Management de projet

1. Collecter les exigences du projet (Cahier des charges)
2. Identifier les exigences « indirectes » (partie prenantes)
3. Définir les objectifs (Matrice des objectifs)
4. Gérer les objectifs contradictoires (Bon sens)
5. Pondérer les objectifs (Matrice des objectifs sur 100%)
6. Valider les objectifs (COPIL)

7. Gérer les objectifs (Jalons de contrôle)
8. Gérer les changements/modifications (journal des changements)

S : spécifiques
M : mesurables et vérifiables
A : ambitieux, acceptés, acceptables
R : réalistes, réalisables
T : temporels, limités dans le temps
+ : formulés de manière positive
 

matrice des parties prenantes selon leur importance et leur infulence

sous tous les anges et parler le langage de chaque parties prenantes

Qui est directement et indirectement intéressé par le résultat du projet ? -> créer un catalogue avec matrice

• Mandant
• Utilisateurs directs
• Utilisateurs indirects (support)
• Organisation permanente de l’entreprise (finance, IT, ...) 
• Partenaires externes (fournisseurs, prestataires, ...)
• Administration publique (dans certains cas)
• Syndicats
• ...

1. Collecter les exigences (comprendre cahier charges, identifier les parties prenantes directes ou indirectes, et exigences)
2. Définir le contenu
3. Créer SDP, WBS, Org. tâches

exigences du mandant (cahier charges)
contraintes financières et temporelles
contraintes imposées par l’organisation de l’entreprise (standards et normes internes) et certaines parties prenantes exigences externes, notamment légales
frontières de la solution (interfaces)

Quand est-ce que le projet sera officiellement terminé ?

Pour définir le périmètre du projet, démarrer le projet, communiquer avec les parties prennantes

= Configuration du projet

Mettre en place un processus de gestion des demandes de modification, des versions

suivre, revoir et réguler les avancements pour atteindre les objectifs

1.Vérifier l’avancement des travaux conformément au planning de travail
2. données factuelles concernant l’avancement des travaux (saisie des temps, livrables documentés, ...)
3. disposer d’un processus et d’une démarche pour gérer les écarts de productivité
4. Mettre en place un processus décisionnel

1. Pilotage des travaux conformément aux objectifs
2. modifications approuvées par le Comité de pilotage
3. Réception des livrables
4. Suivi de la performance

pour ésitimer le temps de certaine tâches, avant d'aller cherche un spécialiste, on peut comparer avec un autre domaine qu'on connaît

Décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Découpage en tâches élémentaires

WBS: Work Breakdown Structure (PMI)
SDP: Structure de découpage du projet (PMI)
SRT: Structure de répartition du travail (IPMA)

Concentration de tous les éléments organisationnels liés au projet
Acceptation formelle par le Sponsor/Mandant
Maîtrise de l’organisation générale et du déroulement des travaux

(prévoir plusieurs version avant la v.finale

Gestion des documents – Base documentaire
Processus de communication
Rapports à la Direction
Gestion des modifications 
Décisions
Séances de travail
Formulaires / Modèles

documenter tous les plans en détails: délais, finances, ressources internes et externes, qualité, risques, approvisionnements, parties prenantes, procédures ...

établie durant la phase d'initiation et d'étude préliminaire (mgmt intégration)

but: donner l'autorité au chef de projet pour mener projet à terme (doit être signé, mais pas par le chef de projet et n'est pas le contrat d'engagement)

stratégie d'entreprise > objectifs stratégiques + cadre de l'organisation permanente

un ou plusieurs objectifs stratégiques > nouveau projet > objectifs opérationnels + exigence parties prenantes + contraintes

Identifier et comprendre:
les interactions, les alliances, l’historique...

(fait appel à une intelligence contextuelle et out-of-the-box)

Idée ou besoin d’une évolution de l'entreprise => business case

=> cahier des charges et engagement Chef projet => études de faisabilité et oportunité => stratégie, objectif, développement du projet, clôture du projet

comité de pilogage (niveau hyérarchique)

Quels moyens financiers alloués ?

Quel rendement ?

Est-ce qu'on prévoit une améliorations tangibles des processus opérationnels ?

Quels moyens opérationnels mobilisés ?

facteurs clés de succès du projet (définis à partir des objectifs)

FCS Formels

- Finance
- Planning
- Objectifs
- Qualité
- Etc.

FCS Informels
- Ressources humaines
- Parties prenantes
- Infrastructures et moyens
- Environnement du projet
- Etc.

Est-ce que c'est oportun de faire ce projet? le bon timing? quel gain de notoriété et d'image?

(business case)

Est-on capable de réaliser ce projet (financièrement, techniquement, humainement...) ?

soulever les bonnes questions avant de donner des solutions
-> étude d'oportunité et faisabilité

le dit: objectifs annoncés, contraintes à respecter, exigences

le non dit: ce qu'on m'a caché volontairment, ce qu'on a oublié de me dire, les évidences

p.ex. Scrum

Une partie des demandes du cahier des charges sont regroupées dans un
« lot de travail », une « itération », « Sprint ».

flux d'activités descendant qui détaille le produit jusqu'à sa réalisation, et un flux ascendant qui assemble le produit par des tests spécifiques en vérifiant la qualité jusqu’au recettage final

- industrie manufacture

- phases linéaires et séquentielles ou chaque phase correspond à un lot de tâches/d’activités directement subordonnée à la phase précédente

- facile à intégrer dans un calendrier

techniques, humaines, business

9. Excellence technique, qualité de la conception
10. Simplicité
11. Equipes auto-organisées donne de meilleures conceptions
12. Remise en question à interval régulier

5. Motivation, soutien, confiance
6. Dialogue face à face
7. Livrables opérationnels
8. Développement soutenable et travail constant