General Management

1.) Strategische Ziele --> Qualitative Ziele, geben Art und Entwicklung vor, was soll erreicht werden? z.B. Branchen Leader Weltweit 

2.) Geschäftsbereich Ziele --> z.B. In London die #1 der 5 * Hotels  

3.) Funktionsbereichziele --> Welches Person muss man rekrutieren, damit man das erreicht?

4.) Operattive Ziele --> Konkretisieren die str. Ziele und treffen konkrete Aussagen, zeitlich, räumlich, was müssen die MA machen damit... z.B. Kosten 2 % senken in der Küche - MAssnahme weniger Food waste

1.) Swot und Tows

2.) Langfristige Entwicklung definieren 

3.) Entsten einer Vision, Mission und der Grundwerte

4.) Daraus resultiert ein Oberziel

5.) Strategische Ziele werden definiert und heruntergebrochen

• LZ: Wir generieren im Jahr 2021 5 % mehr Bankette und Seminare als 2020
• FZ: Wir steigern den Jahresgewinn um 2 % zum Vorjahr 
• PZ: Wir bieten für alle MA mindestens 12 Kurzschulungen im Jahr an
• SZ: Wir kaufen ab 2021 unsere Produkte zu mind. 70 % aus regionaler Produktion und unterstützen die Bauern aus der Region.

• Unternehmenserfolg
• Gästezufiedenheit
• Dienstleistungsqualität

SMART Modell definiert die Eigenschaft, die Ziele besitzen sollten, um Umsetzbar zu sein.

• Spezifisch 
• Messbar
• Attraktiv
• Realistisch 
• Terminiert

1. Zielharmonie oder Zielkongruenz = Die Ziele verstärken sich gegenseitig
2. Zielneutralität oder Ziedifferenz = Die Ziele beeinflussen sich nicht gegenseitig
3. Zielkonflikt = Die Ziele be- oder Verhindern sich gegenseitig

• Steuerunsfunktion
• Koordination
• Orientierung
• Rahmensetzung
• Identifikation mit UN
• Motivation und Leistungssteigerung 

• Auf welche Wettbewerbsvorteile soll unser Betrieb hinarbeiten?
• Welches Wettbewerbsfeld wollen wir nutzbar machen?
• Welches Innovationsverhalten gedenken wir anzustreben? (Pionier oder Nachmacher)

Aus den Ergebissen der SWOT Analyse und der TOWS Matrix können die sogenannten Normstrategien hergeleitet werden.

1. SWOT Analyse: Kernkompetenz und Besonderheit erruieren 
2. TOWS Matrix: 
3. Strategische Option: 
4. Strategie Wahl: Stimmen die hoteleigenen Kompetenzen mit den Anforderungen überein, kann ein strategischer Fit erreicht werden.

• Generelle Stossrichtung
• Grundlegende Entwicklungsrictung
• Treffen Entscheidungen über die Zusammensetzung der Geschäftsfelder
• Marken sowie deren Entwicklung 

• Wo wollen wir konkurrieren?
• In welchen, Geschäftsfeldern möchte das Unternehmen tätig sein?
• Wie können wir Wettbewerbsfähig sein?

1. Unternehmensstrategie: Wo wollen wir konkurrieren? in welchen Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein?
2. Geschäftsbereichstrategie: Wie wollen wir in den einzelnen Geschäftsfeldern Wettbewerbsvorteile erlangen?
3. Funktionsbereich: Wie unterstützt die Funktionsbereichsstrategei die Übergeordnete Strategie?

• Unter der Unternehmensleitung - weitgehend selbstständige Sparten
• Sparten sind relativ Autonom und stellen ein Unternehmen im Unternehmen dar
• Sparten sind eigentlich wie kleine Firmen für sich
• Divisionsbildung nach unterschiedlichen Aspekten ( Produkt, Leistung, Region)
• Es gibt jedoch Sparten die Querschnittfunktionen wie Buchhaltung, IT und Kommunikation übernehmen, diese sind für alle anderen Sparten zuständig und nicht wie die anderen ein Profitcenter, sondern ein Cost Center, da sie bloss Kosten verursachen und nicht generieren.

• Vorteil: Entlastung der Unternehmensleitung, mehr Hinwendung zum Produkt, Überschaubarkeit, Mehr Autonomie dadurch mehr Motivation der Führungskräfte der Centers.
• Nachteil: Sparten können sich unter Umständen konkurrieren, kein Miteinander mehr, Spartenziel wird plötzlich vor Unternehmensziel gesetzt

Eine mehrdimensionale Organisationsform, bei der sich die 1.) objektorientierte (Objektmanager, sprich -> GM - Stadthotels) und die 2.) funktionsorientierte (Funktionsmanager)  Organisationsstrukturen überlagern.

• Entscheid wird gemeinsam von Objektmanager und dem jeweiligen Funktionsmanager gefällt 
• Im Clinsch befindet sich eine Stelle der mit dem Druck von zwei Fronten umgehen muss
• z.B. Objektmanager --> GM / Funktionsmanager --> Zentrakereinkauf im Clinsch = F&B Controller 
• Abwicklung von Aufgaben, benötigt unglaublich viel Zeit und Nerven, da niemand das Autonoierecht besitzt = Situation ist aber gewohlt, da man provozieren will, dass gemeinsam nach einer Lösung gesucht wird. 
• Kann in Konflikt entarten 
• Für die Gastronomie und Hotellerie vielleicht etwas weniger gut geeignet

Leitungsspanne: Wie viele MA sind einer Leitungsfunktion zugeordnet resp. unterstellt.

Leitungstiefe: Die Anzahl der hirarchischen Ebenen.

Auf diesen Grundsätzen ist schliesslich auch die steile und oder fache Hierachie aufgebaut

Definition: Die Ablauforganisation befasst sich mit der zeitlich-logischen Reihenfolge der Aufgaben innerhabl eines Unternehmens, also den Aufgabenerfüllungsprozessen. Z.B. Detailierter Check-In Prozess 

Ziel: Möglichst effiziente Regelung der Prozesse und somit der dynamischen Beziehungen eines Unternehmens. 

1. Der Input, der auslöser der Aufgabe
2. Verrichtung, die für die Erfüllung der Aufgabe notwendigen Tätigkeiten 
3. Der Output, das Ergebnis der Aufgabe

Die einzelnen Aufgaben oder Teilprozesse werden in einer  zeitlich - logischen Abfolge dargestellt.

• Eher Komplex
• Konstant immer wieder auftritt
• Abhängigkeit
• Wiederholungshäufigkeit 

• Max. Kapazitätsauslastung
• Minimierung der Durchlaufzeit
• Steigerung der Qualität & Felxibilität

• Ist eine Ablauforganisationsdarstellung
• Für umfassende Abläufe geeignet
• Ein Prozess mit vielen Entscheidungen
• Es werden standardisierte Symbole als Darstellung, der vereinfachung wegen verwendet

• Und - Verzweigung
• Oder - Verzweigung
• Und / Oder - Verzweigung
• Verknüpfung
• Rückkoppelung 

Swimm Lanes Raster

• Aufgabenträger ist klar
• Aktivität und dazugehörige Aufgabentäger scheinen klarer
• Welche Aufgabe wird von wem erledigt

• Höhere Gewalt
• Mechanische Probleme
• Menschliches Versagen
• Managemententscheidungen und Managementversäumnisse (Verkennung von Problemen) --> Zu 60 % aller Krisen 

Aus dem Grund wird klar wie existenziell wichtig gute Führungskräfte sind!

1. Erkennung potenzieller Risiken 
2. Analyse der Ursachen (Warum für Firma Risiko, Warum kann es kommen)
3. Eintrittswahrscheinlichkeit (Glasbruch hohe EW)
4. Auswirkung Qualitativ und Quantitativ (...jedoch tiefe Auswirkung)
5. Definition von Massnahmen (zum Managen oder reduzieren von Risiken)
6. Überwachung von Risiken, anhand von Indikatoren (Fixe Daten in der Firmenagenda setzen alle 3 Monate)

• In Betrachtung des Nutzens durch das Risikomanagement, darf der Kostenaspekt jedoch nicht ausser Acht gelassen werden
• Richtig eigesetzt bringt das RM einen hohen Nutzen für das Unternehmen
• Die dafür eingesetzten Kosten dürfen den Nutzen jedoch nicht übersteigen
• Ausgewogener Einsatz der Massnahmen im Verhältnis zu den möglichen Risiken
• Sonst wäre das Risikomanagement sehr kontraproduktiv

Ein Risiko ist definiert duch die Eintrittswahrscheinichkeit eines Schadenereignisses multipiziert mit der Grösse des Schadens.

Geld resp. Kosten 

• Man kann die Grösse der Risiken schon in das Pricing mit ein kalkulieren.

1. Die allgemeine Wirtschaftlichelage verschlechter sich
2. Neue Konkurrenten, Kunden fragen ein Gut nicht mehr nach oder Stammkunden springen ab (Hotellerie)
3. Debitorenverlust
4. Instabile Politische Lage, Durch Instabilität geben Menschen im Land weniger Geld aus

• Systematische Handhabung der Risiken 
• Vermeidung oder Minderung von Schaden
• Proaktives und umfassendes Handeln 
• Initiiert alle Tätigkeiten, die der Erkennung, Einschätzung, Bewertung, Bewätigung und Überwachung der Risiken dienen.

1. Risikoidentifikation --> Auflistung aller Risiken in Szenarien
2. Risikoanalyse / Risikoeinschätzung --> Bewertung der Szenariern mittels Eintrittswahrscheinlichkeits-/ Schadenspotenzialkriterien)
3. Risikobewältigung --> Massnahmen definieren, die das Risiko vermeiden oder verringern
4. Risikoüberwachung --> Bewerkstelligung, dass die Massnahmen zur Risikobewältigung korrekt umgesetzt werden.

Welche Risiken bedrohen das Unternehmen?