschalten
   
• Kontrasteffekt
  → ein MA der in einem schwachen Teamumfeld arbeitet, profitiert von der Anhebung gegenüber den "Low Performern". Seine Leistung wird besser (zu gut!) bewertet, als diese in einem starken Team wirklich sind. 
   
• Symphatie/Antipathie
  → hat im Rahmen der Personalbeurteilung nichts verloren, hier geht es nur um Fakten, Leistung und Verhalten.
   
• Stimmungseffekt
  → je nach Stimmungslage werden gleiche Situationen anders wahrgenommen. Eine ausgeglichene Stimmungs- und Gefühlslage ist Bedingung für Personalbeurteilungsgespräche.
   
• Selbstbezug oder Projektionseffekt (Similar to me)
  → wenn wir eigene Werte, Vorstellungen oder Eigenschaften im Gegenüber wiedererkennen, besteht die Gefahr, dass wir dies als besonders gut und speziell wohlwollend betrachten. Wir sehen uns in unseren eigenen Vorstellungen bestätigt.
   
• Primacy-Effekt (der erste Eindruck)
  → der erste Eindruck zählt. Dieser Effekt beschreibt das Phänomen, dass die erste Information die Meinung stärker prägt als die folgenden Informationen.
   
• Recency-Effekt (Nikolauseffekt)
  → bei diesem Effekt werden in der Beurteilung kürzlich erfolgte Ereignisse stärker bewertet als länger zurückliegende.

Selbstbezug (Projektionseffekt)

in der Bundesverfassung und im Gleichstellungsgesetz

Ziel ist ein fairer Ausgleich der Bedürfnisse und Erwartungen von Unternehmen und MA → es geht also um Lohngerechtigkeit

Die Lohnpolitik - als Teil der Personalpolitik - definiert wie das Unternehmen ihre Entlöhnung ausgestaltet und die verschiedenen Vergütungselemente (Höhe des Fixlohns, Bonus, Fringe Benefits, Prämiensystem, Vorsorgeleistungen, Sozialleistungen) "mixt".

→ aus welchen Komponenten sich der Lohn zusammensetzt.

→ Personalaufwand, es sind Personalkosten.

Als Personalaufwand im engeren Sinne gelten: → direkte Kosten

• der Lohn (inkl. 13. Monatslohn)
• Bonus und andere Prämien
• Sozialversicherungen (AHV, IV, ALV, EO)
• Zweite Säule (Pensionskasse/BVG)
• Beiträge an die Krankentaggeldversicherung<<
  (Gehälter und Sozialleistungen)

Als Personalaufwand im weiteren Sinne gelten: →  indirekte Kosten

• Personalmarketing (Gewinnung und Erhaltung)
• Aus- und Weiterbildungskosten
• Trainee Programm
• Freisetzungskosen (Abfindungen, Outplacement)
• Auslandentsendung (Expatriates)
  (Kosten für Rekrutierung, Personalentwicklung, Freistellung usw.)

• Leistungsgerechtigkeit
   
• Anforderungsgerechtigkeit

• jährliche (periodische) Messung der Leistung nach folgenden Kriterien:
  • Quantität und Qualität der Arbeit
  • Verhalten im Team, gegenüber Vorgesetzten und Kunden
  • usw.

• objektive und gerechte Beurteilung durch Einhaltung von Anforderungen an Beurteilungssystem und -prozess:
  • Miteinbezug der MA bei der Beurteilung
  • klare Kriterien
  • einheitliche Kriterien
  • definierte Beruteilungsstufen

L eistung

A nforderung

M arktkonformität

O rganisationsabsicht

U nternehmensmöglichkeit

R echt und Ethik

Anforderungsdimentsion              Instrument zur Ermittlung

Leistung                                       → Personalbeurteilung
Anforderungen (an MA)               → Funktionsbewertung
Marktkonformität                          → Lohnvergleiche
Organisatonsabsicht                    → Strategie
Unternehmensmöglichkeit           → Bilanz, Erfolgsrechnung
Recht und Ethik                           → Recht, Gesetze (ethische Grundwerte)

• Unternehmen
  • will den Kostenfaktor niedrig halten, dabei trotzdem mit gutem und möglichst leistungsabhängigen Lohn motivieren
  • innerhalb der Branche, der Region und im Arbeitsmarkt generell lohnkonforme Löhne bezahlen

• Mitarbeiter
  • streben nach leistungsgerechtem Lohn, der sich an den Anforderungen orientiert
  • Lohn soll einen ansprechenden Lebensstandard ermöglichen
  • Lohn soll so hoch wie möglich sein, mindestens dem innerbetrieblichen Niveau und dem Markt entsprechen

• GAV / Gesetze
   
• Kultur und Personalpolitik
   
• Wirtschaftlicher Erfolg der Firma
   
• Konjunktur
   
• Arbeitsmarkt
   
• Branche / Region

Die Lohnkomponente sind Grundlohn, Variable Vergütung und Zusatzleistungen.

ZUSATZLEISTUNG
Gesetzlich vorgeschriebene Sozial- und Vorsorgebeiträge.
oblig. Beiträge BVG, Fringe Benefits.

VARIABLE VERGÜTUNG
Umfasst alle Bezüge, die mit dem Geschäftsgang und der individuell
erbrachten Leistung direkt zusammenhängen.
Provision, Erfolgsbeteiligung.

GRUNDLOHN (Fix-Lohn)
Fixer Anteil, der für eine bestimmte Funtion bezahtl wird.
Wird auch Festgehalt genannt.
Monatslohn, Akkordlohn

Zur besseren Differenzierung wird der Grundohn in drei Fix-Lohn-Bestandteile geteilt:
 

3. Leistungslohn
Möglich ist eine Erhöhung der Leistungskomponente im Fix-Lohn.
→ das Instrument zur Bestimmung der Leistungskomponente im Fix-Lohn ist die Leistungsbeurteilung.
 

2. Erfahrungslohn
Manche Unternehmen berücksichtigen im Fix-Lohn die Erfahrung.
Je höher die Erfahrung, desto höher der Erfahrungslohn.
→ die Erfahrungs lässt sich aus dem CV des MA eruieren.
 

1. Funktionslohn
Die Höhe wird duch die Arbeitsschwierigkeit bestimmt.
Je schwieriger die Funktion, desto höher der Funktionslohn.
→ Arbeistschwierigkeit wird durch die Funktionsbewertung (oder Arbeitsplatzbewertung)bestimmt.

• Individuelle Leistungskomponenten wie Bonus, Spontanprämien oder Gratifikationen

• Fringe Benefits wie Leasing, SBB GA, Verpflegung etc.

• Unterschiedliche Anforderungen, Aufgaben, Verantwortungen, Kompetenzen etc.

• Andere Märkte (Branche, Ort, Kundensegmente)

• Strategie der Unternehmungen (Wachstum, Auf- und Ausbaustrategie, Redimensionierung)

• Unternehmerische Möglichkeiten und Rahmenbedingungen (Erfolg, finanzielle Mittel, private Unternehmungen versus öffentlich-rechtliche Arbeitgeber)

• Alter, Berufs- und Branchenerfahrung, Lebenserfahrung

• Unterschiedliche (Wochen-) Arbeitszeiten und Ferien

• Ausbildung, Zusatzwissen 

• im engeren Sinne

In einer ganz engen Definition wird Personalentwicklung auf die Aus- und Weiterbildung eingegrenzt. 
→ man versteht darunter alle Massnahmen die mit der Aus- und Weiterbildung der MA zu tun haben.
 

• im weiteren Sinne

Darunter versteht man ein Bündel von Massnahmen welche Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung beinhaltet.

Die Personalentwicklung umfasst alle Massnahmen, die darauf abzielen, die bestehende Potenziale und Fähigkeiten der Beschäftigten im Unternehmen zu erweitern und für die Erreichung der Unternehmensziele nutzbar zu machen.

• Sicherung eines qualifizierten Berufsnachwuchses
  (gute Mitarbeiter fördern und an das Unternehmen binden)
   
• Potentiale erkennen
   
• Steigerung der Produktivität
   
• Sicherstellung/Weiterentwicklung der Unternehmens-Kernkompetenzen