Operations Management

Analyse und Optimierung von Aufgaben des OM mithilfe quantitativer (mathematischer) Modelle und Algorithmen

Einsatz von quantitativen (mathematischen) Modellen oder anderer Methoden als Entscheidungshilfen in betrieblichen Problemstellungen.

• Theoretisch: Bereich der Mathematik, welcher sich mit der Lösung komplexer mathematischer Modellierungs- und Optimierungsprobleme beschäftigt.
• Praktisch: Entscheidungsunterstützung und Optimierung mit Hilfe mathematischer Modelle und Methoden bei komplexen Problemstellungen aus der betrieblichen Praxis (Produktion, Logistik, Dienstleistung, ...).
• Anwendung von OR im OM: Quantitatives OM

Unterschiedliche Definitionen

• Operations Management und Technologiemanagement
• OM: Management, IE: Ingenieurdisziplin
• Teilweise als gleichbedeutend oder überlappend oder integrierend definiert

Produktion: "Faktorenkombinationsprozess" (Kombination von verschiedenen Produktions-faktoren zu einem Produkt)

Beispiele für Input:

• Menschliche Arbeitsleistung
• Werkstoffe
• Betriebsmittel (Maschinen, Gebäude, Energie, Kühlmittel, …)
• Information
• Kunden (bei Dienstleistungen)

Transformierende Ressourcen: Menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel

Transformierte Ressourcen: Werkstoffe, Informationen, Kunden (bei Dienstleistungen)

Beispiele für Output:

• Materielle Produkte (Endprodukte, Zwischenprodukte, Abfallprodukte, …)
• Immaterielle Produkte (Dienstleistungen, Arbeitsleistungen, Informationen, …)
• Gemischte Produkte

Beispiele für Transformation:

• Physikalische Transformation (Fertigung, Herstellung, Verbindung, …)
• Räumliche Transformation (Transporte, …)
• Zeitliche Transformation (Lagerung, …)
• Tausch-Transformation (Handel, …)
• Informatorische Transformation (Telekommunikation, Informatik, …)
• Physiologische Transformation (Pflegedienste, …)

Unterscheidung gemäss Tragweite (bzw. Fristigkeit):

• Strategisch: langfristig
• Taktisch: mittelfristig
• Operativ: kurzfristig

Key Performance Indicator

• Ein KPI ist eine betriebliche Kennzahl (häufig auch Controlling-Kennzahl), welche die Leistung eines bestimmten Bereichs oder Aspekts eines Betriebs adäquat misst.
• Mehrzahlbegriff (KPIs): Auswahl von Leistungsmassen (finanzielle und andere Kennzahlen), welche die Leistung einer Firma (bzw. eines Teilbereichs) umfassend und adäquat beschreiben

• Allgemeines, grobes, betriebliches Leistungsmass; beschreibt einen bestimmten Typ von KPI
• Produktivität: Output / Input
• Zur Berechnung der Produktivität entscheidend:
  • Welchen Output und welcher Input?
  • Welche Masseinheit (Geldeinheiten, Zeiteinheiten, Stückzahlen, …)
• Beispiele:
  • "Stundenproduktivität": (Anzahl Werkstücke)/(Anzahl Arbeitsstunden)
  • "Umsatzproduktivität": (Jahresumsatz in CHF)/(Anzahl tätige Personen)
• Produktivität ist ein relatives (kein absolutes) Mass à nur im Vergleich (firmenintern (über Zeit, mit anderen Abteilungen), firmenextern (Vergleich mit Konkurrenz)) aussagekräftig
• Produktivitätsmasse als operative Ziele meist ungeeignet (Massnahmen nicht definiert)

• Einzelfaktoren-Produktivität: Nur ein einzelner Inputtyp ("Produktionsfaktor")
• Beispiel: "Stundenproduktivität": (Anzahl Werkstücke)/(Anzahl Arbeitsstunden)

Produktivität mit mehreren Inputs

• Die verschiedenen Inputtypen müssen in einem kompatiblen Mass gemessen werden

Beispiel: (Jährliche Produktionsmenge)/(Arbeitskosten+Materialkosten+Energiekosten)

Das Gegenteil der Produktivität:

1/Produktivität = Input / Output

Beispiel: Lohnstückkosten: Arbeitskosten/Jährliche Produktionsmenge

Ein System ist eine Menge von Objekten (Entitäten, Systemelementen), welche zu einem bestimmten Zweck miteinander verbunden sind und gegenseitig interagieren. Systeme werden meist anhand eines Systemzustands (evtl. zeitabhängig) beschrieben. Die Definition des Begriffs System hängt von Anwendungsgebiet und Kontext ab.

Systemanalyse: Analyse eines OM-Objekts (Unternehmen, Abteilung, ...) basierend auf einer statischen (zeitunabhängigen) Betrachtungsweise

Ein Prozess ist ein zeitlicher Ablauf einer Folge von zusammenhängenden Aktionen (Aktivitäten, Operationen, Handlungen, ...).

Ein Prozess kann auch als Folge von Zustandsänderungen eines Systems betrachtet werden.

Prozessanalyse: Analyse eines OM-Objekts (Unternehmen, Abteilung, ...) basierend auf einer dynamischen (zeitabhängigen) Betrachtungsweise.

• Plan: Handlungsabsicht, gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen
• Planung: Entwicklung eines Plans (zukunftsgerichtet), d.h. das Festlegen von Zielen (Sollwerten) und von Methoden zur Erreichung dieser Ziele

Unter Steuerung versteht man die Umsetzung eines Plans (gegenwartsbezogen). Sie beinhaltet folgenden Regelkreis:

1. Veranlassung von Handlungen
2. Kontrolle von Ist-Werten gegenüber Soll-Werten
3. Anpassung des Plans

• Definiert auf oberster Ebene den grundsätzlichen Zweck eines Unternehmens ("Warum gibt es diese Firma?")
• Der Rahmen der Unternehmensstrategie

• Kurze, prägnante Formulierung von Zweck und Zielen
• Sowohl externe als auch interne Botschaft:
  • Extern: Nach aussen gerichtet an die Öffentlichkeit: Kunden, Interessenten, Konkurrenten, ...
  • Intern: Nach innen gerichtet an alle Parteien, welche Einfluss auf ein Unternehmen haben (oder davon beeinflusst werden): Angestellte, Geschäftsleitung, Verwaltungsrat, Shareholders (Aktionäre, ...),
• Oft mit einer Zusammenfassung in einem werbewirksamen Slogan

• Kurzbeschreibung der Produkte und Dienstleistungen
• Kurzbeschreibung der Zielkunden/Zielmärkte
• Angestrebtes öffentliches Image
• Geographischer Bereich
• Anvisierte Ziele bezüglich Wachstums, Umsatz, Ertrag, ...
• Moralisch/ethische Grundhaltung

Die Unternehmensstrategie beschreibt, wie die "Mission" eines Unternehmens umgesetzt werden soll.

• Identifizierung der strategischen Geschäftseinheiten (SBU)
• Für jede SBU:
  • Formulierung der strategischen Ziele
  • Definition der Produkte und Dienstleistungen
  • Wettbewerbsstrategie: Positionierung gegenüber Konkurrenten
  • Aktionspläne: "Wie sollen die Ziele erreicht werden?"
  • Ressourcenallokation: Zuteilung der Ressourcen zu den Aktionen, "Mit welchen Mitteln sollen die Aktionen durchgeführt werden?"

Strategic Business Units bei grösseren Unternehmen):

Eigenständig geführte Organsiationseinheiten (Profitzentren), welche für ein bestimmtes Produkt -/Marktsegment oder für einen bestimmten Kernprozess zuständig sind. Jede SBU hat eigene Strategie, Ziele, Kunden, Konkurrenten, Planung, ...

Analog zu den betrieblichen Hauptfunktionen: Operations, Marketing & Sales, Development

• A) Operations Effectivity:
  • Gestaltung der operativen Systeme & Prozesse in Hinsicht auf die strategischen Ziele
  • Bsp: Qualitätsinitiativen, Prozess Redesign, Technologie Investitionen, ...
  • Typische Realisierungszeit für strategische Projekte: 0.5-2 Jahre
• B) Customer Management:
  • Verstehen, Pflegen und Intensivieren der Kundenkontakte
  • Bsp: Kundensegmentierung
  • Kundensegmentierung: Identifikation von Kundengruppen mit gemeinsamen Eigenschaften, segmentspezifische Analyse und Betreuung
  • Typische Realisierungszeit für strategische Projekte: 2-3 Jahre
• C) Product Innovation:
  • Entwicklung neuer Produkte und Märkte, Wachstumsstrategie
  • Typische Realisierungszeit für strategische Projekte: 3-10 Jahre (Produkte), 2-3 Jahre (Dienstleistung)

• Formulierung der Strategie ("Formulation"):
  • Analyse: "Wo sind wir?"
  • Zielsetzung: "Wo wollen wir hin?"
  • Aktionen: "Wie kommen wir dorthin?"
• Umsetzung der Strategie ("Implementation"):
  • Bereitstellung und Zuteilung genügender und geeigneter Ressourcen (Geld, Personal, Zeit, Technologie)
  • Zuteilung von Verantwortlichkeiten an Einzelpersonen/Gruppen
  • Gestaltung der Kernprozesse ("Design")
  • Überwachung der Kernprozesse ("Management, Control")
    • Resultate überwachen, mit "Benchmarks" und "Best Practices" vergleichen, Anpassungen vornehmen
• Auswertung der Strategie ("Evaluation"):
  • Die Effektivität (d.h. Wirksamkeit) der Strategie messen und beurteilen

Verbreitetes Instrument im Strategischen Management: Für Analyse im Rahmen der Strategieformulierung

Analyse der internen Faktoren: Strengths & Weaknesses

• Identifizierung der innerbetrieblichen Stärken und Schwächen eines Unternehmens

Analyse der externen Faktoren: Opportunities & Threats

• Identifizierung der umfeldbezogenen Chancen und Gefahren für ein Unternehmen

Voraussetzung für SWOT Analyse: Klare Zieldefinition

• Finanzielle Ressourcen
• Standort
• Knowhow, intellektuelles Kapital, ...
• Wissens oder Technologievorsprung
• Kreativität, z.B. Fähigkeit, neue, attraktive Produkte zu entwickeln
• Wettbewerbsfähigkeit
• Kostenvorteile aus proprietärem Wissen (Patente, ...)

• Konkurrenzsituation
• Markttrends
• Geschäftsübernahmen, Joint Ventures, Kooperation, ...
• Erwartungen der Aktionäre oder der Öffentlichkeit
• Technologische Entwicklungen
• Entwicklung der Finanzmärkte

• Instrument für das Strategische Management
• Rahmen zur Formulierung, Umsetzung und Evaluation einer Unternehmensstrategie
• Insbesondere ein Konzept zur Analyse und Messung der Aktivitäten eines Unternehmens in Hinblick auf die Unternehmensstrategie (Strategieevaluation)
• Unternehmensspezifische Zusammenstellung relevanter KPIs aus vier Bereichen ("Perspektiven")
  • Finanzielle Perspektive
  • Kundenperspektive
  • Interne Perspektive (Prozess Perspektive)
  • Lern und Entwicklungsperspektive

• Unklare Ziele:
  • Unverständliche, abstrakte, unpräzise Formulierungen. Fehlende Messbarkeit.
• Mangelnde Fähigkeit, die Kunden zu verstehen:
  • Warum kaufen sie? Ist ein Produkt tatsächlich gefragt? Ungenügende Marktforschung. Etc.
• Mangelnde Fähigkeit, die Reaktionen des Umfeldes vorherzusagen:
  • Wie werden sich Konkurrenten verhalten? Wie werden sich Nachfrage und Preise verhalten? Wie wird sich Technologie entwickeln? Etc.
• Überschätzung der eigenen Ressourcen Kompetenzen:
  • Können Personal, Einrichtungen und Prozesse die neue Strategie bewältigen? Fehlende Weiterentwicklung der Personal und Management Fähigkeiten. Etc.
• Mangelnde Koordination:
  • Ungenügendes Verknüpfung von Reporting (Messung) und Steuerung. Mangelnde Flexibilität der Organisationsstrukturen. etc.
• Mangel an Commitment vom Management:
  • Zu wenig Engagement und Unterstützung. Zu wenig Ressourcen zur Umsetzung zur Verfügung gestellt. Etc.
• Mangel an Commitment vom Personal:
  • Mangelndes Verständnis für Neuerungen. Unzureichende Erklärung und Motivation. Keine Anreize, um sich für Neuerungen einzusetzen.
• Unterschätzung des Zeitaufwands:
  • Unzureichende Planung. Mangelnde Erfahrung. Nicht bewältigbare Komplexität. Etc.
• Nichteinhaltung von Plänen:
  • Fehlende dynamische Anpassung der anfänglichen Pläne. Fehlende Steuerung und Überwachung (Ist/Soll). Fehlende Konsequenzen bei Nichteinhaltung.
• Mangelnde Fähigkeit, Veränderungen umzusetzen:
  • Unverständnis für interne Widerstände und Problematiken. Fehlende Gesamtsicht. Fehlendes Verständnis der Zusammenhänge. Etc.
• Unzureichende Kommunikation
  • Mangelnder Informationsfluss zwischen Beteiligten. Ausschluss relevanter Personen. Etc.

• Aus der Unternehmensstrategie leiten sich die Detailstrategien für die verschiedenen betrieblichen Organisationseinheiten ab.
• Bei funktionsbezogener Organisation: Funktionale Strategien
• Bei Konkretisierung der Unternehmensstrategie in Detailstrategien: Welche Wettbewerbsfaktoren werden in welcher Intensität eingesetzt?

Dimensionen, in welchen eine Firma (ein Produkt, eine Dienstleistung) mit anderen Firmen (...) konkurrenziert

Auch: Operative Wettbewerbsdimensionen (Operations Competitive Dimensions), Operative Leistungsziele (Operations Performance Objectives),

• Kosten
  • Herstellungskosten
  • Verkaufspreise
• Qualität
  • Konformität
  • Zuverlässigkeit
  • Dauerhaftigkeit
  • Leistung
  • Innovationsgrad
  • Design
• Verfügbarkeit
  • Lieferfristen
  • Liefertreue (d.h. Zuverlässigkeit der Liefertermine)
  • Verteilkanäle
  • Servicequalität
• Flexibilität
  • Innovations-Flexibilität:
    • Einführung neuer bzw. Änderung bestehender Produkte/DL
  • Mix-Flexibilität:
    • Breite, Variabilität der Produktepalette
  • Volumen-Flexibilität:
    • Änderung von Produktionsvolumen
  • Liefer-Flexibilität:
    • Änderung von Lieferterminena

Ausgerichtet auf die Erwartungen der Kunden

• Order Qualifiers: Wettbewerbsfaktoren, die zu "erfüllen" sind, um überhaupt bei den Kunden in Frage zu kommen
• Order Winners: Massgebliche Wettbewerbsfaktoren um den Zuschlag zu bekommen, differenzieren die Unternehmung von den Konkurrenten

Prioritäre Wettbewerbsfaktoren abhängig von Produkt/Produktegruppe: Segmentierung des Marktes und/oder der Produktion

• Setzen von Prioritäten bzgl. der Wettbewerbsfaktoren
  • Ein Unternehmen (oder SBU) kann nicht in allen Wettbewerbsdimensionen gleichzeitig führend sein.
  • Strategische Entscheidung: Wie will sich Unternehmen im Wettbewerb positionieren
• Trade Offs (Zielkonflikte):
  • Die aus den Wettbewerbsfaktoren abgeleiteten Ziele sind oft widersprüchlich
    • Bsp: Hohe Qualität <-> Tiefe Kosten
    • Bsp: Kurze Durchlaufzeiten <-> Hohe Auslastung (d.h. tiefe Produktionskosten)
    • Bsp: Hohe Liefertreue <-> Tiefe Lagerbestände (d.h. tiefe Lagerkosten)
  • Kompromisse sind notwendig, Ziele müssen gewichtet werden (gemäss Prioritäten)
  • Gefahr des " Straddling ": Versuch, zu viele verschiedene Ziele zu erreichen

• Segmentieren nach Produktegruppen bzw. Teilmärkten
• Für jedes Segment:
  • Prioritäten setzen bezüglich der Wettbewerbfaktoren
  • Operationalisieren dieser Prioritäten mit der Vorgabe konkreter, messbarer Ziele