Beschaffung, Produktion & Logistik

In Unternehmen lassen sich drei Transformationsebenen unterscheiden. Neben der bonetären Ebene (Güterebene) gibt es die monetäre Ebene (Finanzebene) und die dispositive Ebene (Informations- Planungs- und Entscheidungsebene).

Die Güterebene (bonetäre Ebene) behandelt den Fluss von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zulieferteilen, Waren, Halbfertig- und Fertigprodukten innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen. Dieser Güterfluss wird auch als Realgüterstrom bezeichnet.

Interne Verrechnungspreise dienen dazu, die Leistungen einer Abteilung an andere Abteilungen desselben Unternehmens abzurechnen.

Ausgehend vom Produktprogramm erfolgt im Rahmen der integrierten Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung (Sales and Operations Planning, S&OP) die laufende Abstimmung zwischen Plänen der leistungsverwertenden Absatzbereiche sowie der leistungserstellenden Bereiche Beschaffung, Produktion und Logistik. In der Absatzplanung werden auf Basis von Prognosen und/oder vorliegenden Bestellungen die zukünftigen Verkaufsmengen der Produkte unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen in der Produktion (v.a. Maschinen und Mitarbeiter) festgelegt. Die Bedarfsplanung ermittelt auf Basis geplanter Verkaufsmengen und bestehender Lagermengen Art und Menge benötigter Materialien und Baugruppen. Die Produktionsplanung gestaltet in einem mehrstufigen Prozess das Produktionsprogramm und sorgt dafür, dass Maschinen und Mitarbeiter bestmöglich eingesetzt werden. Die Beschaffungs- und Bereitstellungsplanung stellt sicher, dass das Produktionsprogramm umgesetzt werden kann. Dazu werden die erforderlichen Materialien und Baugruppen zu möglichst geringen Kosten beschafft und durch die Logistik termingerecht bereitgestellt.

Die interne Anfrage löst nach nötigen Rückfragen eine externe Anfrage der Beschaffungs-abteilung beim Lieferanten aus. Der Lieferant seinerseits versorgt die Beschaffungsabteilung mit Informationen zum gewünschten Material und erstellt entsprechende Angebote. Eine entsprechende Meldung darüber geht an die Produktionsabteilung. Die Auftragsbestätigung und Rechnung des Lieferanten komplettieren den Beschaffungsprozess auf der dispositiven Ebene.

• Strategisches Management (Top-Management):
  Umfasst Grundssatzentscheidungen der betrieblichen Leistungserstellung. Strategische Entscheidungen sind langfristig.
• Taktisches Management (Middle Management):
  Konkretisierung der getroffenen startegischen Entscheidungen. Es ist Aufgabe der taktischen Planung, Ressourcen des Unternehmens so anzupassen, dass Ziele erreicht werden. Der Zeitraum ist mittelfristig.
• Operatives Management (Lower-Management):
  Trifft kurzfirstige Entscheidungen zur Umsetzung der Rahmenplanung.

Im Rahmen der Faktorkombination werden die Produktionsfaktoren kombiniert. Mit einem Input (Material, Maschinen, Personal, etc.) wird ein Output (Sachgüter und/oder Dienstleistungen) geschaffen.

Das umfassende System der Produktionsfaktoren erweitert die klassischen Produktions-faktorensysteme um Informationen, Objektfaktoren und Zusatzfaktoren.

Objektfaktoren: Z.B. bereitegstellte Halbfertigprodukte, zu transportierendes Gut
Subjektfaktor: Mensch
Zusatzfaktor: Faktoren, die für die Erstellung eines Produkts unentgeltlich oder entgeltlich eingesetzt werden, insbesondere Dienstleistungen, die von Betriebsfremden erbracht werden: z:B. Nutzung der materiellen Infrastruktur (Verkehrsinfratsruktur)

Alle Einrichtungen und technischen Anlagen, die für den betrieblichen Leistungsprozess notwendig sind. Sie bilden keinen Bestandteil des Fertigerzeugnisses.

Hilfsstoffe fliessen wie die Rohstoffe in das Fertigprodukt ein, gelten aber wegen ihres geringen Wertanteils als unwesentlicher Bestandteil.
Betriebsstoffe gehen nicht in das Fertigerzeugnis ein, sondern werden im Produktionsprozess verbaucht (z.B. Strom).

Produktivität = Produktmenge / Arbeits- oder Maschinenstunden

Wirtschaftlichkeit = Erträge / Aufwendungen oder Leistungen / Kosten

Umsatzentabilität = Gewinn / Umsatz

Eigenkapitalrentabilität = Gewinn / Eigenkapital

Liquidität =  Flüssige Mittel / Zahlungsverpflichtungen (beides im gleichen Betrachtungszeitraum)

ROI = (Gewinn / Umsatz) x (Umsatz / Kapital)

Gegenstand der Funktionsspezialisierung ist die Verwirklichung von Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung. Im Gegensatz dazu wird im Zuge der Prozessorientierung (Flussorientierung) eine Verbesserung der unternehmensinternen und –übergreifenden Waren- und Informationsströme angestrebt.

Ein Geschäftsprozess ist ein abgrenzbarer, meist arbeitsteiliger Vorgang, der zur Erstellung oder Verwertung betrieblicher Leistungen führt. Jeder Geschäftsprozess beinhaltet eine Trans-formation von Inputeinheiten in Output (Güter oder Dienstleistungen) mittels Ressourcen (Betriebsmittel und Mitarbeiter). Ein Geschäftsprozess (Hauptprozess) ist somit eine Folge zusammenhängender Aktivitäten (Teilprozesse), die in einer Leistungsbeziehung stehen und innerhalb einer bestimmten Zeitspanne nach bestimmten Regeln stattfinden. Für die Teil-prozesse können unterschiedliche Wege existieren (Prozessvarianten).

Primäre Geschäftsprozesse (Kernprozesse) erbringen direkte Leistungen für externe Kunden, während sekundäre Geschäftsprozesse (Management- und Unterstützungsprozesse) keinen direkten Bezug zum hergestellten Produkt haben und Leistungen für interne Kunden erbringen.

Prozesse werden nach den Kriterien Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität beurteilt. Drei weitere wichtige Kennzahlen zur Beurteilung von Geschäftsprozessen sind die Durchlaufzeit, die Output-Rate und der Bestand eines Prozesses. Den Zusammenhang zwischen diesen Kennzahlen beschreibt das Gesetz von Little.

Wir unterscheiden im Rahmen des vorliegenden Buchs zwischen zwei Modellen zur Effizienzsteigerung: dem Business Process Reengineering (radikale Veränderung) und dem KAIZEN-Konzept (kontinuierliche Veränderung).

Der Wertstrom setzt sich aus allen erforderlichen Tätigkeiten der Produktentwicklung, der Transformation im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung und dem Informationsmanagement zusammen. Alle Aktivitäten werden in einer umfassenden Wertstromanalyse im Hinblick auf die Schaffung von Nutzen für den Kunden analysiert und den drei Gruppen Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung, Scheinleistungen oder Blindleistungen zugeordnet.

• Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden
• Scheinleistungen:
  Nicht direkt wertschöpfende Aktivitäten, die jedoch nötig sind um Aktivitäten mit eindeutiger Wertschöpfung für den Kunden durchzuführen
• Blindleistungen:
  Aktivitäten, die für den Kunden keinen Wert erzeugen und vermeidbar wären

Wesentliche Charakteristika des SCM sind die ganzheitliche und integrierte Betrachtung von Supply Chains zur prozessorientierten Steuerung der Informations-, Güter- und Finanzflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette sowie die partnerschaftliche Kooperation der SC Mitglieder.

Die zurückgegangenen Effizienzsteigerungspotenziale von unternehmensinternen Prozessen, die verstärkte internationale Arbeitsteilung und somit räumlich weit verstreute Supply Chains sowie die gestiegene Komplexität und die verkürzten Produktlebenszyklen bei zugleich wachsender Artikelvielfalt führen zur unternehmensübergreifenden Suche nach Wettbewerbsvorteilen durch Betrachtung der gesamten SC.

Die Logistik übernimmt die Aufgabe der Gestaltung, Abstimmung und Steuerung der Material- und Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens und zwischen den Partnern der SC auf taktischer und operativer Ebene. Es wird dabei zwischen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik unterschieden.

Die durch Informationsmangel, Unsicherheit und Bündelung von Aufträgen verursachten Bedarfsschwankungen schaukeln sich entlang der SC auf und verursachen Kosten durch Überbestände bzw. Fehlmengen sowie starke Auslastungsschwankungen aller Unternehmen entlang der SC.

Beim SCOR-Modell werden sechs Hauptprozesse unterschieden. Diese sind Planung (plan) der Prozesse der Supply Chain, Beschaffung (source), Herstellung (make), Lieferung (deliver) und Rücksendungen (return) und Befähigung (enable).

Die Cash-to-Cash Cycle Time misst die Zeitdauer, wie lange eingesetztes Kapital von der Bezahlung von Material zu Produktionszwecken bis zur Bezahlung durch den Kunden gebunden ist

   Durchlaufzeit Eingangslager
+ Durchlaufzeit Leistungserstellung
+ Durchlaufzeit Ausgangslager
+ Durchlaufzeit Kundenforderung
- Durchlaufzeit Lieferantenverbindlichkeiten
= Cash-to-Cash-Cycle Time

Die Push-Pull-Perspektive unterscheidet alle Prozesse innerhalb der Supply Chain hinsichtlich ihres Prozessauslösers in eine der beiden folgenden Kategorien:

• Pull-Prozesse: Werden durch Kundenbestellung ausgelöst und werden daher auch als reaktive Prozesse bezeichnet.
• Push-Prozesse: Basieren auf Progonosen ohne Vorliegen von Kundenbestellungen und werden daher als spekualtive Prozesse bezeichnet.

Unter Beschaffung im weiteren Sinn versteh man alle Massnahmen zu Versorung des Unternehmens mit jenen Produktonsfaktoren, die nicht selbst erstellt werden.

Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle Massnahmen zur Versorgung des Unternehmens mit Material (Roh-,Hilfs- und Betriebsstoffe, Zulieferteile), Handelswaren, Erstzteilen und Dienstleistungen.

Transformationsprozees mit seinen 3 Ebenen:

- Güterebene

- Finanzebene

- Dispositive Ebene

Der Beschaffungsbegriff wird unterschiedlich weit gefasst, je nachdem welche Objekte
einbezogen werden.
Beschaffung im engeren Sinn umfasst alle Maßnahmen zur Versorgung der Unternehmung
mit den Objekten Material und Dienstleistungen. Dazu zählen:
Rohstoffe, z.B. Holz für die Produktion eines Bettgestells.
Hilfsstoffe, z.B. Leim und Schrauben.
Betriebsstoffe, z.B. Schmiermittel und Energie für Maschinen.
Zulieferteile, z.B. Polsterung für den Kopfteil des Bettes.
Handelswaren, z.B. Decken.
Ersatzteile, z.B. Bohrer oder Fräsköpfe.
Dienstleistungen, z.B. EDV-Leistungen, Reinigung oder Wachdienst.

Beschaffung im weiteren Sinn betrifft auch die Objekte Betriebsmittel, Personal,
Informationen und Kapital. Diese Objekte werden entweder vom Bedarfsträger oder von
spezialisierten Stellen (z.B. Anlagenwirtschaft) beschafft

Die Beschaffung bezeichnet den Prozess von der Bedarfsermittlung bis zum
Beschaffungscontrolling mit folgenden Teilprozessen:

• Die Bedarfsermittlung stellt Art, Menge, Zeitpunkt und Ort des Bedarfs aufgrund von Anforderungen der Bedarfsträger (Produktion bzw. Marketing) fest.
• Die Beschaffungsmarktforschung umfasst die Sammlung, Analyse, Aufbereitung und Weiterleitung von Marktinformationen für Beschaffungsentscheidungen.
• Die Make or Buy-Entscheidung betrifft die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug.
• Das Lieferantenmanagement bestimmt den Lieferantenkreis, wählt die Lieferanten aus, beurteilt und entwickelt sie nach Maßgabe der Lieferantenpolitik.
• Die Bestellung inklusive der Bestellabwicklung umfasst die Ermittlung von Bestellmengen und -zeitpunkten, die Vereinbarung der Lieferbedingungen, die Überwachung der Bestellung und die Kontrolle des Wareneingangs sowie die Prüfung und Erledigung der Rechnungen.
• Die Beschaffungspolitik formuliert Ziele, Grundsätze und Programme für die Beschaffung unter Berücksichtigung der übergeordneten Unternehmenspolitik.
• Das Beschaffungscontrolling unterstützt die Entscheidungsträger der Beschaffung durch Informations- und Koordinationsleistungen.

An den Prozessen der Beschaffung sind die Bedarfsträger, der Absatz/die Kunden, die
Lieferanten/Third Parties und die Beschaffungsspezialisten beteiligt.

• Bedarfsträger sind alle betrieblichen Stellen/Bereiche, die Güter oder Dienstleistungen verbrauchen und durch Ihre Bedarfsanforderungen den Beschaffungsprozess auslösen (z.B. die Produktion in Industriebetrieben oder die Vertriebsstellen im Handel).
• Bei der Auftragsfertigung lösen Aufträge von Kunden (z.B. ein Auftrag zur Lieferung einer Spezialmaschine) unter Einschaltung des Absatzes den Beschaffungsprozess aus.
• Lieferanten sind Adressaten der Bestellungen von Gütern und Dienstleistungen. So genannte Third Parties erbringen im Auftrag der Lieferanten oder der Abnehmer spezielle Dienstleistungen, z.B. Transport- oder Lagerdienste.
• Die Beschaffungsspezialisten sind als Institution an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und dem Beschaffungsmarkt angesiedelt

Versorgungssicherheit ist das Sachziel, Versorgungswirtschaftlichkeit das Formalziel der Beschaffung.

• Die Erhöhung der Versorgungssicherheit verursacht zusätzliche Kosten (i.d.R. Lagerkosten) und verschlechtert damit die Versorgungswirtschaftlichkeit. Die Steigerung der Versorgungswirtschaftlichkeit (z.B. Kostensenkung durch Lagerabbau) verschlechtert die Versorgungssicherheit.
• Der Zielkonflikt kann dadurch gelöst werden, dass ein bestimmter Servicegrad (als Maßzahl der Versorgungssicherheit) festgelegt wird, der mit möglichst geringen (vertretbaren) Kosten erreicht werden soll

•  Erhöhung des Zukaufsanteils (Outsourcing)
•  Dienstleistungseinkaufs
•  Single Sourcing (ein einziger Lieferant) und Global Sourcing )internationale Beschaffungaktivitäten)