Dreh dich herum Management

Punkt A: Ineffizient, da unterhalt der Transofrmationskurve → Strategiekrise

Punkt B: Optimaler Punkt, da effiziente Produktion und höchste Erlöse

Punkt C: Unrealistisch da nicht ausreichend Ressourcen → Strategiekrise

Punkt D: Falsche Produktkombination → Strategie und Erfolgskrise 

Die Transaktionskurve bildet den effizienten Rand der Produktionsmöglichkeiten, verschwend freie Produktion. Die zwei Punkte die auf der Transformationskurve liegen bedeutet, dass es mehr von Produkt 1 oder zwei gibt. Dadurch kann der Kunde der das andere Produkt haben möchte verscheucht.

• Erste Phase der Unternehmenskrise
• Bedroht zukünftige Erfolgsfaktoren des Unternehmens
• Genaue Identifikation wird schwierig
• Es wird weniger verkauft
• Vielzahl von Interdependenten Indikatoren
• Oftmals fließender Übergang in die Erfolgskrise

• Bedroht in der Regel Umsatz- und Gewinnziele
• Bei rechtzeitiger Erkennung sind hohe Sanierungschancen gegeben
• Falls Erfolgskrisen nicht auf strategischen Fehlern beruhen, können diese relativ einfach beseitigt werden. (Vertriebsoffensive, Kostensenkungsprogramme, ertragsoptimierte Preise etc.)
• Zur Beseitigung sind in der Regel Investitionen notwendig
• Latente Krise, Phase 2

• Nach Strategiefehlern versäumte Ertragsoptimierungen, entstehen früher oder später Zahlungsschwierigkeiten
• Oft genügen Überbrückungskredite nicht mehr um die Liquidität aufrecht zu erhalten
• Gefahr der Illiquidität und der Überschuldung
• Drohendes Insolvenzrisiko
• Akut beherrschbare Krise nicht beherrschbar?

Je früher die Identifikation erfolgt, desto leichter und erfolgreicher ist der Turnaround Prozess. Der Krisenprozess beginnt nicht direkt mit der Strategiekrise, sonder kann auch bereits mit der Erfolgskrise oder Liquiditätskrise einsetzen. Eine Dauer der einzelnen Phasen kann dabei nicht angegeben werden.

Phase I (Strategiekrise): Potenzielle Krise, (Fehldisposition, fehlende Korrektur)

Phase II (Erfolgskrise): Latente Krise (Marktanteilsverluste, Gewinnrückgang, Umsatzrückgang)

Phase III (Liquiditätskrise): Akut beherrschbare Krise (Kapazitätsüberhänge, Überschuldung, Liquiditätsmangel) 

Phase IV (Insolvenz): Akut, nicht beherrschbare Krise

Mit zunehmenden Zeitverlauf, sinkt der Handlungsspielraum und es wächst der Handlungsbedarf bzw. die Krisenbewältigungsanforderung.

• Globalisierung
• Sinkende Märtke
• Pandemie
• Steigender Wettbewersdruck
• Verschärfter Wettbewerb
• Eintritt neuer Bewerber
• Kaufkraftrückgang
• Erschwerte Kapitalbeschaffung

Theorie der Langen Wellen:

Kontradjew (1926): Die Langen Wellen der Konjunktur

• Investitionen in neue Techniken führen einen Aufschwung herbei.
• Am Höhepunkt der technologischen Entwicklung gehen die Investitionen zurück Der Abschwung beginnt.
• Lange Wellen haben nach K. eine Dauer von 40 bis 60 Jahren.

Schumpeter (1939): Kreative Zerstörung (Heute: Disruption)

• Ablehnung stabiler Gleichgewichte (siehe auch Evolutionäre Ökonomik)
• Im Gleichgewichtszustand des Marktes einer Branche erfolgen Innovationen von Unternehmern, die bisherige Geschäftsmodelle vollständig ersetzen.

Siehe Bild

1. Wenig Anlagevermögen/ Anlageintensität: Zeigt Anteil AV am Gesamtvermögen. Hohes AV bedeutet ggf. hohes Vermögen, aber gleichzeitig geringer Spielraum für kurzfristige Investitionen (AV bleibt in der Regel sehr lange im Unternehmen)
2. Eigenkapitalquote: Zeigt Anteil vom EK am Gesamtvermögen. Je nach branche, unterschiedlich aber z. B. bei produzierenden Unternehmen ist eine EK-Quote von mindesten 20% i.O. Geringe Quoten geben ggf. den Hinweis auf eine Überschuldung
3. Fremdkapitalquote/ Hoher FK-Anteil: Zeigt den Anteil vom FK am Gesamtvermögen. Bei einer zu hohen FK Quote kann dies als Indikator für drohende Zahlungsunfähigkeit sein, da durch die Zins- und Tilgungsbelastung die liquiden Mittel ausgeschöpft werden
4. Wenig freie Sicherheit: Schwierige Beschaffung von neuem FK, die Kredite nicht mehr voll oder nur noch teilweise besichert werden können. Folge ist, dass keine oder nur noch geringe Kreditbeträge gewährt werden können.
5. Wertberichtigungsbedarf bei Beständen: Bestehende (Firmen) Werte haben durch langen Verbleib im Unternehmen eine Wertberichtigung erfahren, spricht für weniger qualitative und/oder veraltete Produkte

Systematik muss nicht Bild gemalt werden.... Entweder mit Porters Five Forces oder anderer Systematik::

Branchenstrukturanalyse: Branchenstrukturanalyse (Five-Forces) →Spielregeln der Branche identifizieren und Chance/Risiken ableiten →Maßnahmen entwickeln und umsetzen 15 Punkte

• Strategiekrise bedeutet für ein Unternehmen, den Verlust des langfristigen Erfolgspotenzials.
• Hilft langfristig Ziele und Absichten des Unternehmens zu definieren
• SWOT-Analyse um Chancen und Risiken zu definieren
• Klarheit über Einordung im Markt
• Maßnahmen entwickeln und umsetzen
• Dadurch bessere Strategiebildung → hilft eigene strategische Defizite aufzudecken.
• Untersucht wird bei der Analyse sowohl die interne, als auch die externe Umwelt. Durch die strategische Kontrolle können Absichten und Ziele jeweils angepasst werden.

Five Forces:

• Wettbewerber in der Branche (Rivalität unter bestehenden Unternehmen)
• Verhandlungsmacht der Abnehmer (Größe und Abnahmeanteil bestimmt die Macht und die Marktstruktur)
• Verhandlungsstärke der Lieferanten (Macht bei Monopol/Oligopol)
• Bedrohung durch potenzielle Konkurrenten/neue Anbieter (hohe Rivalität bei großer Pro-dukthomogenität)
• Bedrohung durch Ersatzprodukte (z.B. Fliegen mit Lufthansa und Beamen)

• Sehr aufwändiges Verfahren
• Strategieableitung sehr komplex
• Hohe Anzahl schwer zu ermittelnder qualitativer Faktoren

• Mit PLZ werden Lebenswege von Produkten abgebildet. Funktioniert nur gut in Märkten mit hoher Technologie-Dynamik. Der Zyklus muss bekannt sein, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen und zu korrigieren.
• Erster Zyklus als schwierigster, da Erfahrungswerte nicht vorhanden sind. Alle weiteren sind verkürzt, da mehr Wettbewerber in den Markt eintreten
• Situation im PLZ muss bekannt werden. Somit kann festgestellt werden, wann Umsatz und Gewinn zurückgehen und um wie künftig verfahren werden soll.
• Falls ein Unternehmen dies nicht erkennt, besteht die Gefahr einer Strategiekrise.

• Zuordnung der Phasen schwierig
• Kurvenverlauf nicht immer einheitlich, in der Realität oder andere Verläufe beobachtbar (Siehe Jägermeister)
• Wird die Strategie von der Phase oder andersherum beeinflusst?
• Eindeutige Strategieableitung schwierig
• Verbundbeziehungen zu anderen Produkten werden nicht berücksichtigt.
• Wettbewerb wird nicht berücksichtigt

• Darstellung dient zur Vereinfachung, durch Einteilung der SGE’s in ähnlichen Märkten, Produkten etc.
• Fehlausrichtungen können anhand der Verteilung der SGE’s erkannt werden
• Krise kann vorliegen, wenn ein Unternehmen nur in einem Feld aktiv ist
• Leicht veränderbar und erweiterbar (Bsp. mit zusätzlichen Kreisen)
• Matrixmodell ist vielseitig anwendbar, bsp. für Produkte, Mitarbeiter Kunden etc.
• Produkte und Dienstleistungen werden ins Verhältnis zu ihrem Marktwachstum und dem relativen Marktanteil gestellt.

• Festlegung der Abgrenzungslinien problematisch und damit auch die Zuordnung der SGF’s
• Achsendimensionen relativ willkürlich
• Hoher Aufwand bei der Ermittlung des Dateninputs
• Wettbewerb nicht berücksichtigt und Verbundbeziehungen werden nicht berücksichtigt.

Basis ist die Branchenstruktur- und SWOT-Analyse, dadurch können Grundsatzstrategien und/oder Neuausrichtungen abgeleitet werden

• Es werden die Bezüge vom Teil- und Gesamtmarkt und Leistungs- und Kostenvorteile in Bezug gesetzt
• Bei hoher Qualität wird die Differenzierungsstrategie gewählt
• Bei Kostenvorteilen verfolgt das Unternehmen eine aggressive Preisstrategie
• Durch die Eingruppierung der eigenen Produkte mit den gegebenen Marktgegebenheiten lassen erkennen, wohin sich die Strategie bewegen muss.
• Die Präferenzen der Marktabdeckung werden mit den Möglichkeiten der Preis-Mengen-Strategie kombiniert und zeigen wohin sich die Strategie ausrichten soll.
• Die Marktentwicklung hängt von Rivalität, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Parteien und SUbstitutprodukten
• BSA hilft langfristige Ziele und Absichten des Unternehmens zu definieren und vor allem die Strategie zu wählen und den Stand im aktuellen Markt
• Hilft strategische Defizite zu analysieren

• Aufwendige Ermittlung des Dateninputs
• Kombinierte Strategien können nicht abgebildet werden
• Wettbewerbssituation und Verbundbeziehungen unberücksichtigt

Becker gliedert vier unterschiedliche Strategieebenen aus:

• Bei den Marktfeldstrategien (in Anlehnung an Ansoff) liegt der Fokus auf der Marktabdeckung. D.H., wie und in welchem Umfang der Markt durchdrungen werden kann. Gesamtmarkt oder Marktausschnitt
• Die Eingruppierung des eigenen Unternehmens in dieses Level visualisiert die aktuelle bzw. die gewünschte Strategie und weist Änderungspositionen auf.
• Bei der Marktstimulierungsstrategie (Porter)  wir die Präferenzstrategie  (Leistungsvorteil) mit der Preis-Mengen-Strategie (Kostenvorteil) verglichen
• Eingruppierung ist sinnvoll um aufzuzeigen, in welche Richtung die Strategie ggf. angepasst werden muss, um erfolgreich am Markt zu sein
• Die Marktstimulierungsstrategie (Porter) betrifft die Marktabdeckung, also ob ein Teil oder der Gesamtmarkt bearbeitet wird.
• Unternehmen dass alle Segmente bedient, kann den Forderungen und Ansprüchen nicht gerecht werden.
• Die Marktarealstrategie zeigt auf, welche Ausdehnungsmöglichkeiten schon ausgeschöpft sind.

• Sehr aufwendig, besonders bei Vielproduktunternehmen
• Kleine Unternehmen haben oft nicht die Ressourcen für solche aufwendigen Analysen
• Aufwendige Datenermittlung
• Unsicherheiten sind nicht vorgesehen
• Bedarf kontinuierlicher Analyse, diese ist sehr statisch. (nicht dynamisch)

1. Stagnation
2. Homogene Güter
3. Preiswettbewerb

• Viele Konsumgüter sind gesättigt (Durch Demographie, Stagnation, Realeinkommen, weitgehende Bedürfnisbefriedigung, abnehmende Konsumeignung, mangelnde Möglichkeiten zur Verbesserung)
• Marktanteilsgewinne sind meist nur durch Kosten der Wettbewerber möglich
• Marktschrumpfung aufgrund Demographie nimmt zu
• Mengenrückgang kann selten durch Preisanhebungen kompensiert werden, deshalb eher die Folge des Umsatzrückgangs
• Oft herrscht intensiver Wettbewerb bei Anbieteroligopolen

Siehe Bild

Homogene Produkte: Sind gleichartige Produkte (Salz, Zucker, Zement etc.)

1. Oft mehrere wenige Anbieter mit homogenen Produkten
2. Oft intensiver Preiswettbewerb
3. Sinkende Erträge – ruinöser Wettbewerb
4. Oft mangelnde Differenzierungsmöglichkeiten
5. Überkapazitäten
6. Geringes Marktwachstum

Die Nachfrage nach dem Gut eines Anbieters hängt davon ab, wie sich Wettbewerber verhalten, d. h. es besteht eine strategische Interdependenz zwischen den Anbietern. Hypothese: In diesem Markt sind (fast) alle Anbieter gleich. Kraftstoffmarkt etc.

• Preisstarrheit: Bei mehreren gleich starken Konkurrenten, wagt es keiner sein Verhalten zu ändern da er fürchtet, dass die Konkurrenz seine Strategie durchkreuzt.
• Ruinöser Wettbewerb: Konkurrenten durch besonders aggressives Preisverhalten vom Markt drängen
• Abgestimmtes Preisverhalten (Kartell): Anbieter reagieren auf Wettbewerb mit Preisabsprachen oder Kooperationen (führt zu Kostenvorteilen)
• Preisführerschaft: Oligopolist wird von anderen als Preisführer anerkannt. Marktteilnehmer ändern den Preis erst, wenn der Marktführer es tut.
  • Wenn ich teuer bin, gehen die Kunden zur Konkurrenz
  • Wenn ich günstig bin, minimiere ich

• Differenzierung (Qualität): Hohe Differenzierungsmöglichkeit aber keine Kostensenkung (Bsp. Landliebe und Weihenstephan)
• Differenzierung (Preis- und Produktqualität) Inkl. Serviceleistungen: Sowohl hohe Differenzierungsmöglichkeiten, als auch Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. Shell und Lufthansa)
• Kooperation, Marktaustritt: geringe Differenzierungs- und Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. Vitamine und Rohmaterialien)
• Preiswettbewerb (Verdrängung): Geringe Differenzierungsmöglichkeiten aber hohe Kostensenkungsmöglichkeiten (Bsp. LIDL und Aldi)
• Differenzierung über Preis- und Kontrahierungspolitik: Bsp. HUK24 Kontrahierungszwng
• Differenzierung durch Produkt- und Kommunikationspolitik: Bsp. Starbucks
• Differenzierung über Distributionspolitik: Bsp. Amazon

Siehe Bild

• Die Lückenanalyse zeigt strategische Lücken auf, indem sie den Unterschied zwischen den quantitativen Größen (Gewinn, Umsatz etc.) und dem zu erwartenden Erfolg identifiziert
• Lücke bildet die Grundlage zur Suche der Alternativstrategie
• Daraus können strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden
• Weitere Anwendung beim Gesetz der abnehmenden Synergie
• Geeignet für stagnierende, schwach bis wachsende Märkte mit verkürzten PLZ und Verdrängungswettbewerb
• Grenzen:
  • Berücksichtigung von Wachstumsstrategien, kein Marktaustritt vorgesehen
  • Basis ist die Fortschreibung der Vergangenheitsentwicklung

1. Sinkende Deckungsbeiträge und/oder Roherträge
2. Steigender Break-Even und spätere ROIs
3. Umsatzrückgänge durch Marktanteilsverluste (auch Marktschrumpfung: Kaufkraftverluste, Veralterung)
4. Preissenkungstendenzen – intensiver Wettbewerb
5. Verschlechterndes Personalkosten-Umsatzverhältnis
6. Ansteigen unproduktiver Gemeinkostenbestandteile
7. Marktschrumpfung
8. Umsatzrückgänge durch Marktanteilsverluste

Preiseffekte: Preissenkungen, z. B. durch Preiswettbewerb, Marktschrumpfung, Rabatte, Qualitätsnachteile, Technologiewandel, Kalkulationsfehler, falsche Preisermittlung

Mengeneffekte: Sinkende Absatzmengen pro Beobachtungsperiode z. B. durch Marktschrumpfung, Marktanteilsverlust, Qualitätsvorteile des Wettbewerbs, Kostenvorteile des Wettbewerbs

• Zeigt an, wie sich die Parameter Preis und Menge verhalten, wenn die Erlöse zurück gehen. B → relativ gleichmäßiger Rückgang, A → ändert sich nur die Menge, C → ändert sich nur der Preis.
• Preiseffekt: Faktorpreiserhöhung durch:
  • Marktmacht der Lieferanten und Verschlechterung der Konditionen
  • Verknappung
  • Tarifabschlüsse
  • Spekulation auf den Beschaffungsmärkten
• Mengeneffekt: Verschlechtertes Input-Outputverhältnis durch:
  • Qualitätsmängel
  •  Ineffizienz im Personalbereich
  • Ineffizienz im technischen Produktionsprozess
  • Ineffizienz in nicht-produktiven Bereichen

Preiseffekte: Preissenkungen, z. B. durch Preiswettbewerb, Marktschrumpfung, Rabatte, Qualitätsnachteile, Technologiewandel, Kalkulationsfehler, falsche Preisermittlung

Mengeneffekte: Sinkende Absatzmengen pro Beobachtungsperiode z. B. durch Marktschrumpfung, Marktanteilsverlust, Qualitätsvorteile des Wettbewerbs, Kostenvorteile des Wettbewerbs

Kosten von Mitarbeitern durch Lohn pro Stunde und Zeit. Zunächst muss analysiert werden, woher kommen. Wenn herausgefunden wurde, wo die Kosten zu hoch sind, kann analysiert werden, wo gekürzt werden muss.  Ziel ist die Identifikation von Kosteneinsparpotenzialen. Es muss eine klare Kostenzuordnung erfolgen. Einsparpotenziale werden durch Zerlegung ermittelt.

Zurechenbarkeit von Kosten: Als Einzel- oder Gemeinkosten

Abhängig von Produktions- oder Absatzschwankungen: Fixe-Kosten und Variable-Kosten

1. Personalintensität (Personalkosten/Umsatz): Wie viel Euro Personalkosten je Euro/ Umsatz. Ggf. zur Ableitung der Personalnebenkosten
2. Mietaufwandsquote (Mietaufwand/Umsatz):  Wie viel Miete  je Euro Umsatz: ggf. zur Ableitung teurer Lager und Produktionshallen = Einsparungen
3. Materialaufwandsquote (Materialaufwand/Umsatz): Wie viel Euro Materialsaufwand je Euro Umsatz: Einkauf günstigerer Materialien von anderen Lieferanten
4. Verwaltungskostenquote (Verwaltungskosten/Umsatz): Wie viel Euro Verwaltungskosten je Euro Umsatz: Steuerung der Verwaltung, ggf. Prozessänderung
5. Fixkostendeckungsgrad (Fixkosten/Umsatz): Wie viel Euro Fixkosten je Euro Umsatz: mögliche Senkung des Fixkostenblocks, um Erlös zu steigern.
6. EK-FK Verhältnis (EK/FK): Misst den Verschuldungsgrad
7. Kapitalumschlag (Umsatz/Gesamtkapital oder Eigenkapital): Umsatz im Verhältnis zum GK oder EK. Messung vom eingesetzten EK im Verhältnis zum Umsatz.

1. Senkung der nicht direkt umsatzrelevanten Kostenbestandteile (Gemeinkostenwertanalyse): Steigerung des Outputs bzw. der Erlöse
2. Überprüfung der Deckungsbeiträge und Roherträge: Senkung der variablen Kosten zur Steigerung der Erlöse
3. Identifikation von Ineffizienzen: Vermeidung von Ineffizienzen und Optimierung von Prozessen
4. Findung der makroorientierten, optimalen Betriebsgroße: Zu großer/kleiner Betrieb ist nicht ausgelastet/überlastet
5. Anpassung der Kapazitäten und benötigten Ressourcen and die Marktgröße oder das Absatzpotenzial: Vermeidung von Unter- und Überkapazitäten
6. Erweiterungsmöglichkeit: Gemeinkostenwertanalyse: D. h. Identifikation und Senkung unproduktiver Gemeinkostenbestandteile
7. Erweiterungsmöglichkeit: Prozesskostenrechnung zur Aufspaltung fixer Gemeinkostenbestandteile