PROZG1 Teil 2

Damit eine Veränderung gemacht werden kann, müssen drei Voraussetzungen gegeben sein:
- Veränderungsbedarf (externe oder interne Ursachen geben den Anstoss für eine Veränderungsprozess)
- Veränderungsbereitschaft (die einstellung spielt eine grosse Rolle für die Bereitschaft sich auf Veränderungen einzulassen/ Trotz Einsicht, dass es eine Veränderung braucht, stellen sie sich nicht dem notwendigen Veränderungsprozess)
- Veränderungsfähigkeit (persönliche Wissen und Können, Fehlende notwendige Erfahrung eine Veränderung einzuleiten und zu steuern)
 

- Unfreezing (Auftauen); die Veränderungsphase wird vorbereitet
- Changing; die Verönderung wird umgesetzt
- Refreezing (Wieder einfrieren): Änderung gefestigt

Die Leistungskurve zeichnet sich durch eine „Delle“ nach unten aus: Während den Veränderungen kommt es zu produktivitäts-einbussen, daher der temporär negative Verlauf. Mit Eintritt in die „Refreezing“ Phase machen die Änderungen idealerweise einen Leistungssprung möglich, so dass sich die Änderung mittelfristig lohnt: Die Leistungskurve ist nun auf einem höheren Niveau als vor dem „Change“.

- Top-Down (Vorteil: Schnelle Entwicklung / Nachteil: es droht eine komplexe Umsetzng und Installierung der Veränderungen)
Es wird oft bei Zeitdruck, Führungsstil, Macht des Aktionärs angewendet
- Bottom-Up (Vorteile: Der Einbezug kann Mitarbeiter früh „abholen“ und entsprechend motivieren die Veränderung zu tragen. Nachteil: Die Gefahr besteht in langfristigen Findungsprozessen. Umsetzung und Installierung von Veränderungen sollten dafür zügiger vorangehen)

dieser Wandel ist langfristig angelegt. es vollzieht sich in kleinen Schritten, unabhängig vom Ausmass der Veränderung. Die Stabilität einer Organisation bleibt weitgehend vorhanden. (Freude am Job, Kulturell)

Dieser Wandel ist Radikal! Dieser erfolgt in einem eng begrenzten Zeitraum, aus einer unerwarteteten schnelle veränderung. es führt zu einer temporären Destabilisierung einer Organsiation

- Als Externer handel er neutral
- Entlastung GL
- Wirkt als Moderator/Mediator
- Fängt Wut und Frustation der Belegschaft ab
- Management von aktiven und passiven Wiederstand
- Er kann ausgewechslet werden (strategisch wichtigf ür GL)

1. Schock: Ablehnung der Verantwortung, meist schon negative Vorahnung
2. Verneinung; Anti-Haltung, Ablehnung gegenüber Veränderungen,
3. Einsicht: Ja-Phase, positive Vewertung der eigenen Kompetenz im Veränderungsprozess
4. Akzeptanz: emotionale und rationale Akzeptant der Veränderung
5. Ausprobieren: konkrete und aktive Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und Aufgaben
6. Erkenntnis: aktives Arbeiten an eigener Kompetenz, steigerung Selbstsicherheit
7. Integration: Routine im Umgang mit neune Anfordreungen, Integration enuer Arbeitsweise in den Alltag

nimmt beim Change Management ebenfalls eine tragende Rolle ein: Entscheide von der Geschäftsstellen müssen mitgetragen und vorgelebt werden. Nur so kommen Erneuerungen auch kulturell bei den Mitarbeitenden an. Auf der anderen Seite müssen Widerstände „von unten“ abgefedert und bewältigt werden.

Aus der Erfahrung von vielen Change-Projekten hat John P. Kotter die wichtigsten Fehler, die in Change Management Projekten unterlaufen sind, zusammengetragen und im Aufsatz „Das Unternehmen erfolgreich erneuern“ ausgeführt. Daraus abgeleitet hat der Autor 8 Punkte definiert, die es im Hinblick auf ein erfolgreiches Change Management dringend zu beachten gilt.

1. Bewusstsein schaffen
2. Koalition schmieden
3. Vision entwickeln
4. Vision verbreiten
5. Ermutigen
6. kurzfristige Erfolge
7. Ab Erfolge knüpfen
8. Das Neue verankern

Geschäftsprozesse und IT-Systeme sind eng verknüpft. Die Geschäftsprozesse sind mit den Möglichkeiten  und Restriktionen der IT-Systeme abzustimmen. Die aus den Geschäftsprozessen abgeleiteten Anforderungen an die IT-Systeme sind deren Entwicklung oder BEschaffung bestmöglich zu berücksichtigen.

z.B. eine Bestellung des Kunden löst automatisch eine Bestellung beim Lieferanten aus. 

- E-Procurement 
- E-Organization
- E-Commerce
-SCM
- CRM
- E-Shop
 

- Eigene Strategie klar defineiren
- MA den Sinn eines neuen Programmes erklären
- Eigene Organisation verstehen und auf Effektivität und Effizienz prüfen
- MA aus verschiedenen Hirarchiestufen ins Boot holen. 
- Preis sollte nicht oberste Prio sein. 
- leere Versprechen von IT-Liederanten erkenen
- Sich selbst in der gesamten Beschaffungsphasen nie unter Zeitdruck setzten.

1. Basisanforderungen: selbstverständlich, offensichtlich, nicht artikuliert
2. Leistungsanforderungen; spezifisch, messbar, technisch 
3. Begeisterungsanforderungen; meist unbewusst, beisternd 

Im Verlauf der Zeit wird aus einer Begeisterungsaforderung eine Leistungsanforderung sowie einen Basisanforderung 

es noldez die über- und Unterordnungsverhältnisse der Prozesse in einem Prozesssystem stufenweise ab. 
- oberste Ebene: Hauptprozesse
- Zweite Ebene: Subprozesse
- Dritte Eben: Aufgaben
- Vierte Ebene: Tätigkeiten 

- Auslagern: wenn in einem anderen Prozess effizienter oder effektiver ausgeführt wrden. 
- Parallelisieren: keine inhaltliche Abhängigkeiten aufweisen und daher Parallel durchgeführt werden können. 
- Zusammenlegen: die inhaltisch und fachlich zusammenhängen und dadurch von einer Stelle erledigt 
- Weglassem;  wenn sie keinen Kundennutzen erzeugen und keine Wertschöpfende Prozess unterstützt.

Als wirksames Instrument haben sich die Bildung von Prozesscontrolling-Teams erwiesen, Funktionsübergreifende Teams überwachen die Prozessperformance und melden Auffälligkeiten umgehend. 

- Generieren von effektiven (passgenaueren) Kennzahlen und Messinstrumenten 
- Schnittstellen-Management und Kontrolle 
- Reporting an PL/GL
- Fehleridentifikation
- Optimierung als Denkhaltung vorleben

- Änderungsanträge (Hinweise auf Schwachstellen)
- Auditberichte (Informationen über die Prozessanwendung und deren Entwiklung)
- Controllingberichte (Betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus Finanzen und Führungsbereich)
- Kundenfeedbacks
- Mitarbeiterfeedback (Hinweise auf Probleme bei Prozessanwendung)
- Systemaufzeichnungen (Fehlbedienung und typische Anwenderprobleme)

Eine Analyse muss gemacht werden, damit sie entscheidenden Schwachstellen erkennt werden können. Im nächsten Schritt die Lösungsansätze für gezielte Verbesserungen. Es werden die Ursachen und Auswirkungen untersucht. Typische Analysentechniken sind die Wertschöpfungsanalyse, Benchmarking, weitere Informationsquellen

- Nutzleistungen; Wertsteigerung durch Kundensicht, mehr output als input, Im Rahmen der Prozessoptimierung sind diese Nutzleistungen gezielt aufzubauen oder besser zu unterstützen. Maschinen vorbereiten
- Stützleistungen: trägt indirekt zu Wertsteigerung bei ohne dass der Kunde es merkt. Sie verursachen Kosten. Möglich effizient und effektiv gestalten.
- Blindleistungen: tragen weder direkt noch indirekt zur Wortschöpfung bei. Diese verursachen nur Kosten, sieht man nicht. Bei der Prozessoptimierung sollte man das eliminieren.  Zwischenlagern  
- Fehlleistungen: wurde bei Nutz- und Stützleistungen geplant, jedoch bei der Anwendung Fehler auftreten. Nacharbeiten; Kunde bestellt braunen Tisch, hellbraun produziert

- Unternehmensinternes Benchmarking (Best of Company)  (Intern anahnd beste Prozesse)
- Brancheninternes Benchmarking (Best of industry) (Prozesse mit besten Unternehmen)
- Branchenübergreifendes Benchmarking (Best of World) (mit spezialisierten Unternehmen)

- Gegenseitiger Datenaustausch 
- Kundenbefragung
- Internet
-Messebesuche
- Wirtschafts- und Berufsverbände

- Kundenzufriedenheit 
- Termintreue
- Prozessqualität
- Prozesskosten
- Prozesszeiten 

Operative Umsetzung der entwickelten Prozessmodelle im Unternehmen. Dies ist die Aufgabe des Prozessverantwortlichen und des Teams. Es muss im Unternehmen gelebt werden

Dient der Kontrolle der Prozesssteuerung. Die Kontrolle passiert mittels Prozesskennzahlen.